行业竞争分析与公司层战略
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战略管理MBA4内部环境
取胜的关键力量不是来自于有吸引力 的市场领域，而是公司卓越的、专有 的、难以仿效的、可持续提高的战略 资源与核心能力
内部资源、能力分析的思路 战略竞争力
核心竞争力
产生竞争优势 的资源与能力
发现核心 竞争力
竞争优势
能力
一组资源 的整合
资源
* 有形 * 无形
持久性竞争 优势的标准
* 有价值的 * 稀缺的 * 难以模仿的 * 不可替代的
核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特 别是关于如何协调不同的生产技能和有 机结合多种技术的学识。”
——普拉哈拉德、哈默 core competences are the collective learning in the
organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.
营销能力分析—产品竞争能力
产品竞争能力分析 为改进产品组合和开发新产品指明方向，包括对 各产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结 构性等方面的分析
产品市场地位：知名度、美誉度、产品形象、市场占有率 和市场覆盖率
产品收益性：ABC分析、边际利润分析和量本利分析 产品成长性：销售增长率、市场扩大率 产品竞争性：质量、外观、包装、价格、服务等 产品结构性：产品线及产品组合
财务 企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了 资产负债率、资金周转率、可支配现
资源 企业的投资能力和资金使用的弹性
金总量；信用等级
有 形
实物 资源
企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业 土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的 能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准
内部资源、能力分析的思路 战略竞争力
核心竞争力
产生竞争优势 的资源与能力
发现核心 竞争力
竞争优势
能力
一组资源 的整合
资源
* 有形 * 无形
持久性竞争 优势的标准
* 有价值的 * 稀缺的 * 难以模仿的 * 不可替代的
核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特 别是关于如何协调不同的生产技能和有 机结合多种技术的学识。”
——普拉哈拉德、哈默 core competences are the collective learning in the
organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.
营销能力分析—产品竞争能力
产品竞争能力分析 为改进产品组合和开发新产品指明方向，包括对 各产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结 构性等方面的分析
产品市场地位：知名度、美誉度、产品形象、市场占有率 和市场覆盖率
产品收益性：ABC分析、边际利润分析和量本利分析 产品成长性：销售增长率、市场扩大率 产品竞争性：质量、外观、包装、价格、服务等 产品结构性：产品线及产品组合
财务 企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了 资产负债率、资金周转率、可支配现
资源 企业的投资能力和资金使用的弹性
金总量；信用等级
有 形
实物 资源
企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业 土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的 能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准
对公司战略发展部的认识和理解
对公司战略发展部的认识和理解一、公司战略发展部的定义公司战略发展部是企业中负责制定和实施公司战略的部门。
该部门的职责是研究市场动态、竞争对手情况以及企业内外环境，制定适应企业发展需要的战略，并推动实施，以提高企业的竞争力和持续发展。
它是企业决策层中非常重要的一个部门，直接影响着企业的发展方向和决策结果。
二、公司战略发展部的职责和任务1. 制定和调整公司战略公司战略发展部负责制定公司的长期战略以及中期和短期的战略规划。
他们需要研究市场趋势、行业竞争情况、内外部环境变化等因素，制定适应企业发展的战略目标和战略计划，并及时调整和优化。
2. 分析和评估战略风险和机会公司战略发展部需要对潜在的战略风险和机会进行分析和评估。
他们需要识别可能影响企业战略实施的因素，为企业决策层提供相关的信息和建议，以帮助企业降低风险、抓住机遇。
3. 监测和评估竞争对手情况公司战略发展部需要紧密监测和评估竞争对手的动态。
他们需要分析竞争对手的战略举措、市场份额、产品创新等情况，从而对企业的竞争优势和劣势有一个清晰的认识，并提出相应的对策和反击。
4. 推动战略实施和落地制定战略只是一个开始，更重要的是将战略落实到具体的行动中。
公司战略发展部需要与各部门紧密合作，推动战略的实施和落地。
他们需要协调资源、解决问题、跟踪推进情况，并监测战略实施的效果和成效。
三、公司战略发展部的重要性和价值公司战略发展部在企业中具有重要的作用和价值。
以下是几个方面的讨论：1. 帮助企业找到发展定位和方向公司战略发展部通过对市场和竞争环境进行深入研究，帮助企业找到适应自身条件和市场需求的发展定位和方向。
他们能够根据企业的核心竞争力和资源禀赋，为企业提出战略选择和推荐，从而指导企业的长期发展。
