成熟行业的竞争战略
如何制定行业竞争战略
如何制定行业竞争战略如何制定行业竞争战略？每个行业都面临激烈的竞争。
在竞争中，企业需要确保自己能够获得市场份额，并保持竞争优势。
制定战略是一个关键步骤，以确保企业实现目标并保持良好的口碑。
以下是制定行业竞争战略的五个重点步骤。
第一步:了解行业在制定竞争战略之前，需要了解所在行业的规模和趋势。
了解主要竞争对手及其表现，以及消费者需求和趋势。
此外，还可以研究行业监管标准，以确保企业的行为符合规范并得到监管机构的认可。
第二步:设置目标制定前瞻性的目标是制定成功竞争战略的关键。
企业需要定义其在竞争中的角色和目标，以及为实现这些目标需要的资源。
目标可以是市场份额，收益增长，产品性能等。
第三步: 确定核心优势核心优势是企业在竞争中获得成功的关键。
这些优势可以是技术、价格、产品质量或服务。
了解企业的核心优势，并将其与竞争对手进行比较，将有助于确定可以创造差异化价值的战略。
第四步:制定竞争战略制定出合理的竞争战略是确保企业成功的关键。
与竞争对手的差异化是一种成功的战略，或者如何拓展产品线也可以是一个有利的战略。
企业可以采取成本领先战略，通过削减成本并为消费者提供低价格获得市场份额。
还可以采取产品升级的战略，通过加强广告投入、产品创新来提高品牌吸引力等方式来卫冕。
第五步:评估和调整战略制定竞争战略只是开始，还需对此进行评估。
企业需要持续检查其表现，以保持战略成功。
如果战略表现不佳，企业就需要进行调整，以确保其继续保持竞争优势。
在如今竞争激烈的市场上，制定一份竞争战略非常重要。
但是，仅仅制定战略并不足够。
企业需要持续评估并对战略进行修正，以确保它们保持竞争优势并能在市场中生存。
此外，以下是一些其他需要考虑的因素。
市场占有率市场占有率是指企业在特定市场中的销售额占所有销售额的百分比。
保持或增加市场占有率是许多企业的主要目标。
为了实现这个目标，企业需要开发有吸引力、独特的产品或服务，定期进行推销和广告，探索新市场和途径，以及持续减少成本。
三种竞争战略(3篇)
第1篇一、成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低成本来提高产品的性价比，从而在市场上占据有利地位。
这种战略的核心在于降低成本，提高效率，以下是一些实施成本领先战略的关键点：1. 优化生产流程：通过改进生产流程，减少浪费，提高生产效率，从而降低生产成本。
2. 规模经济：扩大生产规模，降低单位产品的固定成本，提高市场竞争力。
3. 采购优势：与供应商建立长期合作关系，争取更优惠的采购价格和条件。
4. 降低管理费用：通过优化组织结构，减少管理层级，提高管理效率。
5. 人力资源：招聘成本较低的劳动力，提高员工的工作效率。
6. 研发投入：虽然成本领先战略注重降低成本，但适当的研发投入也是必要的，以确保产品具有一定的竞争力。
实施成本领先战略的企业，如我国的海尔、联想等，在市场上取得了显著的竞争优势。
二、差异化战略差异化战略是指企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消费者个性化需求，从而在市场上树立独特的品牌形象。
以下是一些实施差异化战略的关键点：1. 产品创新：不断推出具有独特功能、设计或技术的产品，满足消费者多样化的需求。
2. 服务创新：提供超越竞争对手的服务，如快速响应、个性化定制等。
3. 品牌建设：塑造具有独特价值主张的品牌形象，提高消费者对品牌的忠诚度。
4. 渠道建设：建立多元化的销售渠道，满足不同消费者的购买需求。
5. 市场细分：针对不同细分市场，推出具有针对性的产品或服务。
6. 营销策略：采用独特的营销手段，提高品牌知名度和美誉度。
实施差异化战略的企业，如苹果、小米等，在市场上树立了独特的品牌形象，赢得了消费者的青睐。
三、集中化战略集中化战略是指企业专注于某一细分市场，通过专业化、精细化运营，在该细分市场中取得竞争优势。
