不同竞争位置的竞争战略
三大竞争战略的概念、区别-成本领先战略、差异化战略 、集中化战略
业务单位战略的选择波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略，可用于企业竞争战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
竞争压力会随着市场的发展而增加，一旦行业进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势：低成本和差异化。
（一）成本领先战略又称为低成本战略，指企业通过加强成本控制，在生产和研发、财务、营销等最大限度的降低产品、服务和管理成本，是企业成本明显低于行业平均水平或竞争对手的水平，从而成为行业中的成本领先者。
【提示】成本领先战略的概念性难题：（1）只聚焦于内部措施而不是市场需求，内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本领先中所指的所有市场份额；（2）该战略假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非绝对如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着必须采用较低的价格或与竞争对手要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其他竞争战略方面有更多的自由。
（二）差异化战略差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。
差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。
实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。
因此, 差异化战略是使企业获得高于累计产品单位产品成本 2 1 C C 1【提示】差异化战略的概念性难题：（1）波特认为差异化产品总能以高价出售。
但是，为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；（2）在竞争对手的选择上难以作出决定：应与哪些企业形成差异?竞争对手是谁？他们是否为其他细分市场服务？他们是否在同样的基础上竞争？（3）对差异化的来源难以定论：包括企业所提供的产品及服务的所有方面，而不仅仅指产品。
（三）集中化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
简述企业的三种基本竞争战略
简述企业的三种基本竞争战略
企业的三种基本竞争战略是成本领先战略、差异化战略和专注战略。
1. 成本领先战略：企业通过降低生产和运营成本，以提供具有竞争力的价格。
成本领先战略的目标是以较低的成本生产产品或提供服务，与竞争对手进行价格竞争，从而在市场上取得优势。
该战略通常包括降低生产成本、提高生产效率、优化供应链和控制成本等措施。
2. 差异化战略：企业通过提供独特或独特的产品或服务，以在市场上区分自己。
差异化战略的目标是通过产品创新、品牌形象、服务质量等方面的差异化，来吸引消费者并建立品牌忠诚度。
该战略通常包括市场研究、产品创新、品牌建设和市场营销等措施。
3. 专注战略：企业通过专注于特定的市场细分或产品领域，以在特定领域取得竞争优势。
专注战略的目标是在相对较小的市场领域中成为专家，并提供满足该领域客户需求的产品或服务。
该战略通常包括选择目标市场、定位品牌、提供定制化产品或服务等措施。
这些竞争战略不仅适用于不同规模和类型的企业，也适用于不同行业和市场条件。
企业可以根据自身资源、核心竞争力和市场需求选择合适的竞争战略，以实现长期的竞争优势和盈利能力。
什么是竞争战略？竞争战略的三大战略分别是什么？
什么是竞争战略？竞争战略的三大战略分别是什么？在激烈的市场竞争中，企业需要一套精心设计的策略来脱颖而出，占据有利的市场地位，并取得持续的商业成功。
竞争战略是企业在这场商战中的杀手锏，是一项旨在塑造独特竞争优势和赢得市场份额的高度谋略。
从波特的经典理论中，我们可以窥见三大主流竞争战略的全貌：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