2. 领导组织变革和转型现代企业面临着激烈的市场竞争和不断变化的商业环境，需要不断进行组织变革和转型。
公司战略发展部在这一过程中扮演着重要的角色，他们需要引领组织变革，推动企业转型，以适应市场的需求和行业的发展。
管理学原理第5章 竞争战略
例：惠普的经营目标
要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力 向共同的目标努力，避免目标不一致的情况。- HP创始人 之一戴维.帕卡德 惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从 来没有把利润放在所有考虑问题之外。-HP的创始人之一比 尔· 休利特 HP的公司目标自1957 年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡 德制订，几十年来一直指引着公司的发展。 包括7个方面：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行 业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并 形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团 队领导力提升和社会责任。
企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经 济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 经济目标与非经济目标；主要目标与从属目标；目标体系
基本目标构成
经济收益：是企业生存发展的基本条件，是衡量经
营活动效果的基本尺度，是满足各方面要求实现其他 目标的前提。
企业组织发展：是企业基本目标的核心所在，是真
T
劣势
外部威胁(T) 1, 2, 3, …
ST 战略 利用内部优势 回避外部威胁
多种经营战略，利 用优势，寻找机会
WT 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
防御型战略，业务 调整,设法避开风险
第二节 企业竞争战略
市场竞争的优劣 非直接竞争的战略态势 基本竞争战略
一、市场竞争的优劣
优势（竞争意义）
三、SWOT分析法
SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发 展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重 要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出 企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择 所要从事的战略。 SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势 和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
市场竞争战略ppt课件
企业的核心能力
企业像一棵树：
最终产品
核心产品 核心能力
10
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
第二节 企业一般竞争战略
公司层战略
ห้องสมุดไป่ตู้稳定型、增长型、紧缩型、混合型
五种竞争力量模型
新进入者
新进入者的威胁
供应商
讨价还价能力
行业内现有企业 间的竞争
讨价还价能力
用户
替代品或服务的威胁
替代品生产者
3
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12
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营销竞争战略
Market Leader
Motorola, a market leader, is looking to expa nd total mar ket, so it emphasizes the over all need for pagers, while making it cle ar tha t its product can fulfill that need.
营销竞争战略
Here, Oldsmobile is making cars that resemble its foreign competitors, then appealing to customers to buy these domestic cars.
企业像一棵树：
最终产品
核心产品 核心能力
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第二节 企业一般竞争战略
公司层战略
ห้องสมุดไป่ตู้稳定型、增长型、紧缩型、混合型
五种竞争力量模型
新进入者
新进入者的威胁
供应商
讨价还价能力
行业内现有企业 间的竞争
讨价还价能力
用户
替代品或服务的威胁
替代品生产者
3
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营销竞争战略
Market Leader
Motorola, a market leader, is looking to expa nd total mar ket, so it emphasizes the over all need for pagers, while making it cle ar tha t its product can fulfill that need.
营销竞争战略
Here, Oldsmobile is making cars that resemble its foreign competitors, then appealing to customers to buy these domestic cars.
