人才管理策略,适合的才是最好的!
公司技术人才管理制度
公司技术人才管理制度在制定公司技术人才管理制度时，首先需要明确的是制度的目标和原则。
这些目标和原则应当与公司的整体战略目标相一致，以确保技术人才管理的方向正确，效果最大化。
一、目标和原则制度的目标通常包括：建立公平、公正的技术人才选拔、培养、评价和激励机制；形成有利于技术人才成长和发展的环境；提高技术团队的整体素质和创新能力；实现技术人才的最优配置和高效利用。
制度的原则则应侧重于人才的多元化发展、绩效导向、激励与约束并重等方面，确保技术人才管理的科学性和有效性。
二、人才选拔与招聘在人才选拔与招聘方面，制度应明确招聘流程、选拔标准和评价机制。
采用多渠道招聘策略，结合岗位需求和个人特长进行匹配，同时注重候选人的潜力和创新能力。
面试过程中，除了专业技能的考核，还应评估应聘者的团队合作能力和解决问题的能力。
三、培训与发展为了促进技术人才的成长，公司应提供系统的培训计划和职业发展路径。
这包括定期的技术培训、管理技能提升、外部交流机会等。
同时，鼓励员工参与项目研发，通过实践提升自身能力。
公司还应建立梯队培养机制，为不同层次的技术人才提供相应的发展空间。
四、绩效评价与激励绩效评价体系应当科学合理，既要考量个人的工作成果，也要评估团队合作和创新能力。
激励措施包括但不限于薪酬激励、晋升机会、股权激励等，旨在激发技术人才的积极性和创造性。
同时，对于表现不佳的员工，应有明确的改进计划和必要的约束措施。
五、工作环境与文化建设良好的工作环境和积极的企业文化对技术人才的稳定性和忠诚度有着重要影响。
公司应提供先进的工作设施，营造开放、包容的工作氛围。
鼓励创新思维，容忍失败，为技术人才提供一个能够自由发挥的平台。
六、持续改进与反馈技术人才管理制度是一个动态的过程，需要不断地评估和改进。
公司应定期收集员工的反馈意见，及时调整管理措施，确保制度始终符合公司发展和员工需求的变化。
总结：。
如何选、用、育、留人才
如何选、用、育、留人才如何选、用、育、留人才一、引言人才是一个组织或企业发展的重要资源，拥有优秀的人才是取得竞争优势的关键。
在如今激烈的市场竞争环境下，人才的选拔、使用、培养和留任对于一个组织的发展至关重要。
本文将就如何选、用、育、留人才展开讨论，希望能够为组织的人才管理提供一些有益的建议。
二、如何选人才1.明确岗位需要在招聘人才之前，组织需要明确岗位的需求和要求，确保招聘的人才能够适应岗位的需要，并且能够为组织带来实际的价值。
此外，还要根据组织的发展战略和目标，确定所需人才的专业背景、技能和能力要求。
2.广泛渠道招聘招聘人才的渠道多种多样，组织可以通过发布招聘广告、参加招聘会、推荐途径等多种方式来吸引人才。
此外，还可以利用互联网的力量，通过行业网站、社交媒体等平台进行招聘宣传，吸引更多的优秀人才。
3.科学评估在人才招聘过程中，应该进行科学的评估来判断候选人的能力和潜力。
例如，利用面试、笔试、实际操作等方法来评估候选人的专业技能和工作能力。
此外，还可以通过背景调查了解候选人的工作经历和表现，以判断候选人是否符合组织的要求。
三、如何用人才1.适配岗位一旦选定人才，组织需要将人才安排到适合其能力和兴趣的岗位上，以发挥其最大潜力。
对于新员工，应该进行岗位培训和适应期，确保其能够尽快适应工作环境并发挥作用。
2.激励机制激励机制是用来激发员工工作动力和增强组织凝聚力的重要手段。
通过为员工提供薪资、福利、晋升和发展机会等激励措施，组织可以激励员工努力工作和取得优异表现。
此外，还可以采取适当的团队建设活动，增强员工间的合作和凝聚力。
3.发展规划组织应该为员工提供个人发展规划和晋升机会，让员工感受到组织对其职业发展的关注和支持。
通过培训、学习和跨部门轮岗等方式，提升员工的专业能力和管理能力，为员工的职业发展创造良好条件。
四、如何育人才1.培训计划组织应该制定全面的培训计划，包括员工入职培训、岗位培训和职业发展培训等。
人才引进与留才计划
人才引进与留才计划人才引进与留才计划是国内外各大企业普遍采取的一种人力资源策略，旨在吸引和留住优秀的人才，提升组织的竞争力。
本文将从人才引进与留才计划的重要性、实施步骤以及面临的挑战等方面进行深入探讨，旨在帮助企业更好地理解和应用这一策略。
一、人才引进与留才计划的重要性人才是企业发展的核心驱动力。
在当前激烈的市场竞争中，只有拥有合适的人才才能在竞争中脱颖而出。
人才引进与留才计划可以帮助企业在人才市场中寻找到适合自己需求的优秀人才，为企业提供发展的动力。
此外，人才引进与留才计划还可以避免由于人员流失带来的企业资源的浪费以及业务连续性的中断。
通过提出具体的引进和留才计划，企业可以吸引并留住优秀的人才，建立出稳定的团队和组织。
