(竞争策略)竞争者分析最全版
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略一、竞争者分析竞争者分析是指对市场上的竞争对手进行全面、系统地研究和评估，以了解竞争对手的优势和劣势，为制定有效的市场竞争策略提供依据。
1. 竞争对手的背景信息首先，我们需要收集竞争对手的背景信息，包括公司名称、成立时间、所属行业、规模和地理位置等。
例如，我们选择了一家名为“XYZ公司”的竞争对手，该公司成立于2005年，是一家在互联网行业运营的公司，总部位于中国北京。
2. 竞争对手的产品和服务接下来，我们需要了解竞争对手提供的产品和服务。
通过调查和分析，我们发现“XYZ公司”主要提供在线购物平台和电子支付解决方案等服务，其产品包括电子商务平台、移动应用和在线支付系统等。
3. 竞争对手的市场份额了解竞争对手在市场上的份额对我们制定竞争策略至关重要。
我们可以通过市场调研、行业报告和公开数据等渠道获取相关信息。
假设根据最新数据，市场上有10家竞争对手，其中“XYZ公司”的市场份额为20%。
4. 竞争对手的优势和劣势通过分析竞争对手的优势和劣势，我们可以更好地了解他们的竞争能力和市场地位。
例如，“XYZ公司”在技术研发和创新方面具有较强的实力，拥有一支高素质的研发团队；然而，他们在市场推广和品牌建设方面相对较弱，与我们相比存在一定的劣势。
5. 竞争对手的市场策略最后，我们需要研究竞争对手的市场策略，包括定价策略、促销活动、渠道选择等。
通过了解竞争对手的市场策略，我们可以更好地制定我们自己的竞争策略。
例如，“XYZ公司”采用了差异化定价策略，通过提供高品质的产品和服务来吸引高端客户，并通过线上线下结合的方式进行市场推广。
二、市场竞争策略基于对竞争对手的分析，我们可以制定相应的市场竞争策略，以提高我们在市场上的竞争力。
1. 产品差异化策略考虑到“XYZ公司”在技术研发和创新方面的优势，我们可以通过加强产品研发和创新，提供与竞争对手不同的产品特点和功能，以吸引更多的消费者。
2. 品牌建设策略鉴于“XYZ公司”在品牌建设方面的劣势，我们可以通过加大品牌推广力度，提升品牌知名度和美誉度，从而增加消费者对我们品牌的认可和忠诚度。
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略一、竞争者分析竞争者分析是指对市场上的竞争对手进行全面深入的研究和分析，以了解他们的优势、弱势和竞争策略，为企业制定有效的市场竞争策略提供依据。
以下是对竞争者分析的详细内容。
1. 竞争对手的基本信息首先，需要对竞争对手进行基本信息的搜集和整理，包括但不限于以下内容：- 公司名称：竞争对手的公司名称和品牌名称；- 公司规模：竞争对手的公司规模、员工人数、分支机构等；- 经营范围：竞争对手的主营业务、产品或服务种类；- 公司地位：竞争对手在行业中的地位和影响力。
2. 竞争对手的产品与服务其次，需要对竞争对手的产品与服务进行详细的分析，包括但不限于以下内容：- 产品特点：竞争对手的产品特点、优势和劣势；- 产品定位：竞争对手的产品定位和目标客户群；- 产品价格：竞争对手的产品定价策略和价格水平；- 产品质量：竞争对手的产品质量和售后服务。
3. 竞争对手的市场份额与销售渠道进一步，需要对竞争对手的市场份额和销售渠道进行分析，包括但不限于以下内容：- 市场份额：竞争对手在市场中的份额和增长趋势；- 销售渠道：竞争对手的销售渠道和覆盖范围；- 销售策略：竞争对手的销售策略和促销活动；- 市场反应：竞争对手对市场变化的反应和调整能力。
4. 竞争对手的品牌形象与市场声誉最后，需要对竞争对手的品牌形象和市场声誉进行评估，包括但不限于以下内容：- 品牌形象：竞争对手的品牌形象和市场认知度；- 市场声誉：竞争对手在市场中的声誉和口碑；- 品牌定位：竞争对手的品牌定位和传播策略；- 市场反馈：竞争对手的市场反馈和顾客满意度。
二、市场竞争策略根据对竞争对手的深入分析，制定有效的市场竞争策略是企业成功的关键。
以下是关于市场竞争策略的详细内容。
1. 产品差异化策略通过对竞争对手产品的分析，确定自身产品的差异化优势，并将其作为市场竞争的核心策略。
例如，提供独特的产品特点、创新的设计、高品质的材料等，以吸引目标客户群体。
