企业人力资源年龄结构分析工具--部门维度
企业人力资源管理师(二级)思维导图
织理论与组织设计理论的对比分析织理论的发展织设计理论的分类务与目标原则业分工和协作的原则效管理幅度原则权与分权相结合的原则定性和适应性相结合的原则事业部制阵制维立体组织拟分权组织业集团业集团的结构托型组织职能机构立型组织职能机构囊机构及业务公司和专业中心常设机构程型组织部网络直网络场网络会网络业组织结构设计的内容理层次的概念理幅度的概念理层次与管理幅度的关系能分析能调整能分解本职能设计键职能设计验统计法作的性质员素质状况理业务标准化程度理信息系统的先进程度定企业的管理层次效的管理幅度与管理层次成反比择具体的管理层次个别管理层次作出调整上而下法下而上法务流程法人数划分法时序划分法产品划分法地区划分法职能划分法顾客划分法工作和任务为中心的部门组合方式成果为中心的部门组合方式关系为中心的部门组合方式识要求业战略与组织结构的关系系统为主，以功能为辅的原则效率为主，以结构为辅的原则工作为主，以层次为辅的原则能要求织结构调查织结构分析策影响的时间策对各职能的影响面策者所需具备的能力策的性质织关系分析业组织结构变革的征兆业组织结构变革的方式良式变革破式变革划式变革除组织结构变革的阻力织结构评价业组织结构整合的依据建企业的组织结构整合有企业的组织结构整合业组织结构整合的过程定目标阶段划阶段动阶段制阶段业组织结构整合应用实例业工作岗位的设计定工作岗位存在的前提确任务目标的原则理分工协作的原则权利相对应的原则位工作扩大化与丰富化作扩大化作丰富化位工作的满负荷位的工时工作制响劳动环境的物质因素响劳动环境的自然因素进工作岗位设计的意义业程序图程图图合程序图作业程序图作人程序圈体的利用作地布置和工作条件的改善关工具和设备的设计代工效学的方法划计价新位工作扩大化的设计方法长加工周期加岗位的工作内容干负责位工作纵向调整实岗位工作内容位工作连贯设计位工作轮换设计位工作矩阵设计位工作扩大丰富化的多维度分析业人力资源规划的制定员配备计划员补充计划员晋升计划足企业总体发展战略的要求进企业人力资源管理的开展调人力资源管理的各项计划高企业人力资源的利用效率组织和个人发展目标相一致济环境济形势动力市场的供求关系口环境技环境化法律等社会因素业的行业特征业的发展战略业文化业自身的人力资源人力资源管理系统定企业人员规划的基本原则保人力资源需求的原则内外环境相适应的原则战略目标相适应的原则持适度流动性的原则定企业人力资源规划的基本程序测力资源需求预测力资源供给预测力资源预测与人力资源规划的关系业人力资源需求预测业人力资源存量与增量预测业人力资源结构预测业特殊人才资源预测足组织在生存发展过中对人力资源的需求高组织的竞争力人力资源部门与其他直线部进行良好沟通的基础力资源预测是实施人资源管理的重要依据助于调动员工的积极性力资源预测的局限性境可能与预期的情况不同业内部的抵制测的代价高昂识水平的限制响人力资源需求预测的一般因素客的需求变化(市场需求)产需求(或者企业总产值)动力成本趋势(工资状况)动生产率的变化趋势加培训的需求个工种员工的移动情况工趋向(或出勤率)府的方针政策作小时的变化休年龄的变化会安全福利保障建人力资源需求预测系统WOT 分析法争五要素分析法本生产工配试验工修操作工验工助工动平台技术人员械制造加工工艺人员械产品装配工艺人员程设计人员测计量与检验人员务性技术人员略管理类营管理类场运作类障管理类会化服务管理类据的采集据的初步处理测阶段制人员需求计划性原理似性原理关性原理力资源需求预测的技术路线测对象指标测依据指标验预测法述法尔菲法换比率法员比率法势外推法归分析法济计量模型法色预测模型法产模型法尔可夫分析法员定额分析法动定额分析法备看管定额定员法率定员法例定员法算机模拟法响企业专门技能人员需求的参数响专业技术人员需求的参数响经营管理人员需求的参数A企业人员总量需求预测性分析数拟合型筛选归分析法用灰色预测模型进行预测用模型进行预测企业专门技能人员总量预测业劳动定员定额分析员构成用劳动效率定法进行预测归分析企业专业技术人员总量预测企业经营管理人员总量预测关分析归分析业经营管理人员结构预测部供给预测域性因