最新战略采购的方法和流程
战略采购规划方案范文-最新版

战略采购规划方案范文背景随着市场经济不断发展和国内市场化程度不断提高,企业对于物资采购的要求也越来越高。
为了实现长期稳定的经营与持续发展,企业需要通过战略采购规划,将采购与企业战略相结合,降低成本,提升产品竞争力。
设计目标本文将以一家中型企业为例,介绍其战略采购规划方案,并旨在达到以下设计目标:1.降低采购成本,提高效率;2.根据企业战略和市场需求规划采购,提升产品竞争力;3.加强与供应商的合作,建立长期稳定的供应链。
现状分析该企业的主要业务是生产销售钢材制品,物资采购包括原材料、配件、设备、办公用品等,年采购额约为1亿元。
因为采购对企业发展至关重要,该企业已经形成了比较完善的采购流程,但仍存在以下问题:1.采购部门和其他部门缺少有效的交流、协调机制,导致采购计划与其他部门的计划不匹配,影响了生产效率和产品质量;2.采购部门对于供应商的挑选和管理存在盲目性和不合理性,导致采购成本过高;3.采购流程繁琐,效率低下。
解决方案基于现状分析的结果,我们提出以下战略采购规划方案:1.设立采购中心,负责与其他部门协同工作,统筹策划,优化采购计划,提高采购效率;2.建立供应商库,将供应商按照诚信度、价格、服务等因素进行评估,并采用竞价、集中采购等方式降低采购成本,提高供应商配合度;3.推进系统化采购流程,建立快速采购模式和紧急采购模式,以提高效率;具体措施设立采购中心1.1 确定采购中心组织架构,制定岗位职责,确保各个岗位分工明确,各管理层级分明; 1.2 建立与各部门有效的交流机制,通过周期性的会议、报告、排程等工作方式,共同制定采购计划; 1.3 建立采购计划跟踪汇总体系,及时更新采购计划进展情况,以便更好地协调与其他部门的工作。
建立供应商库2.1 对于潜在的供应商,建立供应商的信息维护机制,对供应商资质和信用情况进行评估和核验,以保证供应商的真实性和合法性; 2.2 对供应商的生产能力、原材料供应能力、服务能力等进行考核,确定供应商的业务能力; 2.3 根据供应商的业务能力,将供应商进行等级划分,调整供应商库,供应商库的等级和数量要适度,以达到平衡成本、供应稳定、品质过硬的目的。
采购流程及采购技巧

沃尔玛低价的实现:
山姆-沃尔顿
采购谈判技巧招数
● 要把销售人员作为我们的头号“敌人”。 ● 永远不要接受对方第一次报价。 ● 时时保持最低价的记录,并不断要求的更多,
直到销售人员停止提供折扣。 ● 永远把自己作为某人的下级,而认为销售人员
始终有一个上级,这个上级总是有可能提供额 外的折扣。 ●当一个销售人员轻易接受条件,或到休息室去 打电话并获得批准,可以认为他所做的让步是 轻易得到的,进一步提要求。 ●在对方没有提出异议前不要让步。
采购活动需要控制的几个方面
●5、谈判 ●谈判是采购活动供需双方直接的交锋,牵
扯到采购活动的成败。
制定谈判方案
■1、选择合适的时机 ■2、设定谈判目标 ■3、确定谈判原则
采购谈判过程
■1、采购谈判技巧 2、 采购谈判步骤 ■3、价 格 谈 判 策 略 噩4、打破谈判僵局的技巧
采购谈判步骤
询
联系谈
公司物资采购方式
● 1、单项合同估算价在贰万元以下的采购原则上 采用比价采购,报公司分管领导审批。
● 2、单项合同估算价在贰万元以上至伍万元的采 购原则上采用比价采购,由采供部门提交采购 比价报告,报公司分管领导、总经理审批。
●3、单项合同估算价在伍万元以上至壹佰万元的 采购原则上采用议标方式采购,议标须经公司 分管领导、总经理审批后实施。
●4、单项合同估算价在壹佰万元以上或不足壹佰 万元但公司认为有必要的采购必须公开招标。
采购流程
● 采购程序的关键步骤 ● 一 发现需求 ● 二 对需求进行描述,即对所需的物品、商品或服务的
特点和数量准确加以说明 ● 三 确定可能的供应商并对其加以分析 ● 四 确定价格和采购条件 ● 五 拟定并发出采购订单 ● 六 对订单进行跟踪并/或催货 ● 七 接受并检验收到的货物 ● 八 结清发票并支付货款 ● 九 维护纪录