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略一、竞争者分析竞争者分析是指对与自己在同一市场中竞争的其他公司进行深入研究和分析，以了解其优势、劣势、战略和市场表现，从而为制定有效的市场竞争策略提供参考。
以下是对竞争者分析的详细介绍。
1. 竞争者背景信息首先，我们需要采集竞争者的背景信息，包括公司名称、成立时间、所在地区、公司规模、员工数量等。
这些信息可以匡助我们了解竞争者的基本情况和发展历程。
2. 竞争者产品和服务接下来，我们需要对竞争者的产品和服务进行详细分析。
包括产品特点、技术优势、市场定位、品牌形象等方面的信息。
通过比较我们自己的产品与竞争者的产品，我们可以发现竞争者的优势和劣势。
3. 竞争者市场份额和销售数据了解竞争者的市场份额和销售数据对于分析其市场地位至关重要。
我们可以通过市场调研、行业报告、财务报表等渠道获取相关数据。
比较竞争者的销售额、销售渠道和市场份额，可以匡助我们评估竞争者的市场实力。
4. 竞争者的战略和定位分析竞争者的战略和定位可以匡助我们了解其市场策略和发展方向。
我们可以通过研究竞争者的市场营销活动、广告宣传、产品创新等方面的信息来获取相关数据。
同时，还可以通过竞争者的企业文化、核心价值观等方面的研究来了解其定位和价值主张。
5. 竞争者的SWOT分析SWOT分析是一种常用的竞争者分析工具，可以匡助我们全面评估竞争者的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析竞争者的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁，我们可以制定出更具针对性的竞争策略。
二、市场竞争策略市场竞争策略是指企业在竞争激烈的市场中，通过制定和执行一系列策略来获取竞争优势和实现市场目标。
以下是对市场竞争策略的详细介绍。
1. 差异化竞争策略差异化竞争策略是指企业通过在产品、服务、品牌形象等方面与竞争者有所区别，从而获得竞争优势。
差异化竞争策略的关键是找到与竞争者不同的特点，并通过市场营销活动和产品创新来突出这些特点。
2. 成本率先竞争策略成本率先竞争策略是指企业通过降低生产成本、提高生产效率等方式，以更低的价格提供产品或者服务，从而吸引更多的消费者。
竞争者分析及竞争战略
①该市场必须具有能带来利润的规模和购买力；
②该市场有潜力继续成长； ③该市场被大的竞争对手忽视或对其不具有吸引力； ④该补缺者有足够的实力为市场提供全方位的优质服务； ⑤该补缺者已树立了良好的信誉来对抗竞争者。
2.专业化经营。 补缺者要想获得成功，关键是要专门化。 市场补缺者可 以实行专业化的途径包括： （1）专门为某些最终用户提供产品或服务； （2）专门从事于生产——分配周期的某一阶段的经营活动。 （3）专门为某一规模的顾客提供产品或服务； （4）将产品专门出售给一个或几个特定的顾客； （5）专门为某个地区或某个区域提供产品或服务； （6）专门生产和出售一种产品或产品线； （7）只生产一种特色产品并出售给特定顾客； （8)专门按客户的订货单加工定制产品； (9) 专门从事高质高价或只从事低质低价产品的生产和销售； (10) 为消费者专门提供其他企业没有的产品或服务等。
“当对方占有防守优势时，进攻者必须具有3：1的优势 才有把握取得胜利。”
2.侧翼进攻。集中力量打击对方的薄弱环节。
3.包围进攻。在多个领域、全方位同时发动进攻，以夺 取对手的市场。 向市场提供竞争对手所能提供的一切产品，并且质优价 廉，促销攻势大。 4.迂回进攻。避开对手的现有业务领域和现有市场，进 攻对手尚未涉足的领域和市场。
七、明确企业的竞争地位
1.市场领导者—拥有最大的市场份额(主宰地位） 2.市场挑战者—正在为大的市场份额而努力(强壮) 3.市场追随者—希望维持现有份额（有利地位） 4.市场补缺者—在大企业不感兴趣的细小市场生存 （虚弱地位）
第二节 市场竞争战略
一、市场领导者战略
市场领导者:指占有最大市场份额，在价格变化、新产 品开发、分销渠道建设和促销战略运用等方面对行业内其他 企业起着领导作用的企业。
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（竞争策略）竞争者分析竞争者分析在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。
