薪酬设计实战训练营-赵国军
岗位分析、任职资格与薪酬设计实战特训班 .doc
岗位分析、任职资格与薪酬设计实战特训班韩非子曾经说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。
二柄者，刑、德也。
”“治国之臣，效功于国以履位，见能于官以受职，尽力于权衡以任事。
”“明君使事不相干，故莫讼。
”第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。
本质就是一个奖惩问题。
具体到企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。
第二第三句说的都是分工问题。
说的是看见有才能的官员，就授予他职位和权力。
圣明的君主都会使工作互相独立，这样，臣子之间就不会有争论。
这是我们的祖先对人力资源管理中，对岗位与薪酬的看法。
听起来挺对，但是，仔细一想又有问题。
按照什么标准来赏罚呢？不同人的工作过不一样，如何平衡他们的赏罚呢？工作之间没有交叉，说起来挺好，做起来又难了。
因为企业是一个系统，工作都是按照一个流程进行的，完全分清责任，能做到吗？在从事咨询与培训工作的这些年中，经常有人问我人力资源工作，哪些最难做，回顾一下自己的工作，有三件事是最难做的。
岗位、绩效、薪酬。
因为这三件事情，都涉及到每个员工的利益。
首先，岗位的设计与位置的调整，就会涉及到经理员工的职责与权限问题，这在企业中是非常铭感的，绩效，薪酬更是如此。
在岗位、绩效、薪酬的调整与设计中，我们会遇到大量的问题。
问题一：因人设岗与因事设岗？乍一看，当然是因事设岗。
但是，一到具体工作中，就会发现，一个人不合适这个岗位，但是，找不到合适的人怎么办？企业在什么时候，都不可能按照理想的状况运行了，那么，到底是因人设岗还是因事设岗？还是两者相互结合？问题二：是按照团队业绩给员工发奖金还是按照个体业绩给员工发奖金？到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？”一般会又两个答案，发或者不发。
如何设计关键业绩考核指标
如何设计关键业绩考核指标企业关键业绩考核指标（KPI-Key performance Indicator)是通过对组织内部其中一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系是做目标、绩效管理的关键。
今天，我们来详细谈谈关键业绩指标的设计过程。
一、关键业绩指标建立步骤在战略驱动绩效指标分析及组织绩效模型部分，我们已经谈到了建立部门关键业绩指标的步骤，其关键点是通过对管理流程和业务流程关键控制点分析及对应的高绩效行为特征分析，提炼出结果考核指标与过程控制指标。
建立关键业绩指标体系的步骤是：（1）识别关键业绩指标：通过管理流程及业务流程分析，确定工作结果和核心行为；确定部门关键业绩指标，将部门关键业绩指标进行分解，得到岗位关键业绩指标；（2）设计考核评价标准：确定各个指标形式；确定各个指标的评价标准；确定绩效考核者和信息提供者。
（3）判断指标可操作性；判断评价标准是否有效、信息能否准确获取、绩效考核导向是够正确、是否会引起工作质量降低倾向二、如何确定工作结果和关键行为确定工作结果和关键行为是设计关键业绩指标的第一步，应坚持如下原则：1）、价值增值原则工作结果必须与组织目标相一致，工作结果的达成应有利于组织目标的实现；关键行为一定要选择主要流程关键控制点的行为，这个行为需要在组织的价值链上能够产生直接或间接的增值作用。
2）、结果优先，兼顾过程控制如果工作结果可以直接定义和衡量，那么就应该选择工作结果作为考核指标；当工作结果难以衡量或获取成本很高时，可考虑选择工作过程中的关键行为作为考核指标。
关注工作结果和关键行为例如对研发人员的考核激励问题：研发工作所创造的最终价值不是当时就能准确判断的，只有产品在市场上得到检验后才知晓，这种情况下，选择结果指标就是延迟指标，这种指标可以对研发人员进行长期激励，但不能解决及时激励的问题。
全面绩效考核、薪酬体系设计实战特训班(精)