战略采购管理流程

战略采购管理流程(总5页)本页仅作为文档封面,使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March战略采购管理流程1.流程图2.流程概况工作程序2.1战略采购材料确定2.1.1招采部根据公司战略进行采购需求和市场研究。
2.1.2技术部和成本部根据招采部采购需求意向进行材料研究和采购成本研究,由招采部提出《战略采购计划申请表》报副总经理、总经理审批。
2.1.3审批通过后,由招采部组织相关部门进行战略采购实施方式的研究,组织编制《**战略采购实施方案》。
2.1.4实施方案主要内容包括:(1)该材料是否实施战略采购;(2)入围单位选择原则和合作方式的确定;(3)材料采购范围的确定;(4)材料采购期限的确定。
2.1.5招采部将定稿的实施方案报副总经理、总经理审核,审批(必要时召开总经理办公会评议)后,发布《战略采购实施方案评审结果通知》;已获通过的材料,各项目不得列入新签合同的乙购材料范围内。
2.1.6首次纳入战略采购的材料必须编制《**战略采购实施方案》。
2.2入围供应商确定2.2.1备选供应商的初选一般应遵循以下原则:a)尽量直接是材料生产厂家,而不是经销商、代理商;b)供应商在各项目公司所在城市已有经营网点;c)满足战略采购实施方案中确定的入围单位选择原则。
2.2.2工程部、设计部、成本部可以向招采部推荐入围单位,招采部总监根据初选原则确定初步入围供应商;2.2.3招采部组织供应商考察,并提交《供应商考察报告》及入围供应商建议;2.2.4入围供应商不得少于3家;2.2.5副总经理、总经理审批确定投标入围供应商。
2.3战略供应商确定2.3.1招采部按照【招标采购管理流程】组织完成战略材料采购招标工作,包括招标文件的编写、组织发标、答疑、开标、评标、定标工作;2.3.2招采部负责起草战略采购合同,并组织合同审批;2.3.3招采部负责安排公司相关领导与供应商签订战略采购合同;2.3.4招采部根据定标结果下方《统一采购通知》,凡确定了战略供应商的材料设备战略采购协议期内不再进行招标;2.3.5所有参与人员应对战略采购合同内容保密。
战略采购管理方法

战略采购管理方法概述战略采购是企业在市场竞争中获取竞争优势的重要手段之一。
战略采购管理方法是指企业在实施战略采购过程中所采用的管理方法和工具,旨在有效地管理采购活动,提升供应链效能,实现成本控制和利润最大化。
采购策略确定合适的采购策略是战略采购管理的第一步。
采购策略根据企业的战略目标和市场情况确定,在采购过程中指导决策和行动。
1.供应商选择供应商选择是采购策略中的重要环节。
企业需要评估供应商的能力、信誉和稳定性,以选择合适的供应商。
评估指标可以包括供应商资质、产品质量、交货时间和售后服务等。
2.合作关系建立建立合作关系是为了确保供应商与企业之间的良好沟通和长期合作。
双方可以签订合同或协议,明确采购条件、责任和义务,以降低风险并提升合作效率。
采购流程良好的采购流程是实施战略采购管理的基础。
采购流程应该清晰明确,包括需求分析、采购计划、供应商选择、合同签订、采购执行和供应商评估等环节。
1.需求分析在采购过程中,首先需要明确采购需求。
需求分析应包括物料或服务的具体要求、数量和质量标准等。
通过需求分析,企业可以准确了解采购需求,为后续的采购计划和供应商选择提供依据。
2.采购计划采购计划是根据需求分析确定的采购行动计划。
采购计划应包括采购时间、采购数量、采购价格和采购方式等信息。
通过制定采购计划,企业可以合理安排采购活动,提高采购效率。
3.供应商选择与合同签订基于采购计划,企业可以进行供应商选择。
在选择供应商时,需要考虑供应商的能力、信誉和价格等因素,并与供应商签订合同或协议,明确采购条件和责任。
4.采购执行采购执行是指按照合同或协议与供应商进行具体的采购活动。
在采购执行过程中,应注意采购过程的监控和控制,及时解决采购中的问题和风险。