以下是一些实施集中化战略的关键点：1. 市场细分：深入分析市场，找出具有较高增长潜力的细分市场。
2. 产品定位：针对细分市场的需求，推出具有针对性的产品或服务。
3. 专业化运营：在细分市场中深耕细作，提高运营效率。
成熟期的市场策略
成熟期的市场策略1.差异化定位：在成熟期市场，产品同质化严重，竞争加剧。
因此，差异化定位成为很重要的市场策略。
公司应通过产品的特色和独特性来吸引消费者的注意，并与竞争对手区分开来。
可以通过改进产品质量、设计、功能、配套服务等方面，使产品在市场上具有独特的竞争优势。
2.降低成本：在成熟市场，价格竞争尤为激烈。
为了在激烈的竞争中生存和发展，降低成本是非常重要的策略之一、公司可以通过提高生产效率，降低原材料成本，改进工艺和技术等方式来降低成本，并在一定程度上降低产品价格，提高产品的市场竞争力。
3.销售渠道拓展：在成熟市场中，通过优化销售渠道结构和销售网络布局，可以进一步提高产品的市场渗透率和销售额。
公司可以考虑拓展新的销售渠道，如线上销售、代理商和经销商的加盟等方式，以增加产品的市场覆盖面和渠道多样性，进而提高产品的销售量。
4.产品创新：虽然市场已进入成熟期，但产品创新依然是维持竞争力和市场份额的重要手段之一、通过不断引入新技术和新功能，改进产品设计和性能，以满足消费者对产品的不断变化的需求和期望。
此外，公司还可以通过与相关行业或企业的合作，进行跨界合作创新，扩大产品的应用领域和市场覆盖面。
5. 增加客户价值：在成熟市场， client loyalty 和满意度对企业成功至关重要。
因此，增加客户的价值感和体验是一项重要战略。
公司可以通过提供优质的售后服务和支持、建立长期关系、推出会员制度、提供个性化定制等方式，提高客户满意度和忠诚度，并吸引更多的新客户。
6.地区市场开拓：成熟市场中，公司可以通过扩大地区市场的范围和覆盖面来增加销售额和市场份额。
通过市场调研和分析，找到潜在的地区市场机会，并制定相应的市场开拓计划。
可以通过增加营销投入、加强市场宣传和推广、扩大销售队伍等方式来开拓地区市场。
7.合理定价策略：在成熟市场中，价格竞争非常激烈，因此制定合理的定价策略非常重要。
公司可以通过市场定价策略，如竞争定价、差异化定价、促销定价等方式来确定产品的价格。
三大竞争战略的概念、区别-成本领先战略、差异化战略 、集中化战略
业务单位战略的选择波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略，可用于企业竞争战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
竞争压力会随着市场的发展而增加，一旦行业进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势：低成本和差异化。
（一）成本领先战略又称为低成本战略，指企业通过加强成本控制，在生产和研发、财务、营销等最大限度的降低产品、服务和管理成本，是企业成本明显低于行业平均水平或竞争对手的水平，从而成为行业中的成本领先者。
【提示】成本领先战略的概念性难题：（1）只聚焦于内部措施而不是市场需求，内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本领先中所指的所有市场份额；（2）该战略假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非绝对如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着必须采用较低的价格或与竞争对手要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其他竞争战略方面有更多的自由。
（二）差异化战略差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。
差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。