素口政策及人口现状动力市场发育程度会就业意识和择业心理偏好中专院校应届毕业生员转业军人业人员、流动人员他组织在职人员业人力资源供给预测的步骤能清单理才能清单理人员接替模型尔可夫模型业人力资源供求平衡业人力资源供不应求业人力资源供大于求动定额定员标准的概念和特点动定额定员标准化的基本概念动定额定员标准体系的含义动定额定员标准体系的特征合性标性分解性关性境适应性动定额定员标准分级家劳动定额定员标准业劳动定额定员标准方劳动定额定员标准体劳动定额定员标准业劳动定额定员标准动定额定员标准分类标准化对象区分动定额定员基础标准动定额定员方法标准他劳动定额定员标准动定额定员技术标准动定额定员管理标准动定额定员工作标准动定额定员标准化的功能动定额定员标准化的组织定修订劳动定额定员标的基本原则彻实施劳动定额定员标的基本原则全大局、长远考虑的原则别对待的原则握时机的原则能要求定修订劳动定额定员准的基本程序阶段项阶段草阶段求意见阶段查阶段查标准送审稿的要求查标准送审稿的重点准基本结构的完整性准体例格式的正确性额定员内容的系统性准制定方法的科学性准水平的先进合理'性查标准送审稿的方式议审查(会审)函审查(函审)准阶段版阶段审阶段以确认改或补充订止止阶段彻执行劳动定额定标准的一般程序划阶段备阶段施阶段查阶段结阶段彻执行劳动定额员标准的方法础标准的贯彻执行方法法标准的贯彻执行方法理标准与工作标准的贯彻执行方法面推进企业劳动定定员标准化工作动定额定员标准化四个基本环节动定额定员标准的制定动定额定员标准的实施动定额定员标准的评估动定额定员标准的修订动定额定员标准化作目标的确定动定额定员标准化工作的中期目标动定额定员标准化工作的长期目标识要求度化管理的基本理论度化管理的概念度化管理的特征度化管理的优点人与权力相分离理性精神合理化的体现合现代大型企业组织的需要度规范的类型业基本制度理制度术规范务规范为规范业人力资源管理制度体系的构成业人力资源管理制度体系的特点现了人力资源管理的基本职能 录用保持 发展考评调整现了物质存在与精神意识的统一业人力资源管理制度规划的基本原则定企业人力资源管理制度的基本要求从企业具体情况出发满足企业的实际需要符合法律和道德规范注重系统性和配套性保持合理性和先进性能要求划人力资源管理制度的基本步骤出人力资源管理制度草案泛征求意见认真组织讨论步修改调整充实完善定具体人力资源管理制度的步骤识要求员招聘计划的概念与内容员招聘计划的概念员招聘计划的内容聘需求分析的内容与特点与事总量配置分析与事结构配置分析与事质量匹配分析与岗位工作量负荷的分析员使用效果的分析聘成本的内容与特点息成本力成本间成本务成本聘成本呈现出多元化特征聘成本的大小与招聘对象有关聘成本还会受到招聘渠道的影响聘外包的概念与特点聘外包的概念聘外包属于专门化的服务少招聘和培训成本够降低和转移招聘风险是招聘渠道的一种变革利于提升企业的核心能力订招聘计划的原则业人才内部的培养和人才进相结合的原则有人力配置和必要人力储相结合的原则合性和周全性相结合的原则能要求订企业人员招聘计划的基本程序人部门提出招聘需求力资源部门汇总核批力资源部门制订招聘计划书业人员招聘需求分析的步骤位信息的采集位职责要求作环境特点司文化要求司发展需要总岗位的用人要求养成本群区分度境约束度衡量度业人力资源招聘成本的控制善人力资源的规划工作聘渠道的匹配与选择强招聘信息的对称性晰企业人力资源的招聘需求员招聘外包计划的实施行人员招聘需求分析出人员招聘外包决策择招聘外包的服务商式签订委托招聘合同服务商实施有效监控员的最后甄选与接收聘外包有效性的分析体差异原理作差异原理岗匹配原理拔性测评发性测评断性测评括性果要求有较高的信度与效度观测评与主观测评相结合性测评与定量测评相结合态测评与动态测评相结合质测评与绩效测评相结合项测评与综合测评相结合语短句式问提示式定式定式词式标度级式标度量式标度义式标度合式标度记构性要素为环境要素作绩效要素评内容评目标评指标测评对象同质原则测性原则遍性原则立性原则备性原则构性原则标参照性标准体系模参照性标准体系RC 