全面绩效考核、薪酬体系设计实战特训班2010年7月17-18日北京—中国人民大学现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。
作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的可持续发展。
针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，现特举办“绩效考核与薪酬体系设计实战特训班”。
由著名教授、著名人力资源专家祁建华、张守春共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才！欢迎参加！【课程目标】帮助学员掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案。
了解绩效管理推进中的问题，并避免运作中的误区。
帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系。
帮助掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平。
【适合对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬主管等相关中高级管理者。
【课程师资】【课程大纲】美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士（就读于美国）毕业，“美国薪资协会”会员，曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理，联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业（ChinaRen、Sohu）人力资源经理，华泰保险人力资源总监。
擅长主讲人力资源各模块课程，培训已有超过百场，四千多学员。
曾服务过企业：伊利集团、可口可乐、埃索、网通、奥林巴斯、富士通、ABB，大唐电讯，湖南太子奶，北京华夏新达软件股份有限公司等等。
实战经验丰富，深受企业好评！张守春北京大学、清华大学 EMBA班客座教授，美国最大培训公司阿拉莫公司授权培训师。
在国际500强企业从事管理15年（惠普/朗讯科技），历任：重庆宗申摩托车集团副总裁，深圳大鹏证券公司人力资源部长，培训中心主任，北京朗讯科技光缆公司生产总监，人力资源经理，中国惠普公司行政部经理，中国惠普分公司人力资源经理，历任社会职务：人力资源全国理事会理事，中国企业培训与管理协会理事，北京外企人力资源协会会员，美国行政管理协会会员，中国人才研究会金融人才专业委员会会员。
全面薪酬体系设计实战训练营
全面薪酬体系设计实战训练营为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。
蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。
蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。
课程背景：hr的痛点：招不到合适的员工、技能强的员工跳槽逃跑……薪酬体系年年调整，现有的薪酬框架，很多人放不进去……企业推行绩效，绩效薪酬的钱从哪里来？老板员工想法非常不一样……营销人员采用提成制，结果根本无法跨区域调动人……研发人员的项目实行了项目奖，结果大家挑肥拣瘦……老板的痛点：利润越来越低，有人拿了高薪还不好好干活、员工互相攀比工资，给这个加了，哪个又来找、效率低下，员工没有积极性、如果您有这里的一个或者几个问题，那说明您的薪酬体系需要调整或者重新构建。
《全面薪酬体系设计实战训练营》这门课从讲述薪酬设计的操作步骤的过程中，讲述各种薪酬问题应该如何处理，课程深入简出，实用性强。