第六章公司层战略
4、寻求共享活动的机会。 • 企业应该将现有业务单位中最能共享的活动，如对 强大的分销渠道进行分类，集中使用。
5. 当共享活动的机会越来越少，甚至完全消失的时 候，设法通过技能转移来达到多元化。
• 企业可以通过购并来追求这一战略；
• 如果现有的业务单位具有某些重要技能并且很容易 就进行转移，成立一家新企业也不失为一种好办法。
• 单一业务型：95％来自某一业务。 • 主导业务型：70％－95％来自某一业务。 • 相关约束型：超过70％来自主要业务，共享 产品、技术、分销渠道。 • 相关联系型：不到70％来自某一业务，业务 联系有限。
三、多元化战略的途径与措施
1. 确定现有业务单位之间的关系。企业可以从目前业 务单位的资产组合中，找出所有共享活动或者技能转 移的机会，进而形成公司战略。 2. 选择能够成为公司战略基础的核心业务。 • 首认清自己的核心业务。核心业务是那些处于有吸
6. 当管理技能适当，或者目前并没有良好的机会建 立企业内部的交互关系时，采用企业重组战略。
• 当企业发现一家经营不善的公司，而且它本身具 有足够的管理能力和资源的时候，可以运用企业重 组战略。 • 资本市场越发达，企业越需要谨慎对待多元化。
7. 发放股息、红利，以使股东能够成为资产组合的 控制者。
引力的行业之中、有形成持续竞争优势的潜力、与 其它业务单元有重要的关系、以及能够提供某些技 能或者活动作为多元化的基础。 • 研究表明，现有业务进行地域扩张，失败的概率比 多元化要小得多。
3. 创造水平式的组织机制，以促进核心业务间的交 互关系，并形成未来相关产业多元化的基础。 • 强调跨业务单位的合作关系，有组织地对业务单位 进行分组、修改激励方式、逐步建立强烈的企业认同 意识。
• 发放股息、红利，要比那种基础不稳的、损耗股 东价ห้องสมุดไป่ตู้的多元化要更好一些。
5. 当共享活动的机会越来越少，甚至完全消失的时 候，设法通过技能转移来达到多元化。
• 企业可以通过购并来追求这一战略；
• 如果现有的业务单位具有某些重要技能并且很容易 就进行转移，成立一家新企业也不失为一种好办法。
• 单一业务型：95％来自某一业务。 • 主导业务型：70％－95％来自某一业务。 • 相关约束型：超过70％来自主要业务，共享 产品、技术、分销渠道。 • 相关联系型：不到70％来自某一业务，业务 联系有限。
三、多元化战略的途径与措施
1. 确定现有业务单位之间的关系。企业可以从目前业 务单位的资产组合中，找出所有共享活动或者技能转 移的机会，进而形成公司战略。 2. 选择能够成为公司战略基础的核心业务。 • 首认清自己的核心业务。核心业务是那些处于有吸
6. 当管理技能适当，或者目前并没有良好的机会建 立企业内部的交互关系时，采用企业重组战略。
• 当企业发现一家经营不善的公司，而且它本身具 有足够的管理能力和资源的时候，可以运用企业重 组战略。 • 资本市场越发达，企业越需要谨慎对待多元化。
7. 发放股息、红利，以使股东能够成为资产组合的 控制者。
引力的行业之中、有形成持续竞争优势的潜力、与 其它业务单元有重要的关系、以及能够提供某些技 能或者活动作为多元化的基础。 • 研究表明，现有业务进行地域扩张，失败的概率比 多元化要小得多。
3. 创造水平式的组织机制，以促进核心业务间的交 互关系，并形成未来相关产业多元化的基础。 • 强调跨业务单位的合作关系，有组织地对业务单位 进行分组、修改激励方式、逐步建立强烈的企业认同 意识。
• 发放股息、红利，要比那种基础不稳的、损耗股 东价ห้องสมุดไป่ตู้的多元化要更好一些。
第七章 战略管理
1、SWOT分析法
（2）内部环境优势劣势分析
主要是分析企业内部拥有的资源能力与外部 竞争者相比较。
主要有四个方面的比较：营销能力、财务能 力、制造能力、组织能力 例：海尔电脑内部环境分析 优势：公司品牌、现金流量、领导力
劣势：产品品牌、产品质量、产品市场份额 、规模经济、技术
海尔电脑通过SWOT分析后的行 动方案
一、基本战略
（二）一体化战略 若干个关联单位组合在一起形成的经营联合体。 （1）纵向一体化（垂直一体化） 生产或经营过程相互联系的企业实现一体化。 A、后向一体化：收购兼并联合上游业务，拥有或控 制供应系统。 例：波导公司开一家塑料厂、全兴集团控股九兴 B、前向一体化：收购兼并联合下游业务，拥有或控 制营销渠道系统。 例：纺织公司开一家服装厂、希望集团发展养殖业