品德测评法卷法评目的的隐蔽性容的非结构性与开放性应的自由性忆解用析合价般能力测评殊能力测评造力测评习能力测评次量化与二次量化别量化与模糊量化序量化、等距量化与比例量化量量化确测评的客体与目的作目标因素分析法作内容因素分析法作行为特征分析法定素质测评标准体系的结构选与表述测评指标尔菲法重分配的合理性重分配的变通性重数值的模糊性重数值的归一性次分析法观性测评指标观性测评指标测或完善素质测评标准体系集必要的资料建强有力的测评小组定被测评对象范围和测评目的计或审查员工素质测评的指标与参照标准择合理的测评方法评前的动员评时间和环境的选择告测评指导语独操作比操作收测评数据评的指标体系和照标准不够明确轮效应因误差情效应评人员训练不足中趋势分析中趋势分析关分析素分析评数据处理字描述字描述查分类标准学分类标准素分析法合分析法线分析法建招聘团队步筛选应聘者略管理能力队管理能力我意识导技能析式思考我管理能力就需求场意识注细节与秩序择测评工具析测评结果出最终决策放录用通知知识要求笔试的概念和种类岗位知识测验的内容础知识测验业知识测验语考试技能要求笔试设计与应用的基本步骤成立考务小组制订笔试计划设计笔试试题监控笔试过程笔试阅卷评分笔试结果运用笔试存在的问题与主要对策建立笔试命题的研究团队 针对招聘岗位的级别以及甄选对象进行岗位的能力匹配分析根据岗位的级别与分类，实施针对性命题实施专家试卷整合与审核制度笔试测验考试大纲的编制建立规范的阅卷制度定详细准确的评分标准与答案据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式笔试试卷结果进行二次或三次审核试卷分析报告的撰写行试卷信度、效度、难度与区分度的分析行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况据招聘的需要，进行应聘者个人的试卷分析笔试结果深层次的开发与应用改进甄选录用方式多种于段密切结合知识测验的题型设计观题观题试的概念构化面试、非结构化面试和结构化面试独面试与小组面试次性面试与分阶段面试境性面试和经验性面试试形式丰富多样构化面试成为面试的主流问的弹性化试测评的内容不断扩展试考官的专业化试的理论和方法不断发展试的准备阶段试团队的组建试准备试提问分工和顺序试提问技巧试评分办法定岗位能力的构成和比重出面试问题定面试问题的评估方式和标准定面试评分表训面试考官试的实施阶段系建立阶段入阶段心阶段认阶段束阶段试的总结阶段合评价试结论于录用面谈于合同的签订未被录用者的信息反馈试结果的存档试的评价阶段试目的不明确试标准不具体试缺乏系统性试问题设计不合理因效应比效应轮效应我相似心理用压力分准备活提问听少说于提取要点行阶段性总结除各种干扰要带有个人偏见倾听的同时注意思考意肢体语言沟通景性问题识性问题维性问题验性问题境性问题力性问题为性问题于选拔性素质模型结构化面试的步骤建选拔性素质模型计结构化面试提纲定评分标准及等级评分表训结构化面试考官，提高结化面试的信度和效度构化面试及评分策构化面试的开发构化面试的应用举例为化面试的实质为化面试的假设前提为化面试的要素持人在面试开始前的开场白求应聘者简要说明自己的情况试考官应该提什么样的问题放式问题和追踪式问题用 STAR 四要素法提问试信息的收集与记录应聘者的面试结果的评定容评分法答评分法试评语试考官评语合评语为化面试的应用示例立招聘团队施招聘测试出录用决策识要求理测验及其相关的概念心理测验的含义人格特征与形成独特一致性稳定性特征性传因境因素大生活经历能力的含义理测验的特点表性接性对性业心理测验的种类业成就测验业兴趣测验业能力测验业人格测验射测验能要求理测验的设计标准和要求准化题目的标准化施测的标准化评分的标准化解释的标准化度度模择测验方法时应考虑的因素时间费用实施表面效度测验结果力测验应用实例等差数列及其变式“两项之和等于第三项"型等比数列及其变式射测验应用实例联想法构造法绘画法完成法逆境对话法业人力资源配置的基本概念力资源流动的概念和种类业内部劳动力市场愿流出自愿流出然流出升的定义升的作用工晋升制的种类员工实际绩效为依据的晋升策略员工竞争能力为依据的晋升策略员工综合实力为依据的晋升策略施晋升策略应采取的措施理者应该强调企业的内部晋升政策励直线经理和主管允许有能