课程收益：1、掌握不同职责分工模式，对薪酬的影响2、掌握几种职位评估的工具3、学会薪酬调查与薪酬市场数据的统计方法4、薪酬带宽的设计与固浮比的划分5、营销人员绩效薪酬的设计6、研发人员项目奖的设计7、职能部门奖金的设计8、年终奖设计9、薪酬数据的分析10、加薪政策的设计课后资料：价值链分析案例模版岗位说明书模版薪酬制度模版与案例绩效合同模版绩效薪酬制度案例课程内容：第一部分、概述二个目标，一个核心，五大基本要素1、薪酬设计的目标是什么2、员工关注薪酬的问题点：劳动所得与公平问题3、企业关注薪酬的问题点：投入产出比、管理手段、市场行情4、薪酬设计考需要考虑的问题点：职位、技能、市场、业绩、企业的财务状况5、薪酬设计的矛盾点：以岗定薪还是按照技能定薪？能力强的人业绩一定好吗？——按照技能还是按照业绩定薪我们认为重要的职位就一定薪酬高吗？——内部公平与外部公平的矛盾公司业绩好，个人业绩不好奖金如何发？——团队与个体的矛盾按照绩效排名发钱还是按照考核分数发钱？——绩效工资的问题营销人员是按照提成制？还是奖金制？第二部分一、岗位分析：1、岗位分析的三大目标优化分工与职责设置编制任职资格确定编制2、职责编制的方法如何开展部门职能和岗位说明书的编制？职责编制的方法；分工需要考虑的问题；纵向分工横向分工——专业化还是工作扩大化如何编制岗位职责；3、任职资格与晋升通道的设计职位族划分与晋升通道的设计；岗位任职资格编制的方法；4、如何确定编制的工具方法业务数据分析法；劳动效率定编法；比例法；预算控制法；第三部分、薪酬设计。
全面薪酬设计与管理实战特训营班精编
全面薪酬设计与管理实战特训营班精编Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986“全面薪酬设计与管理”—实战特训营2014年3月22-23日清华大学•名师解读、指点迷津、现场答疑【课程背景】“薪酬体系设计与管理”在人力资源管理领域中有着举足轻重的作用，事关员工与投资人（劳资）双方的直接利益，对企业发展也会产生战略性的重要影响。
如何设计出一个良好的薪酬体系，以平衡员工之间、员工与投资人之间的利益关系，能够直接体现一个HR经理的专业技能及沟通协调能力。
所以，薪酬体系设计与管理是HR经理的必备核心技能，也是HR经理成为企业核心业务伙伴的必经之路！特邀请人力资源实战专家郑力子老师通过实战模拟，引导您如何开展薪酬体系的设计与管理，掌握人力资源管理领域中的这个“硬知识”，为您在人力资源管理领域的成长加上一个重重的砝码！欢迎您及您的团队参加学习！【课程收益】该培训是一种从哲学到数学的演绎，因此可以帮助学员学会慎密地系统思考；通过人力资源理念的灌输，让学员对人力资源管理有整体的了解，以便在实践工作中自觉的运用人力资源管理技能；通过职位评估模型的设计和练习，使学员掌握如何在自己企业内部展开职位评估；通过薪酬调查的培训，使学员了解并掌握薪酬调查和数据分析的方法；通过薪酬设计的培训，使学员掌握目前全球通行的薪酬水平和薪酬结构设计方法，并掌握奖金发放、薪酬调整中的原理和工具；学会如何向员工和管理层阐述薪酬的原理和驱动因素。
【目标学员】总经理、副总经理、人力资源总监、中级以上部门直线干部。
（建议企业组建高层团队集体参会，以便于迅速形成共识，并保证信息的有效传达与对称！）。
【学习指引】开课时间：2014年3月22-23日（周六-周日）上课地点：清华大学校内课程费用：6800元/人（学费、教材费）交费方式：现金、支票、电汇，学员在收到《报名确认函》后可汇款至指定帐户。
报名程序：请填写报名表，传真至：吕老师收，收到传真后即发放《报名确认函》。
《薪酬设计与绩效管理实战训练营》课程大纲
《激励性薪酬设计与KPI绩效考核实战训练营》课程大纲课程背景：随着大数据时代的到来，企业现有的人力资源工作已经从传统的人事管理阶段，发展到了人力资本管理阶段，企业必须要持续不断的通过提高人力资本的收益率来提升企业的经营业绩。
在众多提高人力资本收益率的方法中，薪酬设计和绩效管理是两大最主要的利器。
但是反观企业现有的薪酬设计和绩效管理体系现状却不尽人意。
2015年经国内一家权威机构调查发现：薪酬设计和绩效管理是企业人力资源管理工作中面临的两个最大难题。
在调查企业中，薪酬的满意度仅有15.53%，绩效考核成功的企业仅占18.50%。