5.供应商评估采购完成后,企业应对供应商进行评估。
评估内容可以包括供应商的交货准时性、产品质量和售后服务等。
通过供应商评估,企业可以调整和改进采购策略,提升供应链效能。
采购风险管理采购风险管理是战略采购管理的重要环节。
(完整版)战略采购及战略十四步法

战略采购及战略十四步法实施战略采购不仅为企业带来20%-30%的物料总拥有成本(TCO)下降,更重要的是构建新型的供应链合作关系,为形成供应链整体竞争力奠定了坚实的、有长久生命力的基础。
在这个“市场竞争已不再是单个企业作为竞争主体的竞争,而是整个供应链之间的竞争”的时代,战略采购显得尤为重要。
什么是“战略采购”?很多人认为:战略采购就是需要做一些战略性库存的战略性物资的采购。
这是错误的。
战略性物资是指企业的某些原材料市场价格波动较大或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。
战略性库存就是为应对此挑战而作的预先购买的战略性储备,以满足未来的生产运营,比如:国家的石油战略贮备、粮食的战略储备、某些钢厂的铁矿石储备等。
那么,什么是真正的“战略采购”?战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程,目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开,以实现企业远景计划”。
从公司战略的实施角度来说,战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措,包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程,它不仅涉及战略性物资,还涉及所有采购的物资。
战略采购四大原则。
一、是供应链全过程总拥有成本最低。
总拥有成本不仅仅是简单的价格,还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任,它是企业购置原料和服务所支付的实际总价,包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。
低价格可能导致高的总拥有成本,却更容易被忽视,总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低,只要购买价格低就好,很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代,因此必须有总体成本考虑的远见,必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
二、是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。
节约60成本的方法:战略采购

节约60%成本的方法:战略采购目前在企业的采购办理中最常见问题主要有以下几种:* 没有明确的采购策略,例如缺乏对采购需求阐发,对供应商的培养等;* 没有注重持久供应商关系办理,例如从存眷谈判向成立战略伙伴关系转变,从一味压价向成立互赢和鼓励机制转变;* 没有把采购办理上升到战略性高度考虑,例如采购策略和合作伙伴的选择评估尺度应作为企业整体战略中的一局部,新产物的开发和改善应与战略供应商保持自始至终的合作;* 集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化,例如货源的整体布局与配送、出产和发卖网络的最优化配置;* 缺乏有效的东西和信息平台进行采购跟踪、评估、阐发和智能化决策什么是战略采购?战略采购是以最低总成本成立业务供应渠道的过程,不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。
战略采购充实平衡企业内部和外部的优势,以降低整体供应链成本为宗旨,涵盖整个采购流程,从原料描述直至付款的全程办理。