实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。
因此, 差异化战略是使企业获得高于累计产品单位产品成本 2 1 C C 1【提示】差异化战略的概念性难题：（1）波特认为差异化产品总能以高价出售。
但是，为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；（2）在竞争对手的选择上难以作出决定：应与哪些企业形成差异?竞争对手是谁？他们是否为其他细分市场服务？他们是否在同样的基础上竞争？（3）对差异化的来源难以定论：包括企业所提供的产品及服务的所有方面，而不仅仅指产品。
（三）集中化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
什么是竞争战略？竞争战略的三大战略分别是什么？
什么是竞争战略？竞争战略的三大战略分别是什么？在激烈的市场竞争中，企业需要一套精心设计的策略来脱颖而出，占据有利的市场地位，并取得持续的商业成功。
竞争战略是企业在这场商战中的杀手锏，是一项旨在塑造独特竞争优势和赢得市场份额的高度谋略。
从波特的经典理论中，我们可以窥见三大主流竞争战略的全貌：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
这些战略各具特色，旨在帮助企业建立可持续的竞争优势，并成为市场中的引领者。
现在，让我们深入探索这些战略的核心要点，为您揭开竞争战略的神秘面纱。
什么是竞争战略？竞争战略是企业在市场竞争中所采取的长期规划和决策，旨在塑造企业的竞争优势，实现持续的商业成功。
它涉及到企业在特定市场环境中选择并追求的目标，以及为实现这些目标所制定的行动计划。
竞争战略的制定需要考虑企业内外部环境的因素，包括市场需求、竞争对手、消费者行为、技术发展等。
竞争战略的核心目标是使企业能够在竞争激烈的市场中取得优势，实现持续的盈利和增长。
它需要企业明确其独特的价值主张和定位，以区别于竞争对手。
竞争战略的三大战略一、总成本领先战略，也被称为低成本战略。
该战略要求企业在向消费者提供与竞争对手相同的产品或服务时，生产成本和经营成本明显低于同行业竞争对手。
实施总成本领先战略可以形成行业进入壁垒，增强企业与客户之间的谈判能力，并保持领先竞争地位。
然而，该战略要求企业严格控制生产和管理过程，降低经营活动中的每个环节成本。
二、差异化战略，该战略通过采取一定手段或方法，使企业提供的产品或服务与竞争对手相比具有一定差异，并逐步将这种差异打造成企业的竞争优势。
实施差异化战略通常要求企业具备成熟的内外部条件，外部顾客对产品的需求多样化，并且竞争对手较少，同时企业内部必须具备较强的市场营销能力和新产品开发能力。
差异化战略的类型包括产品差异化、服务差异化、人事差异化和形象差异化等。
三、集中化战略，也被称为专一化战略。
该战略将企业的主攻目标定位于特定的用户群体、产品线的某一特定部分或者特定的市场。
成熟期产业的竞争动态策略
成熟期產業的竞争动态策略引言成熟期產業是指市場已經穩定且成熟，企業間競爭剧烈的產業。
在這樣的產業中，企業面臨到市場飽和、價格下降等各種壓力。
為了在競爭剧烈的成熟期產業中取得競爭優勢，企業需要制定有針對性的競爭動態策略。
本文將探討成熟期產業的競爭動態策略，並提供一些建議。
1. 市場定位策略在成熟期產業中，市場定位對於企業而言至關重要。
企業應該明確自身的定位，找到自己的市場定位點，並針對這一定位點制定競爭動態策略。
1.1 細分市場細分市場是指將整個市場進行細分，找到特定的區域或特定的群體作為目標市場。
企業可以通過細分市場來找到潛在的競爭優勢，並針對特定市場制定競爭動態策略。
1.2 整合市場在成熟期產業中，企業也可以通過整合市場來取得競爭優勢。
企業可以通過併購、收購等方式，擴大市場份額，增加市場影響力，進而制定競爭動態策略。
2. 品牌競爭策略在成熟期產業中，品牌競爭是非常重要的。