这些战略各具特色，旨在帮助企业建立可持续的竞争优势，并成为市场中的引领者。
现在，让我们深入探索这些战略的核心要点，为您揭开竞争战略的神秘面纱。
什么是竞争战略？竞争战略是企业在市场竞争中所采取的长期规划和决策，旨在塑造企业的竞争优势，实现持续的商业成功。
它涉及到企业在特定市场环境中选择并追求的目标，以及为实现这些目标所制定的行动计划。
竞争战略的制定需要考虑企业内外部环境的因素，包括市场需求、竞争对手、消费者行为、技术发展等。
竞争战略的核心目标是使企业能够在竞争激烈的市场中取得优势，实现持续的盈利和增长。
它需要企业明确其独特的价值主张和定位，以区别于竞争对手。
竞争战略的三大战略一、总成本领先战略，也被称为低成本战略。
该战略要求企业在向消费者提供与竞争对手相同的产品或服务时，生产成本和经营成本明显低于同行业竞争对手。
实施总成本领先战略可以形成行业进入壁垒，增强企业与客户之间的谈判能力，并保持领先竞争地位。
然而，该战略要求企业严格控制生产和管理过程，降低经营活动中的每个环节成本。
二、差异化战略，该战略通过采取一定手段或方法，使企业提供的产品或服务与竞争对手相比具有一定差异，并逐步将这种差异打造成企业的竞争优势。
实施差异化战略通常要求企业具备成熟的内外部条件，外部顾客对产品的需求多样化，并且竞争对手较少，同时企业内部必须具备较强的市场营销能力和新产品开发能力。
差异化战略的类型包括产品差异化、服务差异化、人事差异化和形象差异化等。
三、集中化战略，也被称为专一化战略。
该战略将企业的主攻目标定位于特定的用户群体、产品线的某一特定部分或者特定的市场。
企业战略规划中的竞争战略选择方法
企业战略规划中的竞争战略选择方法在企业发展规划中，竞争战略选择是至关重要的一环。
一个企业若能正确选择适合自身的竞争战略，将会在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
而如何选择适合自身的竞争战略，则需要企业通过研究市场、竞争对手和自身资源等多个角度来进行综合分析。
本文将简要介绍几种企业战略规划中常用的竞争战略选择方法。
内容摘要：1. 竞争力分析方法：首先，企业需要了解自身的竞争优势和劣势，以及潜在的机会和威胁，这样才能找到适合自身的竞争战略。
2. SWOT分析法：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定企业的核心竞争力和发展方向。
3. 客户细分法：将市场划分为不同的细分市场，分析各个细分市场的需求和竞争情况，制定相应的竞争策略。
4. 波特的五力模型：通过分析供应商、买家、竞争对手、替代品和进入壁垒五个方面的竞争力，找到企业的竞争优势和劣势。
5. 价值链分析法：通过分析企业的价值链，找到企业在价值链中的位置和价值创造点，进而确定竞争战略。
6. 生命周期法：通过分析产品或市场的生命周期来确定企业的发展策略。
7. 差异化竞争法：通过差异化产品、服务或经营模式，与竞争对手形成差异化竞争优势。
8. 成本领先法：通过控制成本，提高效率，实现成本领先，从而在市场中占据竞争优势。
9. 合作联盟法：通过与其他企业建立合作关系，共同拓展市场，共享资源和优势。
10. 国际化战略法：通过进入国际市场，开展跨国经营，实现全球化发展。
总结：在选择竞争战略时，企业应根据自身情况综合考虑不同的方法。
无论是从内部资源和能力的角度，还是从外部市场和竞争对手的角度，都需要进行全面分析。
灵活运用不同的竞争战略选择方法能够帮助企业制定出更加符合自身发展需求和市场特点的竞争战略，提升企业的竞争力，并实现长期稳定的发展。
如何分析竞争对手,制定相应的竞争策略
如何分析竞争对手，制定相应的竞争策略随着市场竞争日趋激烈，企业必须不断深入了解竞争对手，以制定相应的竞争策略，提高企业在竞争中的优势和盈利能力。
本文将介绍竞争对手分析的方法和制定竞争策略的技巧。
一、竞争对手分析方法1. SWOT分析法SWOT分析法是一种常见的竞争对手分析方法，它将竞争对手分析的过程分为四个步骤：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。
优势是指竞争对手的优点和强项，包括品牌知名度、产品质量、市场份额等，可以为企业提供借鉴和学习的机会。