包罗以下几个重要原那么:1.总体拥有成本考虑——战略采购的底子出发点成本最优往往被许多企业误解为价格最低,这是错误的。
采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换,乃至持久产物的更新换代,因此必需有总体成本考虑的远见,必需对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的持久潜在成本进行评估,例如,由于特定采购原料或设备带来的配套原料和设备的获取、安装、维护、运作和清理成本等。
在进行总体成本评估时,不妨测验考试先用以下这个简化的方法考虑:总体拥有成本=价格+使用成本+办理成本。
2.成立坚实谈判根底——事实和数据信息谈判不是一味压价,而是基于对市场和自身的充实了解和长远预期的协商。
总体成本阐发、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息,帮忙企业认识自身的议价优势,从而掌握整个谈判的进程和主动权。
3.战略合作关系——互赢互赢理念在战略采购中也是不成或缺的因素。
许多先进的国际企业都成立了供应商评估、鼓励机制,与供应商成立持久的合作关系,确立互赢的合作基准。
战略采购流程

战略采购流程我一直觉得,战略采购流程就像是一场超级有趣又超级重要的寻宝之旅。
在这个过程中,企业就像是一个个勇敢的探险家,而市场呢,就是那片充满宝藏和未知的神秘大陆。
咱先来说说这战略采购流程的第一步,需求识别。
这就好比探险家出发前得知道自己要找啥宝贝一样。
企业里不同的部门就像探险队里不同的角色。
比如说销售部门,他们就像先锋队,最了解市场上客户的需求。
有一次,我就看到销售部门的小李,风风火火地跑到采购部门,大喊着:“咱们得赶紧找新的原材料供应商啦,客户对产品的环保要求越来越高,咱们现有的材料可不行啦!”这时候采购部门就像个智慧的军师,得把这些需求好好分析分析。
他们不能光听销售部门的一面之词,还得考虑到生产部门的生产能力、技术部门的技术要求等等。
这就像探险家不能只听一个人的建议就确定寻宝的方向,得综合各个方面的信息才行。
接着就是供应市场分析啦。
这可真是个浩大的工程,就像探险家要绘制一张超级详细的地图一样。
采购人员得在市场这个大海洋里畅游,了解各个供应商的情况。
我认识的一个采购老手老张,他就特别擅长这个。
他每天都在研究各种供应商的资料,什么他们的产品质量啦、价格啦、信誉啦。
他常说:“哎呀,这就跟挑西瓜似的,你得拍拍听听,看看哪家是好瓜。
”他会比较本地供应商和外地供应商,大供应商和小供应商。
他说:“本地供应商就像家门口的小店,方便是方便,但是可能货没有外地大供应商全。
大供应商呢,就像大超市,东西多,可有时候服务不一定有小供应商那么贴心。
”这时候采购人员得权衡利弊,就像探险家在不同的路线之间做选择。
供应商评估和选择阶段就像是选拔最可靠的伙伴加入探险队。
采购部门得像考官一样,给供应商们来一场严格的面试。
我有次跟着去看了一场供应商的评估会。
采购经理老王那严肃的样子就像个大法官。
他问供应商:“你们的产品质量怎么保证啊?如果遇到紧急订单,你们能多快交货啊?”供应商们呢,就像求职者一样,拼命展示自己的优势。
有的说:“我们有最先进的生产设备,质量绝对一流。
集中、战略采购工作指引

集中、战略采购管理工作指引编制日期审核日期批准日期1.流程概述流程CP点1.集中、战略采购项目清单2.集中、战略采购协议及合同签订责任部门1.主导部门:采购管理部/预算采购部2.参与部门:成本管理部、规划设计部、项目部及外埠公司相关部门流程KPI1.集中、战略采购比例(按合同金额)2.集中、战略采购效果(供应商稳定性、履约评价情况、成本对比)输入条件1.供应商名录(含拟入围供应商履约评价记录)2.项目合约框架输出结果1.集中、战略采购协议2.集中、战略采购合同集中、战略采购工作指引支持文件1.工程及材料设备采购管理流程2.单项招标工作指引2.工作程序2.1.集中采购清单确定2.1.1.采购管理部负责公司集中采购项目的研究分析工作,根据公司成本控制的需要,结合公司整合供应商资源的能力,组织可行性分析,经采购主管领导审批后,列入公司集中采购清单。