企業應該建立強大的品牌，通過品牌優勢來取得競爭優勢。
2.1 品牌定位企業在建立品牌時應該明確品牌的定位，找到自己與眾不同的特點，並通過這些特點來取得競爭優勢。
企業可以通過做精做強某一個特定的領域或產品，來營造自己的品牌定位。
2.2 品牌推廣在成熟期產業中，企業應該加強品牌推廣。
通過廣告、促銷等手段，讓更多的消費者了解和認識品牌，提升品牌知名度，並吸引更多的消費者。
3. 創新策略在成熟期產業中，創新是取得競爭優勢的重要手段。
企業應該不斷進行產品創新和技術創新，以應對市場的變化和競爭的壓力。
3.1 產品創新企業應該不斷研發新產品，提供更好的產品品質和更好的用戶體驗，以滿足消費者的需求，創造競爭優勢。
3.2 技術創新企業應該關注技術的發展，積極應用新技術，提升產品和服務的競爭力，並應對市場的變化。
4. 本钱競爭策略在成熟期產業中，本钱競爭是非常重要的。
企業應該通過不斷降低本钱，提高生產效率，以取得競爭優勢。
4.1 生產本钱控制企業應該關注生產本钱的控制，尋找降低本钱的方法和措施，提高生產效率，降低生產本钱。
成熟行业的竞争战略
成熟行业的竞争战略许多行业从迅速增长时期过渡到较为适度增长的时期，作为其演化过程的组成部分，一般称作行业成熟时期。
20世纪70年代中期和末期，履带式雪上汽车、手摇计算机、网球场地设备，以及集成电路等就是一些正经历这种过程的行业。
行业成熟并非在某个行业发展过程中的任何一个固定点上发生，并且通过种种创新或其他激励行业参加者保持持续增长的事件能够推迟其发生。
此外，在对战略突破作出的反应中，成熟的行业可能恢复其迅速的增长并由此经历不止一个过渡阶段才达到成熟。
然而，记住这些重要的条件，让我们来考虑正在某个行业成熟过渡中所发生的情况以及一切可用来阻止这种过渡的可能性。
当行业成熟过渡发生时，对一个行业内的诸公司来说，它几乎总是一段至关紧要的时期。
这是一段在诸公司的竞争环境方面常常会发生种种根本性变化的时期，也是需要作出各种艰苦的战略反应的时期。
有时，诸厂商很难清晰地觉察到这些环境的变化;即使这些变化被觉察时，对这些变化作出反应也会要求厂商改变其本来不愿改变的战略。
(一)成熟行业竞争的环境信号行业成熟过渡时期常常能发出有关某个行业竞争环境中的一系列重要变化的信号。
其中一些可能的变化趋势如下：A.缓慢的增长意味着对市场占有率更激烈的竞争。
由于诸公司仅仅保持市场占有率而无法维持历史上的增长率，竞争的注意力就会转向从内部来攻击其他公司的市场占有率。
1978年在洗碟机行业内发生过这种情况，当通用电气公司和梅塔格电器公司都开始在更高价的市场面内放肆地向霍巴特公司进攻时，这种竞争变得越来越激烈。
加剧的市场占有率竞争需要对一家公司的前景从根本上重新加以定向，并且需要对竞争对手将如何行动和反应作出一整套完全新的设想。
过去所获得的有关竞争对手的特点和反应的情况如果不予抛弃，就必须重新加以评估。
不仅竞争对手有可能越来越敢作敢为，而且错误观念和“不合理的”报复的可能性也很大。
在行业成熟过渡时期中，在价格、服务和推销方面爆发冲突是很普通的事。
竞争战略包括(3篇)
第1篇一、竞争战略的核心要素1. 市场定位：企业需要根据市场需求和自身优势，确定产品或服务的市场定位，以区别于竞争对手。
2. 竞争优势：企业应识别并培养自身的竞争优势，如成本优势、差异化优势、技术优势等。
3. 竞争对手分析：深入了解竞争对手的产品、价格、渠道、营销策略等，以便制定针对性的竞争策略。
4. 市场环境分析：分析市场趋势、消费者需求、行业政策等因素，为企业制定竞争战略提供依据。
5. 竞争策略组合：根据企业实际情况，选择合适的竞争策略组合，实现整体竞争优势。
二、竞争战略的实施步骤1. 确定竞争目标：明确企业竞争战略的目标，如市场份额、利润率、品牌知名度等。
2. 分析市场环境：通过PEST分析、五力模型等方法，全面分析市场环境，为竞争战略制定提供依据。
3. 识别竞争对手：筛选出直接和间接竞争对手，分析其竞争策略和市场份额。