这对于企业的长期发展具有重要意义。
二、人才引进与留才计划的实施步骤实施人才引进与留才计划需要经过以下几个步骤：1. 人才需求分析在制定引进和留才计划的过程中，企业首先需要分析自身的人才需求。
这包括了企业当前的各类岗位以及未来发展所需的人才。
通过准确分析需求，企业能够更有针对性地引进和留住人才。
2. 人才引进渠道选择企业可以通过多种渠道引进优秀的人才，比如线上招聘平台、校园招聘、职业中介等。
选择适合自己的渠道可以提高引进人才的效率，并且减少不必要的资源浪费。
3. 制定引进和留才策略引进和留才策略的制定需要结合企业自身的情况和目标。
这包括薪酬待遇、福利制度、职业发展规划等方面的考虑。
企业可以根据不同岗位和不同人才的特点，量身定制合适的策略。
4. 人才评估和选拔引进人才需要进行评估和选拔，以确保选择到最适合企业的人才。
这可以包括面试、测试、背景调查等环节。
而对于已有员工的留才计划，企业可以通过绩效管理、培训提升等方式来评估其潜力和价值。
5. 留才与培养为了留住优秀人才，企业需要提供良好的工作环境和发展机会。
这可以包括提供专业培训、晋升机制、福利待遇等。
通过不断投资与培养现有员工，企业可以激发其潜力，实现人才的持续发展。
对人力资源管理的认识和看法[整理版]
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对人力资源管理的认识和看法[整理版] 对人力资源管理的认识和看法,人力资源管理(HRM)就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。
传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作;与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。
一、人力资源的开发与管理工作主要涉及以下几个方面内容: 1、国际人力资源管理 1)、职业生涯发展理论2)、组织内部评估3)、组织发展与变革;4)、计划组织职业发展;5)、比较国际人力资源管理综述;6)、开发人力资源发展战略计划;7)、工作中的绩效因素;8)、员工授权与监管2、人力资源培训和开发 1、理论学习2、项目评估3、调查与评估4、需求评估与培训5、培训与发展6、培训建议的构成7、培训、发展与员工教育8、培训的设计、系统方法9、开发管理与企业领导;开发自己和他人10项目管理;运作管理: 随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。
企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。
因此，人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。
其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。
但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。
然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。
但在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。
10个招聘策略
10个招聘策略招聘策略1.建立和充实企业的人才库在企业选聘新员工时，自己找上门或看到报纸、网络的招聘广告后打电话应聘的这二类候选人中，一般情况下是缺乏优秀人才的。
最佳的人才往往都已拥有一份工作，甚至还没有必要去寻求新的职位。
企业惟有花一些时间和高等院校的就业指导中心、专业人才服务机构建立良好的关系，并鼓励内部员工积极参与行业内的专业组织与活动，惟此，才有可能成功地寻找到优秀的人才。
因为，这二个方式大大改善了企业的人才库，使企业甄选人才的范围得以扩大。
此外，经常浏览人才网站，将一些合适的人才简历收入企业的人才库中；注意在一些专业的网站与刊物上发布招聘广告也会有所帮助。
这些做法的关键是在企业需要一个优秀的人才库之前就先建立好它。
招聘策略2.做出正确的雇用决定企业聘用新员工时都希望其“在特定的行业、特定的企业环境中能够正确地从事正确的工作，而且最好是来自一个企业文化非常相似的组织。
”不少HR经理笃信“过去的行为是未来行为的最好预测”的观点，并认为这可使企业成功地招聘到需要的、合适的人才，成为人才招聘中的赢家。
同时，也有一些企业认为雇用的新员工应该是进入企业即能发挥作用的人才，而不是花费时间与财力去培训一名潜在的成功候选人。