他们和企业提供相同或相似的产品或服务，在同壹个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业和竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平和发展空间。
因此，外部环境分析的壹项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。
壹、竞争者的界定在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是壹个十分重要的步骤。
当谈及竞争对手时，且不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。
确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能和企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。
企业界定的主要竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。
在第七章战略分析和选择中将见到，企业究竟是选用以牙仍牙的相扑战略，仍是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。
从所处竞争地位的角度见，竞争者可分为四类：（1）引领者（leader）：指在某壹行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某壹家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。
这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。
如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第壹集团的第壹方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件和信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件和设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略一、竞争者分析竞争者分析是指对市场上的竞争对手进行深入研究和分析，以了解他们的优势、劣势、战略和市场定位，以便制定有效的市场竞争策略。
以下是对三家主要竞争对手进行的分析：1. 公司A公司A是一家知名的跨国公司，主要从事电子产品创造和销售。
他们在市场上享有较高的知名度和品牌认知度。
公司A拥有先进的生产设备和技术，可以快速推出新产品。
此外，他们在供应链管理和市场渠道方面也有很强的竞争力。
然而，公司A的产品价格相对较高，这可能限制了一部份消费者的购买意愿。
此外，他们的售后服务相对较弱，这可能会影响他们的客户满意度。
2. 公司B公司B是一家新兴的创业公司，专注于研发和销售智能家居产品。
他们的产品以创新和高性能而闻名，能够满足消费者对智能家居的需求。
此外，公司B注重用户体验，提供了良好的售后服务。
然而，公司B的品牌知名度相对较低，市场份额较小。
他们面临着来自大型竞争对手的竞争压力。
此外，公司B的生产能力和供应链管理相对薄弱，可能会影响产品的交付时间和质量。
3. 公司C公司C是一家本地企业，主要经营家居装饰产品。
他们在本地市场上享有很高的声誉和忠诚度。
公司C以高品质、创新设计和个性化服务而著称。
然而，公司C的产品价格相对较高，这可能限制了一部份消费者的购买能力。
此外，他们的市场渠道相对较窄，需要进一步扩大销售网络。
二、市场竞争策略基于对竞争对手的分析，我公司可以制定以下市场竞争策略：1. 产品差异化针对公司A的高价格，我们可以通过提供性价比更高的产品来吸引消费者。
我们将注重产品的功能和性能，并确保产品质量和售后服务的可靠性。
此外，我们还将不断进行创新，推出具有独特特色的产品。
2. 品牌建设针对公司B的品牌知名度较低，我们将加大品牌宣传力度。
通过广告、媒体报导和社交媒体等渠道，提高品牌暴光度和认知度。
同时，我们将注重用户体验和口碑传播，争取口碑营销的积极效应。
3. 渠道拓展针对公司C的市场渠道相对窄，我们将积极开辟更多的销售渠道。