缺乏科学性和激励性的薪酬设计和绩效管理模式，不但不能发挥员工的工作积极性，反而大大降低了员工对薪酬和绩效的满意度，成为员工和老板心中永远的“痛”！很多企业都不同程度的面临以下困惑：●员工日益增长的加薪需求与公司利润空间的日益缩小形成形成了强烈反差；●给员工加薪了，工作积极性还是没有提高；●资历老的比不上技能强拿得多，业绩好的比不上职称高的工资高；●本来想通过考核提高员工积极性，然而大家却纷纷抵触；●考核成绩拉不开档次，又成了新的大锅饭；●生产经营部门没少出力，却不如后勤部门考核成绩高； ......这到底是什么原因？我们应该如何解决这些问题？课程目标：本课题重点回答下列问题：1、协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景；掌握薪酬设计方法及相关原则，避免运作中的误区；2、使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价值分析的方法、薪酬调查、市场分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准的原则等；3、使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出局部修正，使企业的薪酬系统的总操作成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经营绩效与员工满意度。
4、对绩效管理工作进行重新定位和区分；5、掌握绩KPI考核指标设计要点和GS指标四维成像技术；6、熟悉绩效考核表设计的重点和难点；7、学会绩效管理过程控制和考核结果处理的技巧和方法。
《薪酬绩效：考核与激励设计实战手册》随笔
《薪酬绩效：考核与激励设计实战手册》阅读记录1. 第一章内容概述本章首先介绍了薪酬绩效的基本概念，包括其定义、重要性以及在企业运营中的作用。
作者强调了薪酬绩效在现代企业管理体系中的核心地位，以及其对于激发员工工作积极性、提高工作效率的重要性。
作者对薪酬体系进行了全面的介绍，包括基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利等组成部分，并对各部分的设计原则和方法进行了阐述。
作者详细解释了薪酬体系的设计需要考虑的因素，如企业战略、市场环境、员工需求等。
在介绍了薪酬体系之后，作者转向了绩效考核体系。
详细介绍了绩效考核的目的、原则、方法和流程。
作者强调了绩效考核的公正性和客观性，以及其在企业管理和决策中的重要性。
本章的重点之一是探讨如何将薪酬与绩效考核有效地结合起来。
作者阐述了如何通过制定合理的薪酬政策和绩效评价体系，将员工的工作绩效与薪酬挂钩，从而激励员工提高工作效率。
在这一部分，作者详细介绍了激励设计的原则和方法。
包括物质激励、精神激励、职业发展激励等多个方面。
作者强调了激励设计的个性化，即根据员工的实际需求和企业战略，制定符合员工需求的激励策略。
作者通过一些实际案例，对前面介绍的理论进行了分析和解读。
这些案例涵盖了不同行业、不同规模的企业，使读者能够更好地理解薪酬绩效的实际应用。
本章总结了第一章的主要内容，并对后续章节进行了展望。
作者强调了薪酬绩效的实战性和操作性，鼓励读者通过学习和实践，掌握薪酬绩效的核心技能。
通过本章的阅读，我对《薪酬绩效：考核与激励设计实战手册》有了初步的了解和认识，为后续的学习打下了基础。
1.1 研究背景与意义在现代企业管理中，薪酬绩效管理是核心环节之一，它涉及到员工的切身利益和企业的长期发展。
随着市场竞争的加剧和员工需求的日益多样化，如何科学、合理地设计薪酬绩效体系，激发员工的工作积极性和创造力，成为企业管理的重中之重。
《薪酬绩效：考核与激励设计实战手册》正是为了帮助企业解决这一问题而撰写的。
《全面薪酬体系设计 》
携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能全面薪酬体系设计1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club 定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。
培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