劣势是指竞争对手的不足和弱项，包括经营不佳、技术落后、品牌形象不好等，可以为企业提供切入点和突破口。
机会是指企业可以从竞争对手身上获得的机会和优势，包括市场空缺、产品创新、渠道拓展等，可以为企业制订战略提供灵感和方向。
威胁是指可能影响企业的外部因素和竞争对手的优势、机会和策略，包括价格战、市场环境变化、政策调整等，可以为企业提供预警和应对方法。
2.对手行为分析法对手行为分析法是一种通过对竞争对手行动和决策的观察和分析，来推断对手可能的策略和意图，然后制定相应的反击策略。
对手行为分析法主要包括以下几个方面：（1）追踪竞争对手的销售情况、营收情况和市场份额，分析其营销策略和市场策略，做到心中有数。
（2）了解竞争对手的产品类型、数量、性质和规模，分析其产品策略和技术策略，以评估其在市场中的竞争力。
（3）研究竞争对手的消费者群体、市场需求和市场趋势，分析其市场战略和市场竞争力，从而研究其各类财务指标，如ROE等，以排除其具体的商业行为。
3.客户细分法客户细分法是一种通过对竞争对手的客户进行分析，来确定其客户群体和需求特性，以制定相应的市场策略和销售策略。
客户细分法包括以下几个方面：（1）研究竞争对手的客户结构和消费者需求特性，分类分析其市场情况，包括市场规模、客户需求和消费水平等。
不同市场竞争地位下的竞争战略
（二）理想补缺市场的特征
有足够的规模和购买力 能够盈利 有成长的潜力 被大的竞争者所忽视 企业拥有有效服务该市场所需的资源与能
力 企业既有的信誉足以对抗挑战者
（三）市场补缺者的战略选择
补缺战略的关键在于选择扬长避短的专业 化模式。
具体的专业化模式： 最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 产品或产品线专业化
1、扩大市场需求总量 发掘新的使用者 开辟产品的新用途 增加使用量
2、保护市场份额 创新战略 防御战略 包括：阵地防御、侧翼防御、反击防御、运动防御Leabharlann 收缩防御3、提高市场占有率
二、市场挑战者战略
市场挑战者的含义特征 市场挑战者的战略选择
（一）市场挑战者的含义特征
市场挑战者是指那些在行业中居于第二、 第三或更靠后位置的企业
据的企业 攻击目前经营困难、资金不足的地方企业
（三）选择进攻战略
正面进攻 侧翼进攻（地理进攻、细分性进攻） 包围进攻 迂回进攻 游击进攻
三、市场追随者战略
市场追随者的含义特征 市场追随者的战略选择
（一）市场追随者的含义特征
市场追随者和市场挑战者一样，在同行业 中居于第二和第三甚至更靠后的地位，所 不同的事，市场追随者不进行挑战而是跟 随在市场领导者后面自觉维持共处的局面
比如：百事可乐、福特、 市场挑战者欲向领导者或其他竞争者挑战，
必须首先确定自己的战略目标和挑战对象， 然后选择适当的进攻战略
（二）确定挑战目标和挑战对象
绝大多数挑战者的战略目标是扩大市场份额 挑战者可以从以下三种类型的企业中选择一个作
为自己的攻击目标： 攻击市场领导者 供给与自己实力相当但是目前经营不善、财力拮
不同市场竞争地位下的 竞争战略
竞争战略分析方法
竞争战略分析方法竞争战略分析方法竞争战略分析是指对竞争对手、市场和产业环境进行综合评估，以制定有效的竞争策略。
在现代商业环境中，竞争激烈，只有具备市场敏锐度和战略洞察力的企业才能在竞争中脱颖而出。
本文将介绍一些常用的竞争战略分析方法。
1. SWOT分析：SWOT分析是指对企业内外环境进行评估，分析企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过对企业的内部资源、能力和市场环境等进行评估，可以帮助企业把握市场机遇，避免潜在威胁，进而确定合适的竞争战略。
2. 五力分析：五力分析是指对行业的竞争力量进行评估，包括竞争对手的威胁、供应商和买家的议价能力、潜在竞争者和替代品的威胁等。
通过分析这些竞争力量，企业可以确定自身在行业中的定位，并制定相应的竞争策略。
3. 价值链分析：价值链分析是指对企业的价值创造过程进行分析，包括原材料采购、生产制造、销售和市场营销等环节。
通过分析每个环节的成本和利润，企业可以找到降低成本、提高效率的方法，进而实施竞争战略。
4. 波士顿矩阵：波士顿矩阵是指对企业的产品组合进行分类和评估。
将产品按照市场增长率和市场占有率进行分类，分为明星、问号、现金奶牛和狗的四个象限。
通过分析不同产品的发展潜力和利润贡献，企业可以确定产品组合的战略方向，并决定资源的分配。