力员工离开自己所负责的部门立并完善企业工作岗位分析价与分类的制度期公布内部岗位空缺的情况用有效措施克服并防止员晋升中的歧视行为业员工晋升过程的正规化工个人资料理者的资料门主管提出晋升申请书力资源部审核与调整个部门的发展计划是否可行个部门员工流动数据是否属实晋升候选人是否符合晋升要和晋升政策查各个部门的岗位空缺情况，整各个部门的晋升申请出岗位员工空缺报告择适合晋升的对象和方法作绩效作态度作能力位适应性品历准和任命谈法价法对比较法管评定法价中心法等考试法合选拔法工调动与降职管理识要求工调动的含义工调动的目的动可以满足企业调整组织结构的需要动可以使晋升渠道保持通畅动可以满足员工的需要动是处理劳动关系冲突的有效方法动是获得不同经验的重要途径作岗位轮换工降职能要求异地调动的管理跨国调动的管理工处罚的管理工流动率计算分析识要求业员工流动率统调查的基本内容业工作条件和环境方面的因素他方面影响员工流动的因素工家庭生活方面的影响因素工个人发展方面的影响因素能要求流动率的计算工流失率与留存率工流动率主要变量测量与分析工对工作的满意度工对在企业内未来发展的预期和评价工对企业外其他工作机会的预期和评价工非工作价值和非工作角色的偏好及其工作行为的影响工流动行为的倾向工流动率的其他分析方法自愿流出者的访谈及眼踪调查体批次分析法本收益分析法工流动后果的分析工培训与开发体系的概念和构成工培训与开发体系的概念工培训与开发体系的构成训的管理过程训的管理内容训的管理要素训的管理对象体发展战略的原则统动态开放的原则持均衡发展的原则时满足需求的原则员全面参与的原则业员工双赢的原则确培训对象定培训标准订培训计划织实施培训训效果评估工培训课程开发体系的设计业培训师资管理体系的设计部培训师的筛选部培训师的审查部培训师的管理部培训师的培养训成果转化评估体系的设计业影响员工培训与开发成果转化的素分析系统的设计业员工培训与开发成果转化机制的设计业员工培训与开发成果转化策略的选择求意向和申报训需求的分析训需求的确认工培训与开发组织管理体系能的细化勤保障部门对员工培训的支持训组织人员与相关资源的配置业内部人员聘培训教师识要求工培训与开发规划的概念工培训与开发的战略规划工培训与开发管理规划他员工培训与开发规划业员工长期培训与开发规划业员工中期培训与开发规划业员工短期培训与开发计划训的目的训的目标训的对象和内容训的范围训的规模训的时间训的地点接培训成本接培训成本训的方式方法训的教师划的实施统性准化靠性对性关性效性应不同的工作任务应不同的对象应不同的培训需要的程序和步骤业战略分析织分析务分析定培训人员确员工差距定培训内容工职业生涯分析标层次分析确定位体明确可量化够合理分解相应的时间限制确的目标清需求的主次查目标的可行性计目标层次确员工培训与开发规划的目的取员工培训与开发规划的信息开有关规划的专题会议强部门经理间沟通需要调整纠偏度调整纠偏度调整纠偏握培训与开发规划的关键点写员工培训与开发规划方案工培训与开发年计划的基本构成面模块录模块划概要模块体计划模块录模块工培训与开发年计划的基本内容训目标训时间与地点训内容与课程训负责人与培训师训对象训教材及相关工具训形式与培训方法训预算工培训与开发年度划设计的基本程序期准备训调查与分析研究训与开发年度计划的设计训与开发年度计划的审批以及实施工培训与开发年度划设计的具体步骤断培训需求来源定培训的目标析员工状况确员工差距选培训对象据岗位特征确定培训的内容内培训外培训我开发定培训计划方案以及经费预算情况配培训预算、初步确定培训项目算部门培训费用整部门培训预算方案定培训项目、审批培训预算方案设培训评估项目议组织者议参加者议方式工培训与开发年度计划设计实例力资源部门的培与开发管理职责训与开发的组织管理求动议和申报求的分析求的确认训与开发的行政管理训的教学资源训的教材资源工培训与开发计划实施与管理控制实实施计划的责任人与工作流程立计划监督检查的项目和指标排计划的实施过程与控制方法供有关培训与开发项目的系统信息培训与开发工作提供改进信息过评估推广和共享培训与开发资源施对培训与开发过程的全程控制工培训与开发计实施的配套措施训与开发文化对培训与开发活动的支持作用造培训与开