一．市场营销岗位及营销新知识系列课程《狼性销售团队建立与激励》《卓越房地产营销实战》《卓越客户服务及实战》《海外市场客服及实务》《互联网时代下的品牌引爆》《迎销－大数据时代营销思维与实战》《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》《精准营销实战训练营》《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》《赢销大客户的策略与技巧》《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》二．财务岗位及财务技能知识系列《财务报表阅读与分析》《财务分析实务与风险管理》《非财务人员财务管理实务课程》《有效应收账款与信用管理控制》《总经理的财务课程》《财务体系人员的营销管理》《全面预算管理》《全面质量成本管理及实务》《内部控制实务与风险管理实务》《投融资项目分析与决策》《融资策略与实务》《税务管理与策划与实务》《房地产预算管理与成本控制》《房地产成本精细化管理》《工厂成本控制与价值管理》三．通用管理技能知识系列《TTT实战训练营》《目标管理与绩效考核》《沟通与阳光心态管理》《跨部门沟通与团队协作》《压力与情绪化管理》《EXCEL.PPT在企业管理中的高效运用》《艺术沟通与高效执行力》《如何提升管理者领导力及实务》《新任部门主管及经理管理技能全效提升训练营》《中高层管理能力提升训练》《绩效管理与薪酬设计》。
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薪酬设计--赵国军水木知行薪酬设计实战训练营一、课程信息：课程名称：薪酬设计实战训练营开课时间：2018年7月、9月、10月、11月、12月上课地点：北京市课程老师：赵国军开课时长：2天标准学员数：40人授课形式：专题讲授+研讨课程领域：人力资源管理课程价格：5360元针对行业：所有行业培训对象：企业中高层管理者、企业人力资源管理者，需要具有一定的管理经验。
二、课程收益：1、用培训的费用达到咨询的效果，水木知行管理咨询公司倾力打造、倾情奉献！2、有助于企业建立支持企业发展战略、具有激励效应、能解决内外部公平问题，系统、规范的薪酬福利体系；3、有助于合理制定薪酬策略，加强薪酬预算、强化薪酬监控，及时进行薪酬调整，切实提高薪酬日常管理工作！4、掌握薪酬设计有关理念、工具、方法和技巧，薪酬设计不再难！1) 选择根据能力付酬机制还是根据岗位付酬机制，如何实现员工和组织共同发展？2) 如何设计科学合理的薪酬体系，实现薪酬的激励作用和公平目标？3) 员工收入如何与组织绩效、个人绩效紧密联系起来，充分调动员工的积极性，使员工与组织休戚与共？4) 如何加强薪酬成本管理工作，使人力资本创造更大价值？5) 如何制定薪酬策略及薪酬调整机制，使骨干员工队伍保持稳定并获得足够的薪酬晋级空间？6) 如何权衡股东、高级管理者以及普通员工的利益关系，使所有利益相关者实现多赢局面。
5、获得众多薪酬设计资料，拿过来就可用！1) 工作分析有关资料2) 岗位说明书模版3) 薪酬设计模版表格4) 对比法岗位评价资料5) 薪酬调查有关资料三、课程背景：培养、保留、吸引优秀员工，您的企业做到了吗？您的企业存在以下问题吗？1、绩效考核与薪酬激励企业都很重视，人力部门也下了很大力气，但结果仍然是员工不满意，老板也不满意。
2 激励机制应该如何设计，才能充分调动员工积极性？2 选择什么样的薪酬政策才能吸引优秀人才满足公司发展需要？2 绩效考核机制应该如何设计才能真正落地实施，取得预期效果？2 如何让绩效考核给企业带来业绩提升，员工满意？2、HR总是忙于招聘，但还是不能满足需要。
2 业务发展迅速，内部培养远水解不了近渴，外部优秀人才招不来；2 员工流失率居高不下，老板抱怨员工忠诚度不高；2 人才严重短缺岗位，新招聘员工薪酬往往超过了老员工；2 优秀员工留不住，老板为此伤透了脑筋2 员工能力素质不能达到岗位要求，但新招聘员工更不行。
3、完美的计划落不了地。
2 组织机构臃肿庞大，貌似各负其责，其实效率低下；2 无人对效率效果负责，只对制度流程负责；2 决定全员绩效考核几年了，但就是推行不下去，遇到各种阻力。