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略一、竞争者分析竞争者分析是指对市场上的竞争者进行深入研究和分析，以了解他们的优势、劣势、战略和行动，从而为企业制定有效的市场竞争策略提供依据。
下面将从竞争者的背景、产品与服务、市场份额、定价策略和市场营销活动等方面进行详细分析。
1. 竞争者背景竞争者A是一家国际知名的跨国公司，成立于2000年，总部位于美国。
该公司在全球范围内拥有庞大的销售网络和广泛的客户群体。
其主要经营领域包括电子产品、软件和互联网服务等。
竞争者B是一家本土企业，成立于2010年，总部位于中国。
该公司专注于开发和生产高品质的电子产品，如智能手机、平板电脑和智能家居设备等。
在国内市场上，竞争者B已经建立了良好的品牌形象和销售渠道。
2. 产品与服务竞争者A的产品线非常丰富，涵盖了各种消费电子产品和软件服务。
其旗舰产品包括智能手机、电视、音响和智能家居设备等。
此外，竞争者A还提供多样化的软件服务，如社交媒体平台、云存储和在线购物等。
竞争者B专注于开发和生产高品质的电子产品。
其主打产品是智能手机，具有领先的技术和创新设计。
此外，竞争者B还提供一系列的配套服务，如售后服务和软件更新等，以满足消费者的需求。
3. 市场份额竞争者A在全球范围内拥有庞大的市场份额。
根据最新的市场调研数据，竞争者A在智能手机市场上占据了30%的份额，在电视和音响市场上占据了25%的份额，在智能家居设备市场上占据了35%的份额。
竞争者B在国内市场上具有一定的市场份额。
根据最新的市场调研数据，竞争者B在智能手机市场上占据了15%的份额，在平板电脑市场上占据了20%的份额，在智能家居设备市场上占据了10%的份额。
4. 定价策略竞争者A采用了多样化的定价策略来满足不同消费者群体的需求。
对于高端产品，竞争者A采用高价策略，以突出产品的高品质和创新性。
对于中低端产品，竞争者A采用中等价格策略，以吸引更多的消费者。
竞争者B在定价方面相对较为灵活。
他们根据市场需求和产品竞争力来制定不同的价格策略。
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略一、竞争者分析竞争者分析是指对竞争对手进行全面深入的研究和评估，以了解其优势、劣势、战略和市场地位，从而为制定有效的市场竞争策略提供依据。
以下是对竞争者分析的详细内容。
1. 竞争者概况首先，对竞争者的基本信息进行概述。
包括公司名称、成立时间、所属行业、规模和地理分布等。
此外，还可以提供竞争者的主要产品或服务以及其市场份额。
2. 竞争者战略竞争者战略是指竞争对手在市场中采取的策略和行动。
通过分析竞争者的战略，可以了解其目标、定位、市场覆盖范围、产品定价策略、渠道策略等。
同时，还可以评估竞争者的战略是否成功，以及对自身企业的影响。
3. 竞争者优势和劣势竞争者的优势和劣势是其在市场竞争中的关键因素。
通过分析竞争者的核心竞争力、技术实力、资源配置、品牌影响力等，可以了解其优势所在。
同时，还需要评估竞争者存在的劣势，如供应链短板、品质问题等。
4. 竞争者市场地位竞争者在市场中的地位对于制定市场竞争策略至关重要。
通过分析竞争者的市场份额、市场增长率、客户满意度等指标，可以评估其在市场中的地位。
此外，还可以了解竞争者的市场渗透能力、渠道覆盖范围等。
二、市场竞争策略市场竞争策略是企业为了在市场中取得竞争优势而采取的行动计划。
通过对竞争者分析的基础上，制定出适合自身企业的市场竞争策略。
以下是一些常见的市场竞争策略。
1. 差异化策略差异化策略是通过产品或服务的独特性来获得竞争优势。
企业可以通过产品创新、品质提升、售后服务等方面实现差异化。
此外，还可以通过定价策略、品牌形象等方面来塑造差异化竞争优势。
2. 成本领先策略成本领先策略是通过在生产、采购、物流等环节上降低成本，从而实现竞争优势。
企业可以通过提高生产效率、精简供应链、降低运营成本等手段来实现成本领先。
同时，还需要保持一定的产品品质和服务水平。
3. 专注市场策略专注市场策略是指企业选择一个特定的市场细分领域进行专注经营。
通过深入了解目标市场的需求和特点，提供专业化的产品或服务，从而实现竞争优势。
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（竞争策略）竞争者分析
竞争者分析
在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。