这些是企业做出雇用决定的基础。
招聘策略3.从内部挖掘人才为内部员工提供晋升的机会可对现有员工的士气起到非常积极的推动作用，并增强他们的自信心，让他们充分认识到自己的才能，这本身就是认可员工的最好方式。
在实施招聘管理策略的时候，首先从内部挖掘人才，给有实力的候选人以面试的机会，员工可据此了解组织的需求与目标，实际上这也是HR更好地了解企业内人才的绝佳机会。
有时，HR会在企业的需求与员工需求之间找到一个非常好的平衡点，一旦找到，将对企业内部的员工产生非常良好的影响。
招聘策略4.成为知名的雇主在人才竞争日益激烈的时代，企业的目标不仅仅要成为最佳雇主，而且要让求职者都清楚地知道这一点，这就好比做人要有好的口碑。
用人原则：人事相宜,人岗匹配
因此，不断创造“舞台”，就是学校赢得发展的基础。
阔步前行中，你能翻多大的跟斗，八维就能给你多大的舞台。实际上，八维不断革故鼎新，穷思竭虑地为人才创造发展的机遇、搭建发展的舞台，就是为了加速人才的成长，以人才激发学校的活力，促进共同发展、共同繁荣。
挥，需要适宜的条件。若强迫人去做其不适合做的或不擅长的事务，非但不能激活他们的智慧和才能，而且很难使其把事务做好，甚至会把实务弄得更糟，耽误进程，错失良机。因此，只有做到“人适其事”，才能真正发挥人的巨大作用，促进人与事的良性发展。
八维始终把促进人的发展作为用人的主线，努力创新岗位，挖掘人的潜力；坚持“事得其人，人适其事”的原则，发挥人之所长，促进人的“长之又长，优上加优”，保证事的“高效运行，事竟功成”。整的系统，而且由若干相互联系、相互制约、相互促进的子系统构成。整个系统的效能的发挥，得益于各子系统的正常运行。没有子系统的高效运行，也就没有整个系统的高额产出。而子系统中各项事务的有力实施，是各子系统正常发挥作用的保障。所以说，要事尽其功，物尽其能，首先就要事得其人。也只有事得其人，才能发挥人与事的应有作用，保证整个系统的正常运行。
八维一向注重人与事的合理搭配，协调发展。而且用人的活动始终围绕着“事”而展开。坚持“因事择人，事得其人”的原则，促使一切事务，都由相应能力与性格的人去执行，从而促使一切事务的执行，都有利于加快八维的发展。
2.人适其事
一切事务都是人为的，离开人去谈事，就犹如空中建楼阁。人的潜力的发
八维始终关注人才的成长，不仅注重培养人才，而且注重发掘人才；在培养中，发掘人才的特长，掌握人才的性格；在实战中，努力发挥人之所长，安排所有的人去做其所擅长的事务；希望所有人在工作中，找到满足感和成就感，发挥优势，创造更高的价值。
如何管理四种性格类型的员工
如何管理四种性格类型的员工如何管理四种性格类型的员工在工作中，我们总会遇到各种各样的员工，性格脾气千奇百怪不尽相同，面对这样的员工该如何进行有效管理呢?下面店铺就和大家分享管理四种性格类型的员工的办法，希望对大家有帮助!管理四种性格类型的员工的办法一、对孤僻的员工进行引导无论在什么样的团队，都会有性格孤僻的员工存在。
员工的性格孤僻，不是一天两天才产生的，是由很多原因引起的，有生活上的原因，也有工作上的原因。
这些员工虽然在大多数情况下不属争端的制造者，因为他们通常习惯单独行动，并且不屑与一些凡夫俗子共同谋事，但是他们冷僻的性格，或是偶尔犀利的言语常常会给群体内带来一些消极的影响。
作为领导者，不必强迫自己帮助他们改变什么，但是完全有理由像关心其他员工一样关心他们。
一旦他们从心底接受了领导者这个人，那么尴尬的局面必然会得到控制，领导者的能力和领袖形象也会稳步攀升。
心理学家认为，人类得到情感上的满足有四个来源：恋爱、家庭、朋友和社会。
一个人的孤独程度，取决于他同这四个方面的关系如何。
一般来讲，性格孤僻的人因为处理不好上述四种关系，必然缺乏友谊，缺乏让人依恋的温情体验。
而且，由于他疑心很重，干任何事情都担心别人议论，因而惶惶不可终日。
因此，管理性情孤僻的员工，首先必须深入了解这种人的心理特点，然后再有针对性地对他们进行管理。
首先，拒绝冷落，施以温暖。
管理这类员工最有效的策略是给其人世间的温暖和体贴。
可以在学习、工作、生活的细节上多为他们做一些实实在在的事，尤其是在他们遇到了自身难以克服的困难时，友谊的温暖便会消融他们心中冰霜的屏障。
在任何情况下都不要流露出对他们的表现漠不关心的态度，要像对待其他的员工一样来对待他们。
这里就需要领导者的宽宏大度了。
对于一名高-瞻远瞩的领导者来说，多一些宽容，多一点耐心;少一些急躁，去一份虚荣，对这类尴尬的局面一笑了之。
其次，性格孤僻的员工一般不爱讲话。
对此，关键是选好话题主动交谈。
幼儿园教研心得体会(精选5篇)
幼儿园教研心得体会（精选5篇）幼儿园教研心得体会1为时两周的教研告一段落。