2、确定企业使命的意义
（1）让人们明白企业存在的原因和理由 （2）引导企业的决策思想和观念 （3）有利于树立企业形象 案例：三鹿集团的企业使命：为大众健康、 为农民致富、为员工成长 实质：为了赚钱，不择手段。把大众健康搞 垮、把农民搞穷、把员工搞下岗
二、战略分析
（一）外部环境分析（主要分析环境中的机 会和威胁） 1、宏观环境分析：政治法律、经济、社会文 化、自然、技术 2、微观环境分析 （1）行业生命周期分析
二、竞争型战略
（三）聚焦战略 聚焦战略指公司把优势资源集中于某一 个特定的细分市场，在该细分市场建立起 比较竞争优势。 例：非常可乐
三、扩张战略
（一）多元化战略：同时经营两种以上基本用途 不同的产品或服务。 例：希望集团 1、同心多元化：老技术、新业务、新市场 例：猪饲料→鱼饲料、鸡饲料、鸭饲料、鹅饲料 2、水平多元化：新技术、新业务、老市场 例：希望火腿肠、希望牛奶 3、综合多元化：新技术、新业务、新市场 例：希望房地产、希望零售业
五粮液公司战略与竞争战略
152,029.09 525,530.04
282,252.57
46,623.63
83.25
30.67
63.48
28.47 98.40
国外（售进出口公司）（地区）
8,558.95
29
1.60
资料来源：上市公司2009年中报
主要控股公司及参股公司的经营情况及业绩
2006-08-09 对外投资公告 公司与五粮液集团公司共同出资 2,000万元设立“五粮液大世界（北京） 商贸有限公司”，本公司出资1,900万元 ，占95%股权，五粮液集团公司出资100万 元，占5%股权。新公司的工商营业执照登 记事宜已经完成。
7
品牌战略
1、品牌定位 • 最初的品牌定位：“中国酒业大王” • 近几年的品牌定位：“五粮液，您一生的选择” 这种转变，实现了五粮液品牌从酒到生活品味的转变 2、品牌营销 • 善于宣传造势，强调历史与现代的融合 五粮液高扬复兴中国酒文化的旗帜，给五粮液品牌赋予“ 中庸和谐”的文化内涵，以便更好的拓展国际市场 3、品牌延伸 • 先扩张, 后收缩, 重点打造大品牌。 为了应对多元化急剧扩张导致的品牌混乱，五粮液开始进 行品牌整合，实行“1+9+8品牌战略”
白酒行业结构பைடு நூலகம்
浓香型依然占据白酒市场主导地位的现状将继续保持
我国白酒五大香型销量比重
19
三
战略分析
2013-7-15
20
五粮液战略分析
买断经营带来的改变
• 买断经营模式的创立，改变了五粮液的产销规模 、产品结构与资源整合能力。 • 开启了买断经营，五粮液集团高峰时期一度达到 上百个品牌。 • 伴随着系列品牌的急速扩张，五粮液在全国有两 张直达县、乡的销售网络：一张是五粮液自己掌 控的，包括八大片区、数十家专销公司和300多家 专门 店在内的网，另一张网是嫁接、整合几十个 系列品牌而建成的网。
282,252.57
46,623.63
83.25
30.67
63.48
28.47 98.40
国外（售进出口公司）（地区）
8,558.95
29
1.60
资料来源：上市公司2009年中报
主要控股公司及参股公司的经营情况及业绩
2006-08-09 对外投资公告 公司与五粮液集团公司共同出资 2,000万元设立“五粮液大世界（北京） 商贸有限公司”，本公司出资1,900万元 ，占95%股权，五粮液集团公司出资100万 元，占5%股权。新公司的工商营业执照登 记事宜已经完成。
7
品牌战略
1、品牌定位 • 最初的品牌定位：“中国酒业大王” • 近几年的品牌定位：“五粮液，您一生的选择” 这种转变，实现了五粮液品牌从酒到生活品味的转变 2、品牌营销 • 善于宣传造势，强调历史与现代的融合 五粮液高扬复兴中国酒文化的旗帜，给五粮液品牌赋予“ 中庸和谐”的文化内涵，以便更好的拓展国际市场 3、品牌延伸 • 先扩张, 后收缩, 重点打造大品牌。 为了应对多元化急剧扩张导致的品牌混乱，五粮液开始进 行品牌整合，实行“1+9+8品牌战略”
白酒行业结构பைடு நூலகம்
浓香型依然占据白酒市场主导地位的现状将继续保持
我国白酒五大香型销量比重
19
三
战略分析
2013-7-15
20
五粮液战略分析
买断经营带来的改变