2.1.2.对外埠公司提出的区域集中采购,需进行采购项目的研究分析,并将可行性研究分析报告报送总部采购管理部审核,经总部采购主管领导审批后,列入区域集中采购清单。
2.1.3.集中采购可行性分析应包括单不限于以下内容:a)拟采购对象的基本情况分析;b)结合公司项目已采购的经验及行业口碑等对拟发展集中采购的供应商报价进行分析;c)备选供应商与公司产品系列的对应关系。
2.2.集中采购招标2.2.1.原则上集中采购供应商或承包商,需通过招标方式予以确定,相关流程参见《单项招标工作指引》,对部分专业性较强的材料设备,可根据采购合作经验,采取议标的方式选择集中采购供应商,相关流程参见《议标工作指引》。
2.2.2.在采购管理部组织公司集中采购过程中,各项目部及外埠公司根据采购管理部要求配合提供相关的资料。
2.2.3.外埠公司通过招标、议标确定区域集中采购供应商,须将区域集中采购的过程文件备案至采购管理部。
2.3.签订集中采购协议2.3.1.采购管理部组织选定公司集中采购供应商或承包商,拟定公司集中采购协议并组织成本管理部、规划设计部、管理部、财务资金部会签后,主管领导审批。
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战略采购
地发挥电子采购的效益
+ 采购流程 + 技术环境
安达信已经为中国石油 设计了完整的采购流程
,并将付诸实施
IBM/Ariba已经为中国石油 建立了初步的电子采购技术
环境,并将进一步优化
= 电子采购
三个基本组成要素对电子采购的影
响
组成
采购金额的影响 实施重点
转变难度
战略采购
高
效果
中
采购流程
低
效率
42% 23% 17% 2%
产品B总成本 = $______ x 17.1% x 30.1% = $______ (Total Spend)
产品C总成本 = $______ x 2.1% x 19.1% = $______ (Total Spend)
总成本 第一阶段产品 产品A总成本 (A,B,C)
举例:产品A总成本 = $114.0MM
产品A总成本节约 = $36.8MM
($114.0MM x 32.3%)
产品B总成本 产品C总成本
举例:产品B总成本 = $85.5MM 产品B总成本节约 = $25.7MM ($85.5MM x 30.1%)
举例:产品C总成本 = $10.5MM 产品C总成本节约 = $2.0MM ($10.5MM x 19.1%)
成本节约(5年以上)是通过如下几方面: 成本节约(5年以上)是通过如下几方面:
• 产品标准化 • 供应商管理库存
– 供应商库存管理 – 零库存目标
• 整合工程 • 供应商管理库存 • 技术整合和管理费用的降低
• 技术整合和管理费用的降低
• 运作/研制成本的降低
• 设备费用的降低
战略采购收益模型举例(续)
产品 AΒιβλιοθήκη 短期利润 -调查优先级低
产品y B
低
实施复杂度
高
•电力 •机械 •火工 •管材
商机评估举例-了解我们购买的是 什么
Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example
交易文档(如协 议、流程图、工 作范围等)
内部文档(如, 商业案例,一般 计划等)
培训
战略联盟经理 订单处理的日
常报告
商机商 评评机 估估
产品组 合
供应商 和市场
分析
采购策 略拟定
询价和 谈判
战略实 施
战略改 进
商机评估
产品组合商机评估
目标产品组合举例
高
$ 潜在节 约成本
低
优先级高
长期利润 - 准备/基础
任务
• 成本分析 • 商机分析 • 采购物资
价值
• 确定商业 机会和资 源需求
• 选择和培 训商品采 购小组 (CAT)
• 确定策略 性和战略 性机会
• 比较历史 价格
交付成果
产品机会矩阵