发文化促进培训与开发活动的措施合成人学习的原则据马斯洛的需求理论来营造培训软环境择培训教师的原则与标准据课程的性质选择培训教师业员工培训与开发课程的管理业员工培训与开发成果的跟进业全员培训与开发档案的管理业员工培训与开发激励机制的确立工培训课程设计的特征业初期展期熟期工培训课程设计的基本原则训课程设计的根本任务是足企业与受训者的需求训课程设计的基本要求是体现成年人的认知规律训课程设计的主要依据是代系统理论的基本原理入出换馈训课程设计的本质目标是行人力资源开发工培训课程的构成要素程目标程内容程教材学模式学策略程评价学组织程时间程空间训教师训者学目标程设置学形式学环节学时间安排。
人力资源诊断分析报告
公司2015年度人力资源诊断分析报告2016年4月为全面摸清家底、破解管理难题、提高全员人力资源意识，以“三全”管理为统领，按照公司统一部署和要求，组织开展了人力资源诊断分析工作，现将有关情况汇报如下。
一、诊断工作总体情况（一）诊断范围诊断单位机构情况。
从层级上，覆盖了公司、集体企业两个管理层级；从用工性质上，覆盖职工、劳务派遣用工、集体企业用工方式。
（二）诊断方式采取的诊断方式主要包括数据分析、基层调研诊断方式。
1.数据分析。
以全口径用工总量和用工结构配置分析为重点，按照单位类型、定员专业、组织机构等维度，全面摸清家底，掌握所属各单位、各层级、各专业的超缺员和用工配置情况。
2.基层调研。
注重基层，可自下而上逐级开展自查，通过广泛听取基层意见和建议，找准问题和短板，并按照诊断类别和项目，对发现的问题进行梳理、汇总、提炼。
二、人力资源现状从用工总量、素质结构两个维度，对员工队伍现状进行分析，现将情况汇报如下：（一）用工总量截至2015年底，全口径用工总量133人，其中，职工114人，占85.7%；劳务派遣用工4人，占3%；集体企业用工（包含集体身份职工、集体企业聘用职工、劳务派遣及其他用工，下同）15人，占11.3%。
人员具体分布情况见下表：表1：全口径用工总量情况表（二）素质结构1.职工截至2015年底，职工114人，平均年龄43.8岁，人才当量密度0.868；女职工27人，占比23.68%；不在岗0人，占比0%；“三无”人员2人，占比1.75%，其中从事生产技能岗位58人，内退0人。
具体结构如下：（1）学历结构：截至2015年底，职工114人中研究生学历2人，占比1.75%；大学本科36人，占比31.57%；大学专科47人，占比41.22%；中等职业教育12人，占比10.52%；高中学历5人，占比4.38%；初中及以下12人，占比10.52%。
具体学历结构情况见下表：表2：职工学历结构情况表（2）专业技术资格结构：同上。
人力资源年龄结构分析图表
管理高层各年 龄段占比
0% 20% 40% 20% 20% 0%
管理中层各年 龄段人数
4 8 10 8 6 2
公司各年龄段占比
9% 4%
25% 13% 23% 26%
18-25岁 26-35岁 36-44岁 45-54岁 55-59岁 60岁以上
管理中层各年 龄段占比
11% 21% 26% 21% 16%
5%
管理基层各年 龄段人数
9 15 12 7 3 2
管理基层各年 龄段占比
19% 31% 25% 15%
6%
4%
一般管理人员 各年龄段人数
20 15 16
7
5
2
管理高层各年龄段占比
0% 0%
20% 20%
20% 40%
18-25岁 26-35岁 36-44岁 45-54岁 55-59岁 60岁以上
管理中层各年龄段占比
公司各年龄段 人数总计
59 62 54 31 20
9
公司各年龄段 占比
25% 26% 23% 13%
9%
4%
60岁以上
操作工各年龄段占比
5% 3% 9%
34% 17%
31%
18-25岁 26-35岁 36-44岁 45-54岁 55-59岁 60岁以上
60岁以上
人力资源年龄结构分析图表（职位维度）
说明：企业人力资源年龄结构是指企业内部不同年龄的人力资源的比例构成。本表格主要适合统计和分析不同职位年龄维度的分布数量 及分布率。表格中所列职位等级仅为示例，企业可根据实际情况调整。（内含自动计算公式及分析结果图表）