他们和企业提供相同或相似的产品或服务，在同壹个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业和竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平和发展空间。
因此，外部环境分析的壹项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。
壹、竞争者的界定
在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是壹个十分重要的步骤。
当谈及竞争对手时，且不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。
确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能和企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。
企业界定的主要竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。
在第七章战略分析和选择中将见到，企业究竟是选用以牙仍牙的相扑战略，仍是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。
从所处竞争地位的角度见，竞争者可分为四类：
（1）引领者（leader）：指在某壹行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某壹家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。
这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。
如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第壹集团的第壹方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件和信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件和设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。
（2）挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（仅次于行业引领者）的若干企业。
如空客是航空业的挑战者，谷歌（google）是软件和信息服务业市场的挑战者，家乐福是零售市场的挑战者，华为是通讯设备领域的挑战者等。
作
为挑战者，通用为了在外接充电式混合动力汽车领域战胜老对手丰田，在新型锂离子电池的开发上可谓倾其全力；同样，百事可乐勇于挑战,永不言败，向市场领导者可口可乐，这个早在1939年就已独霸整个软性饮料市场的霸主,发起攻击以力争夺取更多的市场份额。
壹般地，市场挑战者往往试图采用颠覆性的新技术，或创造新的商业范式和赢利模式，或通过且购、战略联盟等手段，或仅仅通过市场渗透等方式，不断蚕食引领者的市场份额，甚或创造全新的市场需求，由此脱颖而出，取而代之，成为新的引领者。
（3）追随者（follower）：指在行业中居于且安于中间地位，在战略上采用追随策略的那些企业。
这类企业数量众多，它们的自身定位很明确：不去做风光无限、实大声宏的引领者，也不去做耻为人后、舍我其谁的挑战者，也不愿做开拓者或冒险者，担心勇士不成反成烈士，而是甘于做追随者、跟进者；他们不会为争取超额利润而拼搏，而是致力于获取行业的平均利润。
在技术方面，它们不会在投入高、风险大、周期长的原创性技术上花功夫，也不会将新产品率先推向市场；在营销方面，它们不会充当铺路石去做早期的市场培育和布道工作，而是从众、搭便车。
追随者通过观察、模仿、学习、借鉴和改进，壹方面追随市场和行业的节拍和律动，避免落伍、掉队；另壹方面在学习和借鉴中提升，使自身的实力不断发展壮大。
（4）补缺者（nichers）：多是行业中相对较弱小的壹些中、小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细分市场，成为拾遗补缺者，在大企业的夹缝中求生存和发展。