5. 核心竞争力分析：核心竞争力分析是指对企业独特的能力和资源进行评估。
通过分析企业的核心竞争力，企业可以找到自身的竞争优势，并以此为基础制定竞争战略。
核心竞争力可以包括丰富的技术研发能力、强大的品牌形象、高效的供应链管理等。
除了以上提到的竞争战略分析方法，还有许多其他方法可以用于竞争战略的制定。
例如，市场细分和定位分析可以帮助企业找到目标市场，并制定相应的营销策略；PESTEL分析可以帮助企业分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对业务的影响。
不同的分析方法可以综合使用，以确保竞争战略的科学性和有效性。
综上所述，竞争战略分析是企业制定竞争战略的重要工具。
差异化竞争七大战略
差异化竞争七大战略在市场竞争激烈的时代，企业要想在行业中获得成功，就必须采用差异化竞争战略。
差异化竞争是指企业通过在产品、服务、品牌、营销等方面不断提高自身的独特性和竞争优势，从而在市场上获得更多的消费者和更高的利润。
下面将介绍七种差异化竞争的战略。
1. 产品创新战略产品创新战略是差异化竞争战略中最核心的一种。
创新的产品能够很好地满足消费者的需求，从而使企业在市场上获得更多的销售额和利润。
如今，越来越多的企业开始注重产品研发和创新，利用先进技术和智能化方式设计出更适合消费者的产品，这也是一个企业稳定发展的基础。
2. 服务创新战略随着消费者对产品品质和服务质量的追求日益增加，服务创新战略也成为企业差异化竞争的重要方面。
通过提供更优质、更贴心的服务，企业可以建立长期的客户关系，赢得消费者的信任和口碑，从而在竞争激烈的市场中占据优势。
3. 品牌创新战略品牌创新战略是企业实现差异化竞争的必要手段，建立了优秀的品牌形象，可以帮助企业赢得消费者的信任和忠诚度，提高产品的附加值和市场占有率。
要想实施品牌创新战略，企业需要从产品、渠道、营销等方面进行综合规划，根据市场需求和品牌标签制定合理的品牌策略，打造出具有独特性和创新性的品牌形象。
4. 渠道创新战略渠道创新战略是企业在市场中赢得竞争的重要策略之一。
通过不断扩展渠道网络，提高渠道效率，建立多元化的渠道形式，企业可以不断拓宽销售渠道，让产品更快速地到达消费者手中，抢占市场份额。
5. 营销创新战略营销创新战略是企业利用市场营销手段实现差异化竞争的有效途径。
通过创新的广告文案、宣传方式、营销活动等，提升品牌知名度和影响力，引导消费者购买企业产品，扩大市场占有率，提高销售额和利润。
同时，营销创新战略也可以帮助企业更好地了解消费者的需求，优化产品性能，提升产品质量。
6. 成本领先战略成本领先战略是企业差异化竞争战略中最为基础的一种。
企业通过有效的管理和技术革新降低产品制造成本，提高生产效率，使产品价格比竞争对手更具竞争力，以吸引消费者购买，从而在市场上获得更大的市场份额和利润。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1．第一位企业基本战略
（1）稳定市场； 稳定的市场可以使第一位企业保持其市场占有率 和丰厚的利润。 （2）稳定竞争； 激烈的竞争会使整个行业的利润率下降，作为市 场占有率最高的企业，其损失当然最大。因此第 一位企业应尽量避免行业内发生激烈的竞争。 （3）采用包围战术； （4）和第二位保持差距。
以日本的汽车行业为例
第一位的丰田对其他汽车制造企业，在产品 品种、销售区域、销售渠道等方面，是实行缓和 的宽容政策，以便谋求整个市场的稳定和扩大。 对位次不同的制造厂，战略也不同： 对处于第二位的日产公司保持差距。 对第三位的三菱、东洋公司的态度是，在产 品系列上采取相容路线，以丰田为中心稳定市场， 以牵制第二位的日产公司。
教科书上的战术
本田的反击并非等闲，在宣言发布后的一年半时间 里，本田的生产份额，从40%猛增到47%，而雅马哈却 从35%降到27%，国内市场份额，本田从38%上升到 43%。雅马哈则从37%下降到23%。本田的战术如同教 科书所写的那样，主要措施是大幅度降价、加强广告宣 传和增加委托销售的商品库存，并在此基础上，采用了 新战术，即扩充产品品种。在竞争最激烈的时候，为迎 合交战的需要，连最畅销品种也降价3成。1982年夏天， 50CC的微型摩托车甚至卖的比10档变速自行车还便宜， 在激烈的价格竞争的最高潮时期，本田仍能以低于雅马 哈一成的价格批发给零售商。