4. 确定竞争优势：根据自身优势和市场需求，确定企业核心竞争力，为竞争战略提供支撑。
5. 制定竞争策略：结合市场环境和竞争对手分析，制定针对性的竞争策略，如成本领先、差异化、集中化等。
6. 实施竞争策略：将竞争策略转化为具体行动，包括产品研发、市场营销、渠道建设等。
7. 监测与评估：对竞争策略实施过程进行监控，评估策略效果，及时调整优化。
8. 持续优化：根据市场变化和竞争对手动态，持续优化竞争策略，保持竞争优势。
三、竞争战略的常见类型1. 成本领先战略：通过降低成本，实现产品或服务的价格优势，从而吸引消费者。
2. 差异化战略：通过产品、服务、品牌等方面的差异化，满足消费者特定需求，提高市场竞争力。
3. 集中化战略：针对特定市场细分领域，专注于细分市场的竞争，提高市场占有率。
4. 稳定战略：在现有市场保持稳定，巩固市场份额，避免激烈竞争。
5. 攻击战略：针对竞争对手的弱点，采取主动攻击，抢占市场份额。
6. 防御战略：在竞争对手发起攻击时，采取防御措施，保护自身利益。
7. 合作战略：与其他企业合作，共同应对市场竞争，实现共赢。
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成熟行业的竞争战略许多行业从迅速增长时期过渡到较为适度增长的时期，作为其演化过程的组成部分，一般称作行业成熟时期。
20世纪70年代中期和末期，履带式雪上汽车、手摇计算机、网球场地设备，以及集成电路等就是一些正经历这种过程的行业。
行业成熟并非在某个行业发展过程中的任何一个固定点上发生，并且通过种种创新或其他激励行业参加者保持持续增长的事件能够推迟其发生。
此外，在对战略突破作出的反应中，成熟的行业可能恢复其迅速的增长并由此经历不止一个过渡阶段才达到成熟。
然而，记住这些重要的条件，让我们来考虑正在某个行业成熟过渡中所发生的情况以及一切可用来阻止这种过渡的可能性。
当行业成熟过渡发生时，对一个行业内的诸公司来说，它几乎总是一段至关紧要的时期。
这是一段在诸公司的竞争环境方面常常会发生种种根本性变化的时期，也是需要作出各种艰苦的战略反应的时期。
有时，诸厂商很难清晰地觉察到这些环境的变化;即使这些变化被觉察时，对这些变化作出反应也会要求厂商改变其本来不愿改变的战略。
(一)成熟行业竞争的环境信号行业成熟过渡时期常常能发出有关某个行业竞争环境中的一系列重要变化的信号。
其中一些可能的变化趋势如下：A.缓慢的增长意味着对市场占有率更激烈的竞争。
由于诸公司仅仅保持市场占有率而无法维持历史上的增长率，竞争的注意力就会转向从内部来攻击其他公司的市场占有率。
1978年在洗碟机行业内发生过这种情况，当通用电气公司和梅塔格电器公司都开始在更高价的市场面内放肆地向霍巴特公司进攻时，这种竞争变得越来越激烈。
加剧的市场占有率竞争需要对一家公司的前景从根本上重新加以定向，并且需要对竞争对手将如何行动和反应作出一整套完全新的设想。
过去所获得的有关竞争对手的特点和反应的情况如果不予抛弃，就必须重新加以评估。
不仅竞争对手有可能越来越敢作敢为，而且错误观念和“不合理的”报复的可能性也很大。
在行业成熟过渡时期中，在价格、服务和推销方面爆发冲突是很普通的事。
B.行业内的厂商正在日益加紧向有经验的老买主出售。
虽然产品不再是新的，但它是一种已立足的、合法的产品。
由于已购买过该产品，有时重复地购买过多次，所以买主们往往越来越有见识和经验。
买主们的目标集中点从决定是否要购买该产品转向在品牌之间作出选择。
与这些导向不同的买主们打交道需要从根本上对战略作出重新评价。
C.竞争往往转向更注重成本和服务方面。
由于较缓慢的增长、更有见识的买主，以及通常更高的技术成熟度的结果，竞争就会趋向于变得越来越具有成本导向和服务导向。
这种发展改变了行业内要取得成功的必要条件，并且可能要求在一个以往常常在其他领域内进行竞争的公司里，对“生活方式”进行戏剧性的重新定向。
在成本方面增加的压力还可能通过迫使厂商获得最现代化的设施和装备而增加对资本的要求。