• 买断经营模式的创立，改变了五粮液的产销规模 、产品结构与资源整合能力。 • 开启了买断经营，五粮液集团高峰时期一度达到 上百个品牌。 • 伴随着系列品牌的急速扩张，五粮液在全国有两 张直达县、乡的销售网络：一张是五粮液自己掌 控的，包括八大片区、数十家专销公司和300多家 专门 店在内的网，另一张网是嫁接、整合几十个 系列品牌而建成的网。
第五章公司层战略
Ch6-7
纵向一体化的风险
1、提高公司在行业中的投资，增加商业风险。 、提高公司在行业中的投资，增加商业风险。 2、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢。 、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢。 3、易出现生产能力不平衡的问题。 、易出现生产能力不平衡的问题。 4、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力。 、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力。 5、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大。 、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大。
Ch6-21
相关业务的价值链
代表性的价值链活动
Business A
Support Activities
Supply Chain Activities Sales and Marketing Customer Service
Technology
Operations
Distribution
Competitively valuable opportunities for technology or skills transfer, cost reduction, common brand name usage, and cross-business collaboration exist at one or more points along the value chains of A and B
• 防卫或获取市场支配能力
——汽车制造商，构筑自己的销售体系 汽车制造商， 汽车制造商 ——炼铝业，低价格的资源供应 炼铝业， 炼铝业 ——争价力问题 争价力问题
• 进入新领域
当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇 时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式
Ch6-6
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4. 对于购买者的产品质量和服务来说，产品并 不重要。
5. 购买者具有后向一体化的威胁。
11.12.2020
可编辑ppt
8
替代品的威胁
❖ 替代品的性价比 ❖ 替代成本 ❖ 买方对替代品的偏好
11.12.2020
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9
行业内部竞争
❖ 竞争者众多而且规模和能力相当。没有权威 的领导者，对领导地位的竞争也十分激烈。
❖ 测试。传统的医药公司对目标分子的作用和化学属 性知之甚少，只是一味地对各种药物进行试验。他 们的成功大多依赖于分子药源库的规模。
❖ 组合。化学家把极富希望化学原子精确有序地组合 在一起。
11.12.2020
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13
传统医药行业的价值链
❖ 动物实验：先在小的动物身上测试安全性能， 然后在大的动物身上测试其预计性能的有效 性。
11.12.2020
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19
传统公司的战略选择
❖ 生产出能治愈更多疾病的药物。 ❖ 使研究和发展花费更少。 ❖ 加速R&D来获取更多的专利利益时间。 ❖ 一体化和规模化战略。公司规模巨大，垂直
一体化、从药源库的化合物，到药物营销。 ❖ 核心竞争力--经济规模。