在这两周里，我感到收获了很多东西，同时对自己的知识结构也有了更正确的分析，也更加明确了自己以后学习的方向。
首先说我在本次教研活动中的学习。
在这次教研中，我不得不认真地学习了纲要。
说实在的，我不是一个勤奋的人，只不过是一个不甘落后的人。
平时总是以这样那样的理由把纲要的学习一推再推，说起来还是拿它不在意。
这次教研中，为了更好的去做自己的课，更好地去把握老师们的课，我几乎天天在被子里看纲要。
通过这段学习，我才真正明白什么是五大领域的课程，并且真正把握了每个领域课程的目标与要求，也对如何科学有效的围绕目标展开活动进行了反复地思考。
其次，说一下对自己知识结构的分析。
体现在评课能力上。
我认为我能够根据纲要设定的大目标来评价一堂课，能够正确把握一堂课的优点，亮点，与不足，但不能从细处，从精处来指导老师做课。
甚至有时候有一些茫然。
主要原因是因为我多年来把精力放在了文化课，尤其是数学课上。
拿出一堂数学课，我对他的目标设定，课程实施，方法是否科学到位，知识点把握的是否精准都有自己独到的见解，但对五大领域课程觉得力不从心。
跟侯老师，裴老师几场听评课下来，心里觉得有了一些感悟，知道从哪里插手了。
我想这几天整理一下自己的思绪，争取在下两周的教研活动中，使自己在五大领域方面的评课能力提高一个层次。
最后，对我自己的课《奇妙的声音》的反思：1、本课能够按照“最近区”理论进行选材，目标设定符合社会课大目标的要求，符合本班幼儿的特点和能力。
2、本课准备充分。
3、本课每个环节的实施能够紧紧围绕所定目标展开。
4、本课能够通过让幼儿体验来获得知识，理解基本的社会行为规则，符合纲要提出的要求。
5、本课的实施方法上没有备好幼儿，总是拿去年学二班幼儿的能力来要求本班孩子，导致课堂噪乱。
致使设计好的问题都没按原设计的来提问。
6、老师心情浮躁，急于成功，不能以平和的心态面对幼儿，没有体现对幼儿的平等与尊重。
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前言：什么是潜力股呢？有一些股票由于具有某种将来的、隐蔽的或为大众所忽视的利多因素而存在着推动股价上升的潜在力量。
发现这些利多因素并耐心等待，是投资潜力股的特色。
投资潜力股常常需要有一段较长的持股期（或追踪期），而一旦潜力焕发，就应及时出手了结。
姑娘嫁人要找潜力股，企业用人也要找准潜力股！随着企业间竞争日益激烈，越来越多的企业家意识到企业竞争的关键，是人才的竞争，特别是核心人才的拥有和保留。
那么，对于企业来讲，谁是潜力人才？不同企业、不同行业所定义的核心人才并不相同，同一个企业在发展阶段，定义的核心人才也不一定相同，如何鉴别潜力人才？是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜力？当我们了解了谁是潜力人才之后，我们又面临如何培养这些潜力人才，怎样留住这些人才的问题。
但何谓“高潜力人才”？无论是对想要选拔人才的领导者，还是对想成为领导者的年轻精英，这都是非常重要的问题。
中国传统文化的“德才兼备”看似很有道理，但在现代社会中，不仅“德”很难衡量，而且“才”也是因岗位而异，变得很难衡量了。
那么，有没有一些通行的办法，来衡量一个人的领导力潜力，从而判别他（她）是否属于高潜力人才呢？首先，我们来谈谈“高潜力人才”的定义。
不同企业的定义或有不同，有些甚至没有正式区分高潜力人才和普通员工，但我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3%～5%的人才：高潜力人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。
在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。
此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。
这些人才，往往被用人单位称之为“明日之星”！员工资质各不相同，有些人的能力就是比别人强，相信谁都不会对此有异议。
大家有分歧的是该不该给高潜力人才特殊待遇。
反对者认为，人各有特点和优势，因此大家应享有平等的发展机会，在少数人身上投入过多精力和资源或会导致公司忽视大多数人的潜在贡献。
但无论如何，绝大多数公司还是会有意识地甄选高潜力人才。
著名企管专家认为，特别是在资源有限的情况下，企业的确会在它们认为有能力引领公司迈向未来的人才身上投入更多关注与精力。
美国创造性领导力研究中心（CCL）的全球性研究也表明，这是企业在培养高潜质人才成为下一代领导人时所得到的最大教训之一。