4、为什么大家推卸责任？2 部门之间壁垒重重，职责界限不清；2 缺少合作意识，沟通不畅；2 问题出现时相互推卸责任5、绩效考核流于形式？2 绩效考核推行多年，实施过程中存在这样那样问题，公司领导和员工都不认可；2 各部门及员工对目前绩效考核操作方式和考核结果存在诸多质疑，对现行方案批评较多，又不能提供可行建议；2 业务部门、业务人员量化指标较多，但技术人员、职能管理以及后勤人员如何考核？2 如何继续科学合理制定绩效目标，是最具挑战性、最艰巨的任务。
6、管理者对目前的管理现状不满意？2 行业空间巨大，企业冲高乏力，企业发展未超过行业发展；2 企业经营压力很大，目标无法传递，压力集中在中高层；2 企业收入逐年增大，但企业盈利渐微，成本费用高企；2 员工收入每年增长，工作干劲仍然不足，员工存在诸多不满，工作缺乏工作热情与责任感。
四、课程特色：1.“理念+技能+工具”三位一体解决方案理念：做正确的事，需要准确的判断，对于薪酬激励与绩效考核也不例外；技能：正确的做事，需要高超的技能，必须掌握薪酬设计与绩效考核技能；工具：高效的做事，必然是事半功倍，取得和正确使用有关工具尤为重要。
2、理论与实战相结合，精讲与讨论相结合，培训与咨询相结合；3、由著名绩效管理专家赵国军老师亲自主讲，理念提升、技能提升、工具案例三位一体；4、百家企业薪酬绩效变革成功案例经验，专业、专注、专一；5、全程实战，现场演练，精解专业顾问贴身辅导，鱼和渔都授予您！6、授课形式：实际案例研讨+关键事项剖析+辅导技能提升+解决实际问题授课案例部分来自当期学员分享，在导师教练指导下，分组参与案例讨论并进行汇报研讨；针对学员分组讨论所得结论、汇报研讨中存在焦点问题，由导师进行点评剖析，正本清源；针对性课程设计，体系建设、薪酬套改、薪酬晋级、薪酬调查、岗位评价等管理技能提升；针对分享案例解决实际问题，提出薪酬激励、职业发展、薪酬预算、薪酬控制系统改进提升路径方案；五、课程大纲：课前思考：1. 员工为什么会努力工作？2. 企业需要什么样的员工，什么样的员工是优秀的员工？3. 激励员工的有效手段有哪些？如何将公司的目标转化为员工的目标？4. 薪酬福利要解决好哪些问题，如何用好薪酬激励这个有效手段？5. 绩效考核解决什么问题？如何切实将绩效考核落到实处？6. 企业生存靠什么，企业发展靠什么？7. Hr在企业的角色是什么，如何给企业创造更大的价值？每人1分钟：属于您自己的舞台！1. 你是谁？2. 在薪酬管理领域，感觉最难或最困惑的一个事情！3. 通过本次课程，你希望获得哪一个技能！宝贵10分钟：不仅属于您，也属于大家！1. 你的企业？2. 在薪酬管理领域，目前最头疼的事情！3. 详细介绍这个头疼的事情！案例讨论（分组，聚焦以下主题）：A公司的薪酬管理、B公司的激励机制课程概要：理念提升1. 管理的几个关键要素：担当、沟通、协作、效率2. 管理的两难选择：激励与公平3. 薪酬管理通常存在问题4. 激励员工的手段和方式5. 互联网时代对人力资源管理提出的挑战及应对技能提升1. 薪酬体系设计2. 工作分析3. 岗位管理体系设计4. 岗位评价5. 常用的薪酬术语：薪酬水平、薪酬策略、定酬原则、薪酬公平、薪酬激励、薪酬成本参考书籍：1、水木知行绩效管理实务丛书《薪酬设计与绩效考核全案》，该书长期居卓越、当当、京东等网上书店以及各地新华书店薪酬绩效类书籍排行榜第一名；2、水木知行绩效管理实务丛书《绩效管理方案设计与实施》，化学工业出版社2009年8月；3、水木知行绩效管理实务丛书《薪酬管理方案设计与实施》，化学工业出版社2009年9月。
核心知识点：（根据企业实际情况选择精讲）互动：企业薪酬管理中的困惑1、学员提问2、不同性质企业薪酬管理的特点一、企业薪酬管理剖析1.薪酬的几个基本问题（1）什么是最具有激励作用的薪酬项目？（2）非经济性薪酬为什么也称薪酬？（3）管理小故事：为什么留不住优秀员工？（4）薪酬有什么作用？（5）薪酬的支付依据现代薪酬管理发展的趋势（6）薪酬管理模型图（7）什么是薪酬管理的目标？2.综合激励模型及其启示3.我国大多数企业实行什么工资制呢？互动：企业薪酬设计中的困惑1、学员提问2、薪酬设计时应考虑哪些因素二、如何设计薪酬体系1.薪酬设计的核心问题是什么？2.3PM薪酬体系（1）3PM薪酬模型图（2）3PM薪酬设计的原则是什么？