11.12.2020
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❖ 卖方市场：在传统的工业中，买主是弱势群体，是 卖方市场。
❖ 当前医疗和医药行业的结构是什么？为什么许多民 营机构都在积极进入？
11.12.2020
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12
传统医药行业的价值链
❖ 初始搜寻。搜寻药源库,看是否有什么可以用作药物 的化合物。但是，由此搜集而来的化合物极少能成 为有效的药物。
❖ 公司越多，机会主义越弱，协调困难。竞争 无对象，价格战。
❖ 行业增长缓慢，为市场份额竞争激烈。
❖ 产品或服务无差异。
❖ 企业的同质性低，产品结构，关注的领域和 组织结构很不相同，合作困难。
11.12.2020
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行业内部竞争
❖ 固定成本及退出障碍非常高，产品易腐坏。 ❖ 生产能力经常急剧扩张。重复建设。 ❖ 张瑞敏谈价格战。反复降价，重复库存，用
竞争者
社会的
社会态度、信念与
价值观人口的年龄结构与Fra bibliotek教育程度
绿色化
3
行业分析的框架与工具
❖ 什么是五力分析？
替代品的威胁
供应商的谈判力
竞争对手
买方的谈判力
潜在进入者 的威胁
11.12.2020
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4
雅格尔的一体化战略
❖ 进入布料纺织行业，控制上游原料供给； ❖ 保证制衣行业； ❖ 建立布料和成衣销售网络。 ❖ 问题何在？
活 动
(benchmarking & ethical conduct)
进货物流 生产作业 发货物流 市场销售 服务
11.12.2020
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18
产业链利润结构
利 润 率 （%）
A
C D
E B
0 产业链各市场领域利润占总利润份额（%） 100
❖ 微软公司：通过控制产业链的关键环节来驱动整 个产业链沿着对自己最为有利的方向发展
之间的关系。
11.12.2020
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2
经济的
要素市场与供给水平 劳动力市场 价格水平 财政与税收政策 顾客因素 资本市场：利率、汇 率与融资 WTO
技术的
技术变革 技术替代
11.12.2020
PEST分析
供应商
相关利益
集团
组织
顾客
政治的
政治环境 法律环境 政府管制 产业政策
政府
合作伙伴
可编辑ppt
11.12.2020
可编辑ppt
5
进入者的威胁
❖ 进入目的：资金雄厚，不求短期利润，抢占 市场。
❖ 进入障碍：经济规模，产品区别，资金要求， 独立于规模之外的成本劣势，经销渠道，政 府政策
❖ 为什么民营制造企业要大举进入医院行业？ 如浙江三星集团。
11.12.2020
可编辑ppt
6
供应商的谈判力量
的不是自己的钱，不为顾客创造价值。
11.12.2020
可编辑ppt
11
传统的医药行业结构
❖ 高价格：黄金$10/克, 荷尔蒙超过 $20,000/克，并 且美国一年的供给人均小於一克。
❖ 高利润：医药的年销售额总计到300亿美元而且利润 非常可观。在1996年，十个最大的药公司的平均利 润是30%。
16
价值链的功能
❖ 是否价值链的每个环节都相当重要？ ❖ 价值链的哪些部分可以外包？ ❖ 决定公司的边界。
11.12.2020
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17
价值链分析
企业基础设施（管理）
支
持 人力资源管理（生产、管理、营销、购买）
活
动
技术开发（研发、营销、生产）
采购（购买、生产、管理、营销）
基
本
各活动成本相对于竞争对手的地位
第二讲：企业竞争战略 ---环境、行业竞争分析与公司层战略
中山大学岭南学院
张建琦 教授 博士生导师 陈宏辉 副教授 博士
11.12.2020
可编辑ppt
1
案例：美国医药行业
研究案例的目的：
❖ 引导我们考虑导致公司的一体化和非一体化 的因素.
