帝亚吉欧公司战略分析论文作业
欧洲著名家具品牌公司发展个案分析
设计师与制造商双赢策略—设计大师与著名品牌共同形
成。
3、阿旺特家具公司的经营理念
中 国 家 具 业 发 展 战 略 论 坛
美学、人机工学、生态学是阿旺特家具公司的基本理 念。 现代家具中的人机工学派，领先于世界先进水平的人 机工学家具研究与制造。 创造世界上最舒服的椅子，最佳坐姿的设计，从模型 到产品。 真正体现现代生态环境意识的“绿色家具”，全部用 可循环利用和易于处理的材料制造家具。 从特殊的树种—罩面材料—金属材料—胶粘剂与油漆 —塑料与软垫材料。
青出于蓝而胜于蓝的后起之秀——意大利B&B公司
中 国 家 具 业 发 展 战 略 论 坛
意大利现代家具——20世纪50年代崛起，以一流设计和 一流品质活跃在世界舞台上两大风格流派之一，与北欧风 格流派平分秋色。 意大利现代家具工业——大企业、小作坊、设计师三位 一体密切协作共存发展。 意大利家具的成功基础——创造并形成了从研究、设计 、开发、制造、市场、营销、展览包含全部环节的产业化 合作。
3、汉森家具公司的设计理念和策略
中 国 家 具 业 发 展 战 略 论 坛
设计理念：简约、朴素、艺术性与功能性的统一，创造 高质量的生活。 设计策略：以设计为向导，在继承传统的基础上发展创 新，形成现代北欧设计风格。以人为本、注重品质、注 重人体工学、美学。 目标定位：作为一个高度创新的定制家具公司，引导现 代家具设计潮流。
1、汉森家具公司发展史——从手工艺走向工业化 中 国 家 具 业 发 展 战 略 论 坛
1870年由木匠弗利茨· 汉森创办，从一个简易的木工作坊起 步。
19世纪90年代，开始与北欧的知名设计师合作开发新型家 具，开始制定家具生产、开展新的贸易方式。
20世纪20年代，引入托奈特的专利“曲木家具技术”，开 始工业化进程，为新兴公共建筑大批量配套家具。
D乐园有限公司总体战略研究(MBA毕业论文提纲)
D乐园有限公司总体战略研究第一章绪论1.1 研究背景与意义1.1.1 研究背景1.1.2 研究意义1.2 D乐园有限公司介绍1.2.1 D企业介绍1.2.2 D商业模型及产品1.3 研究内容与思路1.4 研究方法与技术路线图1.4.1 研究方法1.4.2 技术路线图第二章企业战略管理理论综述2.1 战略管理理论2.1.1 战略管理理论定义2.1.2 战略管理理论发展演进2.1.3 战略管理的层次2.1.4 战略的管理过程2.2 战略管理研究方法2.2.1 宏观环境分析法（PEST模型）2.2.2 波特五力模型2.2.3 SWOT矩阵2.2.4 外部因素评价矩阵（EFE矩阵）2.2.5 内部因素评价矩阵（IFE矩阵）2.2.6 定量战略计划矩阵（QSPM）第三章 D乐园有限公司外部战略环境分析3.1 D乐园有限公司外部环境分析3.1.1 政治环境分析3.1.2 经济环境分析3.1.3 社会文化环境分析3.1.4 技术环境分析3.2 儿童乐园行业与市场环境分析3.2.1 儿童乐园发展回顾与分析3.2.2 行业结构分析（波特五力模型分析）3.2.3 行业内企业经营现状3.2.4 成功关键因素第四章 D乐园有限公司内部战略环境分析4.1 D乐园有限公司内部资源环境分析4.1.1 无形资源分析4.1.2 人力资源分析4.2 D乐园有限公司企业能力分析4.2.1 组织管理能力分析4.2.2 公司经营能力分析4.2.3 技术能力分析4.2.4 创新能力分析4.2.5 资源整合能力分析4.3 D乐园有限公司核心竞争力分析4.3.1 设计能力4.3.2 合同能力4.3.3 系统能力4.4 D乐园有限公司企业文化分析第五章 D乐园有限公司总体战略方案的制定与决策5.1 公司战略目标体系的构成5.1.1 公司的使命5.1.2 公司的愿景5.1.3 战略目标5.2 公司战略的制定与决策5.2.1 信息输入：外部因素评价和内部因素评价5.2.2 信息匹配：SWOT矩阵5.2.3 公司战略的决策：定量战略计划矩阵QSPM应用第六章 D乐园有限公司战略方案的实施与控制6.1 战略实施计划与路径6.1.1 战略计划6.1.2 实施路径6.2 战略实施控制与保障6.2.1 实施控制对策6.2.2 风险管控第七章结论与展望7.1 结论7.2 展望。
EEGOO公司发展战略研究
EEGOO公司发展战略研究文化创意产业是依靠创意人的智慧、技能和天赋,借助于高科技对文化资源进行创造与提升,通过知识产权的开发和运用,产生出高附加值产品,具有创造财富和就业潜力的产业。
由于文化创意产业不仅能够提供大量的就业机会,生产出高附加值的产品或服务,更为重要的是能够推动国民经济持续、快速的发展而备受多个国家的重视。
自上世纪末以来,一些经济发达国家相继开始实施国家文化发展战略,把文化创意产业定位为国家实施创新战略、提升国家软实力的价值产业。