三、防御战略
攻击通常来自两类竞争者：新加入者和试图改变竞 争地位的原有竞争者。防御战略旨在降低攻击的可能性， 把攻击引向威胁更小的方面或者减少攻击的强度。防御 战略不是增加公司的竞争优势而是使公司的优势更持久。 明确的防御战略如果与增加公司竞争能力的进攻战 略相结合就能提高公司所有竞争优势的持久性。防御战 略一般有两种类型：一是狙击。首先要防止进攻者着手 行动或使其进攻偏离到威胁较小的方向；二是反应。当 进攻发生后，采取反击进攻者的行动。反应旨在降低进 攻者对那些已实施的行动的期望。
本田的反击
就开始了。本田的河岛经理宣言： “在我当经理期间，决不允许首席宝座拱手让人。” 1979年，河岛经理公开承认过去疏忽了摩托车。“从 60年代末到现在，我们热衷于四轮车的开发，在摩托车 部门被竞争对手逼近是不得已的。”1982年1月在小池经 理的发言传来，河岛更是怒不可遏：“雅马哈吵醒了狮 子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！”
雅马哈的进攻
雅马哈摩托车 7
本田包揽了世界主要国家的摩托车市场。摩托车的 需求量一接近饱和，本田就迅速转向汽车生产，实行多 样化经营。到1975年，汽车部门的收益已超过摩托车。 整个70年代，收益扶摇直上，财务状况明显改善。 趁本田分心于汽车事业之机，新的摩托车厂家雅马 哈开始扩大生产份额。本田的市场份额在创下65%的记 录后开始走下坡路，1981年降到了40%。与此相反，雅 马哈从不到10%增加到了35%左右，即把本田失去的市 场全部占为已有了。
狙击的重要步骤
（1）全面了解现有进入和移动障碍； （2）预见可能的进攻者； 企业必须对最可能的进攻者有所预料，无论他们是 潜在的进入者还是想改变自己竞争地位的竞争者。 （3）预测并封锁可能的进攻路线； 企业要确定向自己发动进攻的最好路线，以便把防 御的投资集中在最易受攻击的地方，有效的狙击是封锁进 攻者的进攻路线。 （4）塑造企业作为顽强防守者的形象； （5）确立现实的利润预期值。
2．进攻领先者的途径
（1）对价值链的某些环节或整个价值链进行重新组合。 （2）重新确定相对于领先者的竞争范围。 把竞争范围缩小到产业内某个局部市场； 一体化或退出一体化经营扩展或缩小活动的领域； 把竞争地域从一个地区或国家扩大到另一地区或世界 范围； 把竞争行业从单一行业扩大到相关行业。
2．进攻领先者的途径之三
本田取得霸主地位
在此后5年间，本田取得了摩托车行业的霸主地位。 东发的市场占有率降到4%，而本田则夺得了44%的市场 占有率。1960年，本田的税后利润率创造了10.3%的记录； 而东发却出现了亏损。本田的财务状况得到了改善，负 债额和自有资金的比例下降到1:1，经营有了起色；而东 发则由于大量贷款，以补亏空，使负债额和自有资金比 恶化为7:1。这时摩托车的年增长率已下降到9%，东发 要想重新称霸，为时已晚。1964年，东发终于破产。在 这期间遭到悲惨结局的不只是东发一家，许多摩托车厂 家也相继破产或被迫撤退。到1965年仅剩8家，而到1969 年则归并为4家。在这期间本田的市场占有率创下了65% 的最高记录。
对四、五位企业的战略
对第四位的本田公司，丰田则明确地采取产品差异化、
市场差异化和突出特点的战略，这是不必更新产品就可以对 付本田公司产品生产台数不足的办法。为此，丰田采取了预 先掌握周期性市场需要的独特战略。为了尽可能地在早期阶 段包围各个制造厂，这就需要平时注意监视市场和竞争对手 的动向。还必须防止第四位的企业与第二位的企业结成同盟。
雅马哈志在必得
雅马哈志在必得，把他们拥有的一切资源都 投入到 摩托车及相关产品上。品种日趋齐全，生产能力不断提 高，进一步缩小了与本田的差距。70年代初，雅马哈的 品种是18种，本田35种，1981年雅马哈60种，本田60种， 雅马哈又推出18种，而本田只有17种车型。 1981年8月，雅马哈宣布开始建设年生产能力为100 万辆的新摩托车工厂。这个新工厂一旦建成，雅马哈的 总生产能力将达到400万辆，超过本田20万辆左右。假如 雅马哈的新工厂所制造的摩托车，在日本可以全部销售， 雅马哈的市场占有率就接近60%。
对第五位的大发公司，丰田公司则采取促进联合的战