职位
管理高层各年 龄段人数
年龄结构 18- 26- 36- 45- 55- 60岁 25岁 35岁 44岁 54岁 59岁 以上
人力资源各模块数据分析应用课后测试
人力资源各模块数据分析应用课后测试1、下列关于人力资源各个模块数据分析的指标说法错误的是（10分）A人员流动率、离职率、招聘效率、人员增长率、当月在编人数属于人员流动数据分析的关键指标B离职原因分析，离职人员工龄，关键离职岗位，离职年龄，职级，薪资，工作年限，离职人数属于人员离职数据指标C招聘质量，招聘各阶段转换率转换率属于人员招聘数据指标D人力成本投入产出、人力成本结构指标、人力成本人均效能、财务数据属于人力成本效能数据指标正确答案:A2、有效的数据分析可以降低企业的成本，根据课程内容，下列关于降低企业成本的做法错误的是（10分）A可以对外部课程进行内部转化、讲师队伍建设降低培训成本B寻找到合适、稳定的招聘渠道可以降低招聘成本C鼓励较高薪酬的人员离职可以降低成本D建立公司自己的人才库会降低成本正确答案:C3、下列关于数据分析报告的说法不正确的是（10分）A数据分析报告一般的结构是总-分-总B原则上一页PPT中只针对一个内容点进行描述和分析C数据分析报数据等内容必须用文字的形式呈现D对于数据分析报告里面的数据可以从描述性分析-诊断分析-预测分析这三个维度进行分析和阐述正确答案:C4、课中提到最能体现人力资源价值的模块是（10分）A薪酬分析模块B人员结构模块C招聘数分析模块D人力资源效能模块正确答案:D1、下列选项属于人员结构数据分析的维度的是（10分）A公司结构数据B部门结构数据C组织结构数据D岗位类型数据正确答案:A B D2、下列关于人员离职数据分析说法正确的是（10分）A人员离职数据分析的目的是找到岗位关键离职原因，给予相关的解决方案。
B通过对人员离职数据进行分析可以保留关键人员，预测离职人员。
C可以从公司、原因、部门、职级这四个维度对人员离职数据进行分析。
D人员离职数据分析可以预测离职人员，并对公司无贡献员工进行劝退，降低公司成本。
正确答案:A B C3、下列选项属于培训组织分析要考虑因素的是（10分）A培训组织数据汇总B各部门培训场次C各部门人均课D部门授课场次正确答案:A B C4、下列关于薪酬结构策略说法正确的是（10分）A稳定模式结构策略适合公司业绩关联比较低的岗位，比如行政，财务，人力资源等。
如何利用统计学知识优化企业人力资源配置
如何利用统计学知识优化企业人力资源配置在当今竞争激烈的商业环境中，企业的人力资源已成为决定其成败的关键因素之一。
如何合理配置人力资源，使其发挥最大的效能，是每个企业管理者都必须面对的重要课题。
统计学作为一门研究数据收集、整理、分析和解释的学科，为企业优化人力资源配置提供了有力的工具和方法。
首先，统计学可以帮助企业进行人力资源需求预测。
通过对企业历史业务数据、市场趋势、行业发展状况等因素的分析，运用回归分析、时间序列分析等统计方法，可以较为准确地预测企业未来一段时间内对各类人员的需求数量和技能要求。
例如，一家制造业企业可以根据过去几年的产量、销售额与员工数量之间的关系，建立回归模型，预测未来产量增长时所需增加的生产工人数量；一家互联网企业可以根据市场对其产品的需求增长趋势和技术发展方向，预测未来对研发人员、运营人员的需求变化。
其次，统计学能够助力企业进行人力资源的结构分析。
企业的人力资源结构包括年龄、学历、专业、工作经验等方面。
通过对这些数据的统计分析，企业可以了解自身人力资源的优势和不足，从而有针对性地进行调整和优化。
比如，通过对员工年龄结构的分析，发现企业中年轻员工比例过低，可能意味着缺乏创新活力和发展潜力，企业就可以在招聘中加大对年轻人才的引进力度；对员工学历结构的分析可以帮助企业判断是否需要提高高学历人才的比例，以适应技术创新和管理升级的需求。
在员工绩效评估方面，统计学也发挥着重要作用。
企业可以运用统计学方法制定科学合理的绩效评估指标体系，确保评估结果客观、准确。
例如，采用主成分分析、因子分析等方法，从多个维度的绩效数据中提取关键因素，综合评价员工的工作表现。