细分市场又称利基市场（nichemarket），利基Niche壹词源自法语，因法国人信奉天主教，在建造房屋时，常常在外墙上凿出壹个不大的神龛，以供放圣母玛利亚。
神龛很小，但边界清晰，洞满乾坤，因而后来被引来形容大市场中的微小市场且旨在传递这样的意味：市场虽小，几成缝隙，但同样能够淘金，值得深耕细作。
实际上，在这些微小的市场上，补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，通过聚焦战略和专业化运营来获取最大限度的收益，以此赢得利润空间和发展空间。
二、竞争者分析的关键问题
为了较全面地检视竞争者的总体状况，需要回答下列问题。
表1给出了对竞争对手整体分析涉及的若干关键问题。
表1有关竞争者的关键问题
简言之，竞争对手分析重点关注的方面有：竞争对手的运营目标、市场定位、优势劣势、战略意图、竞争策略、核心能力及对竞争的反应模式。
其中，核心能力主要指战略谋划能
力、创新能力、技术实力、系统集成能力、跨文化领导力、变革管理和危机处理能力，以及对市场变化的应对能力。
在竞争者分析中，通过分析竞争对手的优势劣势，研判和本企业在竞争中的互动策略，能够及时了解竞争对手的大致情况，警示竞争者给本企业发展造成的可能威胁。
此外，从对竞争者的分析中，能够发现他们的运营长处，便于取其之长补己之短；同时，通过分析对手的劣势及原因，为企业运营提供壹些教训，以避免出现同样的问题。
三、竞争态势矩阵（CPM）
在竞争者分析中，竞争态势矩阵（CPM：CompetitiveProfileMatrix）是被广泛使用的竞工具之壹。
CPM主要用于确认企业的主要竞争对手相对于本企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势和弱点。
在CPM中，能够将竞争者的评分和总加权分数和企业自身的相应指标相比较，这壹比较分析可提供重要的内部战略信息。
（壹）CPM分析
（1）确定行业的关键成功因素
关键成功因素可能随不同行业和不同行业发展的阶段而有所不同。
在之前的章节中，已经提过常见的关键成功因素。
壹
般而言，管理人员首先要对所在行业有深入了解，然后由内部高层管理人员和专家组通过讨论来确定关键成功因素。
然后，从中选出5-10项最重要的关键成功因素，以供分析之用。
（2）给出各关键成功因素的权数
对于所选定的每壹项关键成功因素，都赋予壹个权数，以表示该因素在该行业中获得成功的相对重要性。
权数的决定是主观的，主要基于管理者对于行业的了解和经验。
不过，管理者也能够对照行业中成功厂商和失败厂商之间的差异，来决定各关键成功因素的权数，如此获得较为客观的权数。
权数的大小分布在1-10之间，其中“l”代表极不重要，“10”代表极重要。
另外壹种分配权数的方法是采用总权数分配，即设定权数总分数为1，然后依据相对重要性将总分分配给各关键成功因素，使各因素的权数总和为1。
（3）评估竞争者和企业在各关键成功因素上的表现
针对每壹关键成功因素，管理者需要通过给分的方式来评估企业和主要竞争者的表现。
尽管给定评分不可避免地具有主观性，但管理者在强弱分数的给定上，仍是应该尽量依据客观信息。
类似于上述赋权的方法，在1（代表极弱）到10（代表极强）中选取壹个数字，用以代表竞争者在关键成功因素
上的强弱表现。
当然，也可用别的约定数字来代表竞争者在各因素上的表现（见如下示例）。
（4）计算每壹关键成功因素的加权分数
针对每壹关键成功因素，将竞争者的强弱评分乘上其权数，即得出竞争者的加权分数。
由此表现各竞争者在该关键成功因素上的相对强弱程度。
（5）计算加权后总分
将竞争者在各关键成功因素的加权分数加总后，则可得到竞争者的加权后总分。
总分反映出企业和其他竞争者间的整体相对强弱表现。
由此能够了解，哪个竞争者相对最强，哪个竞争者相对最弱的。
（二）CPM和EFE的异同
CPM和EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同，编制矩阵的程序和方法也壹样。
可是，CPM和EFE之间存在的区别也是明显的：首先，CPM涉及多家企业：企业自身及企业的若干竞争对手；而EFE只涉及企业自身；其次，CPM中的关键因素更为宏观、笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题。
最后，CPM中的因素包括外部和内
部俩个方面的问题，而在EFE中却将因素划分为机会和威胁俩大类。