D.在增加行业生产能力和人员方面存在一个非常突出的问题。
当行业适应于较缓慢的增长时，行业内生产能力增加的速度也必须慢下来，否则将会发生生产能力过剩。
因此，诸公司对于增加生产能力和人员的导向必须从根本上加以改变，并且还必须与陶醉于过去的欢欣相脱。
一家厂商面临着需要密切地监视竞争对手的生产能力的增长，还需要精确地选择其生产能力增长的时机。
迅速增长将不再通过迅速地排除过剩的生产能力来迅速地弥补过失。
这些在前景方面的变化很少在成熟的行业内发生，并且相对于需求的行业生产能力的过量是很普遍的。
过量导致一段生产能力过剩的时期，使过渡时期中价格冲突的倾向更为突出。
行业内有效增量规模越大，这个非常突出的问题就越是困难。
如果要增加的人员需要具有高度技能并且需要花很长时间去寻找和培训，则这个非常突出的问题就尤为困难。
E.生产、营销、分配、销售及研究方法等常常在经受变化。
这些变化是由于市场占有率的加剧的竞争、技术的日趋成熟，以及买主的日益老练所致。
厂商面临着，要么需从根本上对其实用政策重新定向，要么需采取某些将使重新定向显得没有必要的行动。
如果厂商必须对实用政策的这类变化作出反应，那么资金来源和新的技能就总是需要的。
新的生产方法可能会使上面讨论过的那些生产能力过剩的问题更加突出。
F.新产品和新应用更难以得到。
鉴于增长阶段可能一直是一种迅速发现新产品和新应用的阶段，因此一般说来，继续进行产品变化的能力会日益受到限制，或者随着行业的日趋成熟，成本和风险却日益增大。
除了别的变化以外，这种变化需要对研究和新产品开发所抱的态度重新定向。
G.国际性竞争加剧。
由于技术的成熟往往伴随着产品标准化和日益注重成本的缘故，过渡时期常常以重大的国际性竞争的出现为标志。
导致一个行业国际化的种种势力以及全球竞争的某些关键性含义将在后面加以论述。
国际性竞争者常常具有与国内厂商不同的成本结构和不同的目标，并且具有一个赖以经营的国内市场基础。
在像美国那样的大型市场内，国内厂商的重大出口或国外投资通常在时间上早于行业趋于成熟的过渡时期。
H.在过渡时期中，行业利润常常下降，有时是暂时性的，有时是永久性的。
缓慢的增长、更老练的买主、越来越突出的市场占有率，以及所需要的战略变化的不确定因素和种种困难意味着短期内行业的利润将从过渡时期前的增长阶段的水平上下降。
有些厂商要比其他厂商受到更大的影响，具有较小市场占有率的厂商通常受到的影响最大。
在极其需要现金流转的时期内，下降的利润会缩减现金流转。
对公开的控股公司来说，下降的利润还会趋向于使股票行市下跌，并且会增加筹资还债的困难。
利润是否将会回升，取决于流动性障碍的水平和行业结构的其他构成要素。
I.经销商的利润下降，但其讨价还价能力却在增长。
出于上述种种原因，行业利润常常降低，商人的利润会受到压缩，以致许多经销商人会退出营业——常发生在对生产商的利润产生令人注目的影响之前。
最近，在电视机和周末旅游汽车的经销商人之中可以看到这一因素。
这种趋势加紧了行业参加者之间对经销商的竞争，这些经销商可能在增长阶段中易于找到并加以控制，而在成熟阶段中则未必如此。
因此，经销商的讨价还价能力会显著地增长。
(二)成熟行业的战略含义1.与产品差异相对、与目标集中点相对的全面成本领导行业的成熟使战略困境尖锐化行业的迅速增长趋向于掩饰战略上的错误，并且也会使行业内的绝大多数公司(而不是全部)幸存下来，甚至在财政上兴旺起来。
战略试验的可行性是高的，而各种各样的战略有可能共存。
然而，行业的成熟一般会暴露战略上的草率行事。
行业成熟会迫使诸公司(常常是第一次)面临在三个一般性战略之间进行选择的必要性。
这是一件有关生死存亡的大事。
2.周密的成本分析在行业成熟过程中，成本分析对于使产品组合合理化以及正确地定价日益显得重要。
(1)使产品组合合理化虽然在增长期中存在种类广泛的产品品种、频繁推出新品种和进行产品的挑选是有可能的，并且对行业发展常常是必需的和可取的，但是这种情况在成熟的行业环境中可能不再存在。