略，让其承担对丰田轻便车、女性专用车、电动汽车等产品 的装饰进行特殊加工的任务，以大发公司来补充丰田的产品 系列。同时还把它作为一个能迅速、灵活地适应新市场变化 的尖兵来使用。
2．第二位企业的位次战略
在竞争中，处于第二位的企业的基本战略，是 在力量用尽时，一面和第一位企业休战，一面抢在 市场变化之前，首先在新领域成为第一名，然后看 准时机向第一位企业挑战。
第三、四、五位的战略
3．第三位企业的适应战略
第三位企业的战略，是和第一位企业结成同盟，向第二位 企业挑战，联合第五位以下企业，把市场搞成不稳定的市 场。寻找机会超过第二位企业，再以第一位企业为目标。
4．第四、五位企业的战略
第四位企业的基本战略是联合第五位以下的企业，创造弱 者集结的条件，以弱者之间的联合来形成能和第一位企业 相对等的力量。但基本上是和第一位协调，努力稳定市场。 第五位企业的基本战略是不和高位次企业竞争,而是和第一 位企业共同生存,努力稳定市场,放弃在这个领域成为首位 的企图,把力量投到别的领域中去。
东发失败的原因
东发失败的原因在于面对迅速增长的摩托车市场采 取了固守阵地的保守经营姿态。从1955到1960年，东发 对扩大生产一直下不了决心，而本田则力求与每年42% 的需求增长率相适应，扩大市场占有率，使每年销售额 增长了66%。本田为了加速这种势头的发展，果断筹措 了大量高息贷款，而东发则自持第一把交椅，安于现状， 没有把本田放在眼里，不采取任何对策。幸亏如此，本 田才能充分地灵活运用“先发制人”战略迅速降低成本， 从而在摩托车市场占有率的竞争中占据优势。
二、后发企业向领先企业的进攻战略
许多企业希望改变自己的竞争位置，成为市场中的 领先者，因此后发企业总是寻找机会向领先者发起进攻， 抢夺领先者的市场份额。
向领先企业的进攻是非常危险的行动。
领先者通常在保卫自己方面有很大的优势，如企业 在市场中的良好形象、较大的生产规模、良好的经验曲 线和与供应商或销售渠道的很好关系，都使进攻者一开 始就处于劣势。另外领先者在行业内的大量投入使其必 然会对挑战者发起强大而持久的反击。
(3)在竞争优势发展的领域之外靠更优越的资源或更强 烈的投资欲望获得市场地位。 这是风险最大的一种方式。这种方式涉及用低价、 加强广告等方法进行获取市场份额、销售量和商标知名 度的投资。借助充分投资，进攻者寻求获得足够的市场 份额、销售量或声誉。这种方式往往代价高昂并经常失 败，而只有在领先者规模较小且资本不足时，这种方式 才容易获得成功。这种方式是进攻者最不愿采用的战略， 通常是配合前两种方式，作为补充。
反应的原则
（1）尽可能早地以某种方式作出反应。 （2）尽早发现进攻的实际步骤，以进行有 针对性的反击。 （3）反应以进攻者进攻的理由为基础。 （4）使进攻者转向并努力制止他们。 （5）对每个进攻者作出足够严厉的反应。 （6）把反应当作一种获得地位的方法。
案例 本田公司竞争战略
五十年代初的日本摩托车
企业战略管理之
不同竞争位置的竞争战略
华北电力大学 张彩庆
不同竞争位置的竞争战略的类型
在市场中处于不同的竞争地位的企业， 其竞争的目标及所采取的竞争战略也不同。 在市场中不同竞争位置的竞争战略主要有: 位次竞争战略 后发企业向领先企业的进攻战略 领先企业的防御战略
一、位次竞争战略
位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结 构中，明确本企业的竞争地位，对不同位次 的竞争对手确立相应的对策。
例如，日产公司的位次战略，是与第一位的丰田公司 休战，不首先采取价格竞争等策略，而是比丰田公司更注 意加强产品力量和技术力量，更早地预先掌握环境变化， 并在节省能源的技术革新，海外生产，对美、苏、英的对 策等方面，抢在丰田公司的前面适应变化，以便在新形成 的市场中争取第一名，然后再向原有领域渗透、竞争。
发出檄文
在这种形势下，1982年小池经理发出这样的檄文： “本田和敝公司之间决定性的差距，在于我们强大的供 给能力。我们既然是摩托车的专业厂家，当然不会老是 屈居第二。一年内，我们将要成为国内最大的厂家，两 年内，我们要称雄世界。 ” 雅马哈的首领相信他们能在摩托车市场上占据首位。 雅马哈除摩托车外，没有擅长的领域，所以一心一意在 摩托车上努力，拚命投资。由于雅马哈靠自有资金无法 实现庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。