（3）管理小案例：今年的政策怎么又变了？（4）3PM薪酬体系由什么构成呢？3.如何设计薪酬体系呢？4.如何制定薪酬策略呢？（1）制定薪酬策略需考虑的因素（2）薪酬结构策略是该实行一岗一薪制还是一岗多薪制还是宽带薪酬呢？如何解决薪酬内部差距问题呢？（3）如何解决薪酬的外部差距问题？（4）如何将工资、奖金、津贴、福利等合理地组合起来呢？三、薪酬水平和薪酬结构设计1.如何进行薪酬调查（1）为什么要进行薪酬调查呢？（2）薪酬调查要调查哪些内容呢？（3）薪酬调查有哪些方法呢？（4）如何进行薪酬调查？2.市场薪酬线及薪酬水平设计（1）如何制定市场薪酬线呢？（2）如何制定分位市场薪酬线？3.薪酬政策线和薪酬结构设计（1）如何制定薪酬政策线？（2）如何设计薪酬结构呢？如何确定薪酬整体范围？如何设计薪酬职等数量？如何设计薪酬数值？如何设计薪级？四、薪酬构成设计1.岗位绩效工资制（1）岗位绩效工资制是如何组成呢？（2）如何设计固定工资呢？（3）如何设计绩效工资呢？绩效工资与什么有关呢？（4）如何设计风险工资呢？案例：某业务部门员工风险工资设计案例：某工程项目员工风险工资设计案例：公司中高层管理岗位风险工资设计2.其他常用工资制度设计（1）如何设计年薪制？年薪制有哪些特点？年薪制由什么构成呢？如何确定基本薪酬？如何确定风险薪酬？案例：年薪制（2）如何设计计时工资制？有哪些常用的计时工资制的形式？为什么计时工资制得到了广泛的应用呢？（3）如何设计计件工资制？有哪些常用的计件工资制的形式？实施完全的计件工资制合适吗？（4）如何设计提成工资制？提成工资制由什么构成？提成工资制为什么得到了广泛的应用？设计提成工资制时要解决的问题案例：提成工资制（5）如何设计特区工资制设立特区工资需遵循什么原则？案例：特区工资进入的条件案例：特区工资人员如何管理？3.奖金设计（1）奖金的分类─ 超额“量”的奖励和超额“质”的奖励（2）案例：生产制造环节奖金设计（3）案例：销售环节奖金设计（4）案例：成本中心奖金设计（5）案例：利润中心奖金设计（6）奖金如何分配呢？4.津贴补贴设计（1）案例：个人因素津贴补贴（2）案例：工作生活差别因素津贴补贴（3）案例：岗位因素津贴补贴五、薪酬成本管理1.人工成本及薪酬预算（1）企业进行薪酬预算的首要工作─ 人工成本构成及人工成本变化趋势的详细分析（2）人工成本都包含哪些费用呢？（3）薪酬成本分析和成本控制的依据─ 人工成本分析（4）人工成本指标主要有哪几种？─ 水平指标、结构指标、投入产出指标和成本指数指标（5）薪酬预算薪酬预算应该达到什么目标呢？薪酬预算需要考虑哪些因素呢？薪酬预算有哪些方法？（6）企业人工成本总额确定有哪些方法？（7）案例：薪酬总额控制2.薪酬支付及成本监控（1）薪酬计算支付如何计算加班工资？如何计算缺勤工资和奖金？应该什么时候发放薪酬？员工的薪酬是保密还是公开呢？（2）如何进行薪酬成本控制？（3）案例：薪酬支付3.薪酬调整（1）薪酬水平调整包括哪几个方面？如何进行薪酬整体调整？如何进行薪酬部分调整？如何进行薪酬个人调整？（2）如何进行薪酬结构调整？（3）如何进行薪酬构成调整？（4）薪酬调整需注意哪些问题？薪酬调整要注意系统性、均衡性要建立薪酬调整长效机制案例：国家烟草专卖局有关建立工资收入正常调整机制的条款六、如何进行岗位评价1.岗位体系设计及工作分析（1）岗位体系如何设计岗位体系？案例：某公司的岗位设置方案（2）工作分析什么是工作分析的结果？为什么要进行工作分析？2.岗位评价方法（1）岗位评价的含义为什么要进行岗位评价？岗位评价有哪些方法？（2）排序法岗位评价案例：交替排序法岗位评价过程案例：配对比较法岗位评价过程排序法岗位评价有哪些特点？排序法岗位评价在什么情况下适用？（3）分类法岗位评价案例：分类法岗位评价过程分类法岗位评价有哪些特点？分类法岗位评价在什么情况下适用？（4）因素比较法岗位评价案例：因素比较法岗位评价过程因素比较法岗位评价有什么特点？（5）28因素法岗位评价28因素法岗位评价是基于什么假设？28因素法评分示意图28因素法岗位评价过程（准备阶段、培训阶段、试打分阶段、评价阶段）28因素法岗位评价有哪些特点？六、课程教师：讲师姓名：赵国军擅长领域：薪酬管理体系、绩效管理体系。