成本竞争和市场占有的争夺是极其激烈的。
因此，改进精确预算的产品成本中的份额对于从产品种类中削减那些无利可图的项目以及对于把注意力集中在具有某些独特的优势(如技术、成本、形象等)或那些其买主是“良好的”买主的产品项目上是有必要的。
各类产品的成本预算的平均计算法，或者为了成本预算的目的而平均摊派一般管理费用的计算法显得不足以评价产品种类及可能增加的产品种类。
使产品种类合理化的需要有时会产生设置计算机化的成本预算系统的需要，这种成本预算系统在行业开发时期内并未取得高度的优先权。
例如，这种削减产品种类的做法曾是美国无线电公司对赫茨公司取得成功的关键。
(2)正确地定价在行业成熟过程中往往必须作出的在定价方法上的变化是与产品种类的合理化有关的。
虽然平均成本定价或从总体上对产品种类而不是对个别产品项目定价在增长时期可能就已经足够了，但是行业的成熟常常需要按已增长的生产能力来衡量个别产品项目的成本并相应地作出定价。
平均成本定价法产生的、化行业的迅速增长趋向于掩饰战略上的错误，并且也会使行业内的绝大多数公司(而不是全部)幸存下来，甚至在财政上兴旺起来。
战略试验的可行性是高的，而各种各样的战略有可能共存。
然而，行业的成熟一般会暴露战略上的草率行事。
行业成熟会迫使诸公司(常常是第一次)面临在三个一般性战略之间进行选择的必要性。
这是一件有关生死存亡的大事。
2.周密的成本分析在行业成熟过程中，成本分析对于使产品组合合理化以及正确地定价日益显得重要。
(1)使产品组合合理化虽然在增长期中存在种类广泛的产品品种、频繁推出新品种和进行产品的挑选是有可能的，并且对行业发展常常是必需的和可取的，但是这种情况在成熟的行业环境中可能不再存在。
成本竞争和市场占有的争夺是极其激烈的。
因此，改进精确预算的产品成本中的份额对于从产品种类中削减那些无利可图的项目以及对于把注意力集中在具有某些独特的优势(如技术、成本、形象等)或那些其买主是“良好的”买主的产品项目上是有必要的。
各类产品的成本预算的平均计算法，或者为了成本预算的目的而平均摊派一般管理费用的计算法显得不足以评价产品种类及可能增加的产品种类。
使产品种类合理化的需要有时会产生设置计算机化的成本预算系统的需要，这种成本预算系统在行业开发时期内并未取得高度的优先权。
例如，这种削减产品种类的做法曾是美国无线电公司对赫茨公司取得成功的关键。
(2)正确地定价在行业成熟过程中往往必须作出的在定价方法上的变化是与产品种类的合理化有关的。
虽然平均成本定价或从总体上对产品种类而不是对个别产品项目定价在增长时期可能就已经足够了，但是行业的成熟常常需要按已增长的生产能力来衡量个别产品项目的成本并相应地作出定价。
平均成本定价法产生的、在产品种类内部隐含的相互补贴却隐藏着市场无法支持其真实成本的产品，并且在买主对价格并不敏感的情况下放弃其利润。
相互补贴还会引起竞争对手通过价格削减或新产品的推出来反对人为地提高价格的产品项目。
由于缺乏合理定价的成本预算,经验的竞争者阻碍着对不现实的低价产品进行价格调整，这些现象有时在行业成熟过程中构成一个难题。
在行业成熟的过程中有时可以并且应该改变其他方面的定价战略。
例如，马克仪表公司重新议订包括有价格变动条款在内的合同而在韧性阀门行业内已取得了极大的成功。
该行业内的各种合同在传统上曾是以固定价格为形式的，并且在发展阶段中通货膨胀的调整并非是提高价格的关键;从来没有其他厂商认为有必要重新议订价格变动条款。
然而，马克仪表公司的做法已证明在成熟阶段有极大的益处，而在定价上升时再使手腕就已显得日益困难了。
概括该要点及其他各要点，我们就可以这么说，在各方面提高“财务意识”的水平在行业成熟时期往往是必不可少的，而在行业的开发时期中，像新产品和研究之类的领域却可能占据中心位置。
在依赖于培训和管理部门导向的行业内要提高财务意识可能多少有些困难。
例如，在马克仪表公司的实例中，在由已立足的家族厂商占支配地位的某个行业内，提高财务意识的做法是利用某个财务上导向的局外企业来发动财务方面的创新的。