同时，通过对绩效数据的统计分析，企业可以发现员工绩效的分布规律，找出优秀员工的共性特征和低绩效员工存在的问题，为培训和激励措施的制定提供依据。
统计学还可以用于员工薪酬管理。
通过对同行业薪酬水平的调查和统计分析，企业能够确定自身薪酬的竞争力，制定合理的薪酬策略。
人力资源各模块数据分析应用课后测试
人力资源各模块数据分析应用课后测试∙1、下列关于人力资源各个模块数据分析的指标说法错误的是（10 分）A人员流动率、离职率、招聘效率、人员增长率、当月在编人数属于人员流动数据分析的关键指标B离职原因分析，离职人员工龄，关键离职岗位，离职年龄，职级，薪资，工作年限，离人数属于人员离职数据指标C招聘质量，招聘各阶段转换率转换率属于人员招聘数据指标D人力成本投入产出、人力成本结构指标、人力成本人均效能、财务数据属于人力成本效能数据指标正确答案:A∙2、下列关于企业成本说法的是（10 分）A可以对外部课程进行内部转化、讲师队伍建设降低培训成本B寻找到合适、稳定的招聘渠道可以降低招聘成本C鼓励较高薪酬的人员离职可以降低成本D建立公司自己的人才库会降低成本正确答案:C∙3、下列关于数据分析报告的说法正确的是（10 分）A数据分析报告一般的结构是总-分-总B原则上一页PPT中只针对一个内容点进行描述和分析C数据分析报数据等内容必须用文字的形式呈现D对于数据分析报告里面的数据可以从描述性分析-诊断分析-预测分析这三个维度进行分析和阐述正确答案:C∙4、课中提到最能体现人力资源价值的模块是（10 分）A薪酬分析模块B人员结构模块C招聘数分析模块D人力资源效能模块正确答案:D∙1、下列选项属于人员结构数据分析的维度的是（10 分）A公司结构数据B部门结构数据C组织结构数据D岗位类型数据正确答案:A B D∙2、下列关于人员离职数据分析说法正确的是（10 分）A人员离职数据分析的目的是找到岗位关键离职原因，给予相关的解决方案。
B通过对人员离职数据进行分析可以保留关键人员，预测离职人员。
C可以从公司、因、部门、职级这四个维度对人员离职数据进行分析。
D人员离职数据分析可以预测离职人员，并对公司无贡献员工进行劝退，降低公司成本。
正确答案:A B C∙3、下列选项属于培训组织分析要考虑因素的是（10 分）A培训组织数据汇总B各部门培训场次C各部门人均课D部门授课场次正确答案:A B C∙4、下列关于薪酬结构策略说法正确的是（10 分）A稳定模式结构策略适合公司业绩关联比较低的岗位，比如行政，财务，人力资源等。
人力资源规划的方法
人力资源规划的方法人力资源规划有两种方法:定量和定性法。
定量法，又称“自上而下”法,它从管理层的角度出发,使用统计和数学方法,多为理论家和专业人力资源规划人员所采用。
定性法,又称“自下而上”法,它从员工角度出发,使每个员工的兴趣、能力和愿望与企业当前和未来的需求结合起来。
就理想的人力资源规划方法而言,应将定量与定性方法结合起来使用。
因为定量和定性方法可以互相补充,相得益彰,为人力资源规划提供更为完整的信息。
同时,对它们的结合使用,还可以把人力资源管理专业人员和操作人员结合在一起,达到集思广益的目的。
人力资源规划的程序(一)人力资源需求预测人力资源需求预测包括短期和中长期预测。
１．短期预测法（1）维持现状法。
这是预测人员需求的一种简单定量分析方法,它假定目前的供给和人员组合适用于整个预测期,即人员的比例在整个预测期保持不变。
在这种情况下,计划仅仅意味着采取措施填补因某些人员提升或调离所造成的空缺。
（2）单元预测法。
单元预测是一种定量加定性的“自下而上”方法,它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖单位内的人员需求进行预测,然后将各单位的预测结果加以汇总,得出总需求。
２．中长期预测法（1）德尔菲法。
德尔菲法又称专家预测法。
要求专家综合分析技术、经济、法律和社会环境的变化,并提出自己的结论。
德尔菲法可以综合分析影响企业将来发展方向和人员需求的各种因素。
通过问卷调查来获得各个专家对相关问题的独立判断意见。