对于很多在中国的企业来说，确保高潜质人才在准备好担任重要管理职位之前有足够的领导经验，仍然是个很大的挑战。
在中国这样的商业环境中，出色的员工通常12~18个月就有一次晋升机会。
企业意识到，很多人才在跨入中高层管理队伍之前，都没有获得足够的经验和教训——而这些经验和教训对于培养一个领导者战略思维和管理复杂变革方面的能力至关重要。
大多数公司希望在员工事业的初期识别出有潜质担当重要职位的人才，这些有潜质提升两个或以上级别的员工被认定为“高潜质”。
公司也会投入更多资源，以发展这些高潜质人才。
可是，根据商业研究公司ConferenceBoard的数据，67%的公司以不同的方法甄选出有高潜质的员工，其中只有15%的公司满意它们的甄选方法。
多数用来评估潜质的指标都不够准确，有些甚至比光靠运气来判断还要差。
在现今经济不景气、资源有限的情况下，企业无疑会在它们认为有能力引领公司的人才身上投注更多的精力，所以，这项工作的重要性在当下有增无减。
而摆在管理者面前的挑战是，高潜力人才的标准应该如何衡量？每家企业对高潜力人才的定义不同，但这个群体普遍具有四大特征：首先是战略眼光。
通常，有这种眼光的人能将组织利益放在部门或个人利益之前，他乐于倾听别人的观点，并与同事友好协作。
第二大特征是好奇心。
在组织或战略发生变化的时候，他们能较快地拥抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情学习新的知识。
这类人不会惧怕变化，心胸比较开放。
第三个特征是同理心，又称换位思考，这是指员工能站在同事或领导者的角度感受别人的想法，获得相同的体验。
这是所有素质中最难培养，也是最重要的东西。
它决定了一个人具有多大的柔软性，是否能真正欣赏或采纳别人的观点。
具备这种素质的人才，能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。
最后一个特征则是成熟度，过去经历的考验和磨难能让人迅速成熟起来，人生沉淀的越多，在面临新问题时便越能从容地发挥。
建议直达MBA巴巴浏览权威资料第四个是情商。
“情商”一词的概念提出者丹尼尔·戈尔曼在《哈佛商业评论》上发表的《是什么造就了领导者》，就研究了专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的贡献率，发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。
而且，在公司中职位越高，情商的作用就越重要。
在身居高位的领导者中，佼佼者和平庸者的业绩差异90％源于情商因素。
按照情商的五项标准，“高潜力人才”往往有自知之明，对人对己都比较诚实，并抱有务实不苛求的态度。
他们善于控制自己情绪，常常会自我反省，深思熟虑，不断成长。
他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。
他们具有同理心，善于和别人交流，并能够培养人才，凝聚团队。
他们善于社交，能帮助人们管理团队，调动人脉资源。
尽管这些特征看起来平淡无奇，但根据笔者的研究发现，大多数管理团队在培养下一代接班人时都会陷入一些误区。
一个明显的例子是，那些管理者眼中的高潜力人才在组织内部变动岗位后，近40%都无法胜任。
其中，管理者最常见的一个错误就是将员工当下的高绩效等同于日后的高潜力，为了避免培养、管理潜力人才的一些误区，我们先来看一下跨国企业的几个潜力人才管理的案例：一、微软1、寻找“聪明”人，不限于计算机专业“微软一直在寻找自己需要的聪明人，而聪明人的含义又很特别。
”微软有自己的一套办法考查人的“聪明”程度。
比如，微软的招聘人员会给你“3388”四个数字：看你能不能在最短时间内通过加减乘除得出24.还有一些问题，更是“刁钻古怪”，比如考官会问你“美国有多少加油站”等。
而这些问题当然不是考你的记忆力和常识，事实上也没有什么标准答案，关键是考查你分析问题的能力，如何找到一个切入点。
2、青睐“失意者”和具有冒险精神的人“微软之王”比尔·盖茨认为：当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能，进行创造性思维。
因此，盖茨一旦发现本行业中比较出色、但又因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适宜的时候聘他来微软工作。
微软还青睐具有冒险精神的人。
要想成为微软的一员绝非易事，你要对软件有浓厚的兴趣，还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神，微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人，也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人。