战略采购商业 计划
产品管理
总成本分析 模式
商品行动小 组组建并培 训
• 访谈内部专 家
• 确定目前和 新的供应商
• 设计信息提 供请求 (RFI)并发 送给供应商
• 评估供应商 的反馈资料
• 初步拟订采 购策略
• 与利益相关 者讨论并确 定发展战略
• 制定最终策 略
• 提出招标请 求 (RFP)
• 发送 RFP • 评估反馈 • 决定供应
商入围名 单
• 决定谈判 战略
• 谈判
• 实施计划和 • 选择联盟管 关键绩效指 理者
战略采购收益模型举例 100%
总成本
42% 23%
第一阶段产品 产品A总成本 (A, B, C)
17%
产品B总成本
2%
产品C总成本
100%
100%
100%
32%
30%
19%
产品A总成本 产品A总成本节约 产品B总成本 产品B总成本节约 产品C总成本 产品C总成本节约
成本节约(5年以上)是通过如下几方面: • 产品标准化 • 委托库存或即时库存管理 • 技术整合和管理费用的降低 • 与供应商间的运输费用的合并
标(KPI)监控 • 培训联盟管
• 草拟合同文 理者
本
• 与供应商进
• 草拟内部沟 行定期的审
通/培训资料 阅性会晤
• 执行合同
• 开展培训和 沟通
• 评估并汇报 关键绩效指 标(KPI)和成 本节约情况
市场分析
分析询价中 的信息提供 请求
例出招标请求 更新商机规划
询价分析 价格和服务的
记分卡
选择供应商
举例: 总成本- $500MM
100%
产品A总成本 = $114.0MM ($500MM x 22.8%)
可节约成本的潜力为:
产品B总成本 = $85.5MM ($500MM x 17.1%)
总成本 = $______
产品C总成本 = $10.5MM ($500MM x 2.1%)
产品A总成本 = $______ x 22.8% x 32.3% = $______ (Total Spend)
战略性采购原理 • 界定公司与供应商间相互关系的价值组合 • 基于对供应商市场及其动态变化深入了解,发
展出解决方案 • 运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果 • 将所需变革制度化,以使改善过程能持续不断
商机评估
产品组合
战略采购流程
供应商和 市场分析
采购策略 拟定
询价和谈 判
战略实施
战略管理 与升华
高
技术环境
中
一致性
中
项目管理
业
战略采购
务 分
采购流程
析
技术环境
转变促成
电子采购周期示意图
战略采购循环
了解需求
了解供应 市场
计划未来
得到所需要
监控实 现过程
签订合同
定义需求
采购流程
评估计划
送到使用单位 是否有存货 是
否 否 合同/
开口合同
是
技术环境
发出订单
付款
收货
否 跟催
是 采购
• 上述流程图描述了电子采购的整个周期,阐述了完整的采购流程,即由战略采购 循环和在技术环境支持下的采购流程组成。采购流程是指一般订单操作流程。其 中是否签订合同/开口合同成为是否进行战略采购的判断依据。
战略采购的方法和流 程
目录
1. 战略采购的基本 概念及其效益
2. 战略采购的实施
目录
1. 战略采购的基本 概念及其效益
2. 战略采购的实施
电子采购的组成要素
• 中国石油完整意义上的电子采购是由战略采购、采购流程和
电子采购技术环境三部分组成。
目前中国石油尚未着手实施战略
采购,因此现在还无法最大限度
100%
100%
100%
32%
30%
19%
产品A总成本 产品A总成本节约 产品B总成本 产品B总成本节约 产品C总成本 产品C总成本节约
目录
1. 战略采购的基本 概念及其效益
2. 战略采购的实施
战略性采购内涵
战略性采购定义
透过跨部门商品行动小组的运作,对不同供应 商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策 规则,以期降低公司采购的物料、商品及服务 的总成本。并经由系统化的流程建立,达到持 续改善的目的