（2）多方案法。
多方案法是指综合分析各种影响因素以预测在每一特定环境下的人员需求。
（二）人力资源供给预测１．静态分析，即预测企业内人力资源状态。
２．动态分析，即人员流动的分析。
(三)供给与需求的平衡在确知人员的供给与需求之后,将两者进行对比,决定预测期内某一时期企业对人员的净需求,即预测的需求值与供给值之差。
(四)人力资源规划政策与措施在进行了人力资源需求与供给预测之后,人力资源管理人员要根据预测的结果,制定出切实可行的人力资源政策与措施,处理预期中的人力资源过剩或短缺问题。
人力资源数据统计
人力资源数据统计一、背景介绍人力资源数据统计是指对组织内部的人力资源情况进行收集、整理和分析，以便为人力资源管理决策提供准确的数据支持。
通过对人力资源数据的统计分析，可以帮助企业了解员工的数量、构成、流动情况等，从而更好地制定人力资源战略和管理策略。
本文将详细介绍人力资源数据统计的标准格式，包括数据内容、数据来源、数据处理方法等。
二、数据内容1. 员工总数：统计企业目前在职员工的总人数，包括全职员工、兼职员工、临时员工等。
2. 员工构成：根据员工的职位、部门、性别、年龄、学历等维度进行分类统计，以了解员工的结构和特征。
3. 招聘渠道：统计不同招聘渠道（如招聘网站、校园招聘、猎头等）的效果，评估招聘渠道的质量和成本。
4. 离职率：统计一定时期内员工的离职情况，包括主动离职、被动离职等，以及离职原因的分类统计。
5. 员工流动：统计员工的调动情况，包括晋升、降职、调岗、外派等，以及流动的原因和频率。
6. 员工满意度：通过员工满意度调查等方式，统计员工对企业的满意度和忠诚度，以及对工作环境、福利待遇、职业发展等方面的评价。
7. 员工培训：统计员工参加培训的情况，包括培训时间、培训内容、培训效果等，以评估培训的效果和投入产出比。
三、数据来源1. 人事系统：通过企业的人事管理系统，收集员工的基本信息、职位信息、薪资信息等。
2. 考勤系统：通过考勤系统，收集员工的出勤情况、迟到早退情况等。
3. 绩效考核系统：通过绩效考核系统，收集员工的绩效评估结果，包括绩效得分、评级等。
4. 调查问卷：通过员工满意度调查、离职原因调查等方式，收集员工的反馈意见和建议。
5. 面谈记录：通过与员工进行定期面谈，收集员工的工作情况、职业发展需求等信息。
四、数据处理方法1. 数据收集：从各个数据来源收集相关数据，确保数据的准确性和完整性。
2. 数据清洗：对收集到的数据进行清洗和筛选，排除重复、错误或不完整的数据。
3. 数据整理：将清洗后的数据按照标准格式进行整理和分类，以便后续的统计分析。
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年龄维度数量总计
年度5
年龄分布率 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5
年龄维度数量总计
年龄分布率
青少年 18～25
0 0 0 0 0
青年 26～35
0 0 0 0
中青年 41～45
0 0 0 0 0
中年 46～50
0 0 0 0 0
壮年 51～60
0 0 0 0 0
企业人力资源年龄结构分析工具－－部门维度
年份
部门
年度1
部门1 部门2 部门3 部门4 部门5
年龄维度数量总计
年度2
年龄分布率 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5
年龄维度数量总计
年度3
年龄分布率 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5
年龄维度数量总计
年度4
年龄分布率 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5
老年 61～70
0 0 0 0 0
度
部门人数合 计
0 0 0 0 0 公司人数总 计 0 0 0 0 0 0 公司人数总 计 0 0 0 0 0 0 公司人数总 计 0 0 0 0 0 0 公司人数总 计 0 0 0 0 0 0 公司人数总 计 0