❖ 公司成功实行一体化和非一体化的条件。 ❖ 公司进行外包的条件。 ❖ 技术变革、价值链、核心竞争力和公司战略
20
技术、行业结构与价值链变化
❖ 新技术诞生。生物技术公司不需使用筛选药 源库就能提取蛋白质。生物技术公司的成功 基于 DNA细胞重组技术。
❖ 科学性。大量快速筛选: 这些数据库提供了 人体在分子水平上的运行模式，以及辨识目 标分子的多种途径。
11.12.2020
可编辑ppt
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价值链中的价值活动
基本活动 成交供应商 及其成本 和外部物流
生产
外部物流 销售和市场 服务
利润空间
辅助活动 及其成本
11.12.2020
产品 R & D, 技术，系统开发 人力资源管理 总管理机构
可编辑ppt
(Adopted from Porter, 1985)
1. 供给被少数公司垄断 2. 产品独一无二，变更供应商的成本较高 3. 供应商在同行业中不必与其他产品进行激烈
竞争。 4. 具有前向一体化的威胁。 5. 购买者对供应商无足轻重。
11.12.2020
可编辑ppt
7
买方的谈判力量
1. 购买的数量多。 2. 其购买的产品是标准化的或无差别。
3. 其购买的产品是购买者产品成本的重要组成 部分。
❖ 专利申请
❖ 临床试验：在动物试验之后，被允许进入临 床试验。
❖ 申请政府的生产许可。
11.12.2020
可编辑ppt
14
传统医药行业的价值链
初始搜寻 试验 动物实验 专利申请 临床试验 官方授权
临床前
(Average Cost $205 M) 平均费用
临床
(Average Cost $99 M) 平均费用
5. 购买者具有后向一体化的威胁。
11.12.2020
可编辑ppt
8
替代品的威胁
❖ 替代品的性价比 ❖ 替代成本 ❖ 买方对替代品的偏好
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行业内部竞争
❖ 竞争者众多而且规模和能力相当。没有权威 的领导者，对领导地位的竞争也十分激烈。
❖ 测试。传统的医药公司对目标分子的作用和化学属 性知之甚少，只是一味地对各种药物进行试验。他 们的成功大多依赖于分子药源库的规模。
❖ 组合。化学家把极富希望化学原子精确有序地组合 在一起。
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传统医药行业的价值链
❖ 动物实验：先在小的动物身上测试安全性能， 然后在大的动物身上测试其预计性能的有效 性。
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传统公司的战略选择
❖ 生产出能治愈更多疾病的药物。 ❖ 使研究和发展花费更少。 ❖ 加速R&D来获取更多的专利利益时间。 ❖ 一体化和规模化战略。公司规模巨大，垂直
一体化、从药源库的化合物，到药物营销。 ❖ 核心竞争力--经济规模。
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❖ 卖方市场：在传统的工业中，买主是弱势群体，是 卖方市场。
❖ 当前医疗和医药行业的结构是什么？为什么许多民 营机构都在积极进入？
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传统医药行业的价值链
❖ 初始搜寻。搜寻药源库,看是否有什么可以用作药物 的化合物。但是，由此搜集而来的化合物极少能成 为有效的药物。
❖ 公司越多，机会主义越弱，协调困难。竞争 无对象，价格战。
❖ 行业增长缓慢，为市场份额竞争激烈。
❖ 产品或服务无差异。
❖ 企业的同质性低，产品结构，关注的领域和 组织结构很不相同，合作困难。
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行业内部竞争
❖ 固定成本及退出障碍非常高，产品易腐坏。 ❖ 生产能力经常急剧扩张。重复建设。 ❖ 张瑞敏谈价格战。反复降价，重复库存，用
竞争者
社会的
社会态度、信念与
价值观人口的年龄结构与Fra bibliotek教育程度
绿色化
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行业分析的框架与工具
❖ 什么是五力分析？
替代品的威胁
供应商的谈判力
竞争对手
买方的谈判力
潜在进入者 的威胁
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雅格尔的一体化战略
❖ 进入布料纺织行业，控制上游原料供给； ❖ 保证制衣行业； ❖ 建立布料和成衣销售网络。 ❖ 问题何在？
活 动
(benchmarking & ethical conduct)
进货物流 生产作业 发货物流 市场销售 服务