二、联想选人标准是有上进心、悟性强。
联想集团董事局主席柳传志选人有两条标准：第一是看有没有上进心。
“年轻人能不能被培养，上进心强不强非常重要。
企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。
纯粹求职的人，在联想没有大的发展。
”第二是看悟性强不强。
“什么能妨碍悟性的发展呢?是自己对自己的评价过高。
悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。
有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。
有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。
”三、德国SAPSAP看重于一个人的素质潜力，因为在SAP看来，技术和知识都是可以经过实践来获得的，而人员的素质、品德是与生俱来的，与学历的高低并没有必然的联系。
影响一个人的工作表现的并不仅仅是学历和技术，工作的态度和敬业精神以及对企业的忠诚等，对员工个人的工作表现，对整个企业的影响，往往更重要。
所以，SAP在招聘员工时并不在乎对方现有的学位和文凭，而更在乎他还能吸收多少新知识，还能提高多少，只要有这个空间，进入SAP之后，经过培训、学习以及具体企业文化的熏陶，成长就有可能。
员工是公司最重要的资产，而“高潜力人才”更是公司未来发展的关键所在。
然而，许多公司对“高潜力人才”的培养往往毫无章法，他们要么是对“高潜力人才”的衡量标准模糊不清，要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落，要么制订的培养建议直达MBA巴巴浏览权威资料计划让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。
结果是那些“高潜力人才”要么离开，要么被废掉。
公司如何去管理这些“高潜力人才”呢？我们先来看卢克的故事。
卢克是一名软件工程师，极有天赋，工作不久便获得许多嘉奖与表彰。
上司对他的潜力充满信心，让他担任开发团队主管，负责开发一款瞄准全新消费群体的延伸产品。
卢克欣然领命，但没有认识到单凭技术能力不足以完成这个任务。
在几次出现未能按时完工的情况后，管理层给他安排了一个聊保颜面的高级“专家”职位，并委派另一位技术出色且拥有项目管理经验的人接替卢克。
此时的卢克已不再被视为高潜力人才，他作为技术专家的职业生涯依然可圈可点，但不是在企业领导者的岗位上继续发展。
通过案例，总结了以下几点，以供各位业界同仁参考——首先，人才培养与公司战略协调一致。
潜力取决于环境，因此，高潜力人才管理计划应与公司的战略相匹配。
例如，如果公司的战略是要在新兴市场实现发展，那么它的重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。
相反，如果公司致力于成为低成本领先企业，那么它就应该瞄准那些高度自律，并以结果为导向的人。
其次，认真选拔后备人才。
对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。
很多公司不愿意公布“高潜力人才”的名单，主要原因是选拔流程过于主观或不公正，因此缺乏说服力。
有研究表明，让员工知道他们被选为高潜力人才，可以显著提高他们留在公司的意愿，以及他们的生产力。
最后，对高潜力人才的培养除了正式的培训课程，还应该包括自主学习和其他培训形式，其中最有效的工具就是轮岗体验。
轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的调动、跨领域调动、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外任职等。
改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境，都有助于管理者成长。
很多公司认为，入选“高潜力人才”库本身就是一项重要的奖励。
但是，那些拥有最佳实践的公司不仅考虑参与具体培养计划的好处，还会斟酌“高潜力人才”的薪酬。
当然，经济激励不应该过多，而且必须符合为公司打造长久优势这一目标。
因为金钱等外部激励手段要想发挥作用，就必须和渴望获得成就与认可等内部激励因素相结合。
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