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产业链利润结构
利 润 率 （%）
A
C D
E B
0 产业链各市场领域利润占总利润份额（%） 100
❖ 微软公司：通过控制产业链的关键环节来驱动整 个产业链沿着对自己最为有利的方向发展
之间的关系。
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经济的
要素市场与供给水平 劳动力市场 价格水平 财政与税收政策 顾客因素 资本市场：利率、汇 率与融资 WTO
技术的
技术变革 技术替代
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PEST分析
供应商
相关利益
集团
组织
顾客
政治的
政治环境 法律环境 政府管制 产业政策
政府
合作伙伴
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进入者的威胁
❖ 进入目的：资金雄厚，不求短期利润，抢占 市场。
❖ 进入障碍：经济规模，产品区别，资金要求， 独立于规模之外的成本劣势，经销渠道，政 府政策
❖ 为什么民营制造企业要大举进入医院行业？ 如浙江三星集团。
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供应商的谈判力量
的不是自己的钱，不为顾客创造价值。
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传统的医药行业结构
❖ 高价格：黄金$10/克, 荷尔蒙超过 $20,000/克，并 且美国一年的供给人均小於一克。
❖ 高利润：医药的年销售额总计到300亿美元而且利润 非常可观。在1996年，十个最大的药公司的平均利 润是30%。
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价值链的功能
❖ 是否价值链的每个环节都相当重要？ ❖ 价值链的哪些部分可以外包？ ❖ 决定公司的边界。
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价值链分析
企业基础设施（管理）
支
持 人力资源管理（生产、管理、营销、购买）
活
动
技术开发（研发、营销、生产）
采购（购买、生产、管理、营销）
基
本
各活动成本相对于竞争对手的地位
第二讲：企业竞争战略 ---环境、行业竞争分析与公司层战略
中山大学岭南学院
张建琦 教授 博士生导师 陈宏辉 副教授 博士
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案例：美国医药行业
研究案例的目的：
❖ 引导我们考虑导致公司的一体化和非一体化 的因素.
❖ 公司成功实行一体化和非一体化的条件。 ❖ 公司进行外包的条件。 ❖ 技术变革、价值链、核心竞争力和公司战略
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技术、行业结构与价值链变化
❖ 新技术诞生。生物技术公司不需使用筛选药 源库就能提取蛋白质。生物技术公司的成功 基于 DNA细胞重组技术。
❖ 科学性。大量快速筛选: 这些数据库提供了 人体在分子水平上的运行模式，以及辨识目 标分子的多种途径。
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价值链中的价值活动
基本活动 成交供应商 及其成本 和外部物流
生产
外部物流 销售和市场 服务
利润空间
辅助活动 及其成本
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产品 R & D, 技术，系统开发 人力资源管理 总管理机构
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(Adopted from Porter, 1985)
1. 供给被少数公司垄断 2. 产品独一无二，变更供应商的成本较高 3. 供应商在同行业中不必与其他产品进行激烈
竞争。 4. 具有前向一体化的威胁。 5. 购买者对供应商无足轻重。
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买方的谈判力量
1. 购买的数量多。 2. 其购买的产品是标准化的或无差别。
3. 其购买的产品是购买者产品成本的重要组成 部分。
❖ 专利申请
❖ 临床试验：在动物试验之后，被允许进入临 床试验。
❖ 申请政府的生产许可。
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传统医药行业的价值链
初始搜寻 试验 动物实验 专利申请 临床试验 官方授权
临床前
(Average Cost $205 M) 平均费用
临床
(Average Cost $99 M) 平均费用