2009年我国正式确立把发展文化创意产业作为调整经济结构、改变经济增长方式、发展绿色产业的重要战略之一。
在此之后,国家出台了多种政策给予大力支持,促使文化创意产业得以快速的发展起来。
正是多个企业的纷纷加入,使行业竞争变得更加激烈。
Eegoo公司是一家多元化业务经营的文化创意企业,由于文化创意产业涉及的行业领域多,范围宽广,面对众多发展机会,Eegoo公司也一直在多个领域内不断的尝试和探索。
虽然经过了近三年的发展,但公司战略定位一直不清晰,另外在经营管理方面也存在着问题,这些都严重制约了公司的快速发展。
面对当前新的形势下,Eegoo需要尽快制定出公司发展战略,引领公司走出发展困境。
本文采用文献查阅法、调查研究法、历史对比法、定性定量法等研究方法,比较全面的分析了文化创意产业发展现状及发展趋势,介绍了Eegoo公司的发展现状。
运用宏观环境分析(PEST)、行业分析、外部因素评价矩阵(EFE)、内部因素评价矩阵(IFE)以及SWOT矩阵分析法,分别对公司的外部和内部环境进行了具体分析研究,提出公司使命、愿景和战略目标。
运用QSPM矩阵分析工具和战略选择评分表的方法,评选出公司的发展战略,即公司层采用调整性紧缩战略对公司进行重组整合,在业务开展上采用差异化竞争战略。
为了确保战略有效实施,本文也制定出战略实施的四个步骤、实施保障措施、以及战略控制措施。
本文通过对Eegoo公司所处的内外部环境分析研究,制定出一套发展战略,希望对Eegoo公司未来发展具有引领作用,同时也希望能对其他从事文化创意产业的企业在战略管理方面具有一定的理论和现实指导意义。
国际酒业巨头对比分析研究--以帝亚吉欧、保乐力加发展战略为例
国际酒业巨头对比分析研究--以帝亚吉欧、保乐力加发展战略
为例
王书特
【期刊名称】《中国食品》
【年(卷),期】2022()6
【摘要】根据贵州茅台近期发布的2021年度生产经营情况,预计去年实现营业收入首超千亿元,这是具有里程碑意义的重大事件,标志着传统白酒企业正不断改写全球酒业战略格局。
本文通过对全球两大酒业巨头帝亚吉欧、保乐力加的发展战略进行比较分析研究,借鉴、汲取有益经验,对中国白酒领军企业开启发展战略新征程具有重要作用和现实意义。
【总页数】3页(P134-136)
【作者】王书特
【作者单位】中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司
【正文语种】中文
【中图分类】F42
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帝亚吉欧公司的绩效辅导与员工开发计划
帝亚吉欧公司的绩效辅导与员工开发计划下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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dwoiow（共五则范文）
dwoiow（共五则范文）第一篇：dwoi ow中外运物流战略规划方案1.背景分析中外运始建于1950年，是一个以运输和仓储为主业、全面发展的，实行跨地区、跨行业和跨国经营的大型企业集团，被列为国务院批准的120家大型试点企业集团之一。
历经半个世纪的开拓和发展，中外运在国内外拥有完善的业务经营网络，国内数百家分支机构和合营企业，几乎遍布中国的每一个城市，在海外有数十家代表处及独资、合资企业，业务范围涉及综合物流服务、货运代理、海洋运输、船务代理、航空货运、航空快件、铁路运输、汽车运输、多式联运、仓储服务等诸多领域。
那么中外运在怎样的环境下发展的？宏观环境政治：中外运物流公司的发展是一个以运输和仓储为主业、全面发展的，实行跨地区、跨行业和跨国经营的大型企业集团，被列为国务院批准的120家大型试点企业集团之一。
经济：中国的物流业在2005年底向外资全面开放。
从2005年开始未来三年中国速递业市场将以至少33%的速度持续增长。
未来10-20年，全球航空货运将增长6%，但速递业的增长是航空货运业的2倍，即12%，而中国则会在此基础上再翻一番，成为全球增长最快的地区。
这就意味这在我国的快递市场上蕴藏着无限的商机！行业：我国快递业由两部分市场构成：一是国内快递市场，由中国邮政部门控制40%份额，其余由民营和港资快递企业占据，经营规模以港资的顺丰快运公司为最大。
民营企业中,一批像顺丰、申通、宅急送等已具有影响的大中型优秀快递企业已经茁壮成长,但为数尚少。
大多数民营快递企业则表现出小、散、弱等问题；互信度和协调性较差，以地区性快递业务为主。
二是国际快递市场，由DHL（敦豪快递）、FedEx（联邦快递）、TNT（天地快运）和UPS（联合包裹）等大型服务商控制。
虽然中国邮政EMS控制了一小部分国际快递市场，但民营快递企业以间接方式将国际快件转入DHL、FedEx、TNT和UPS四大网络，对外进行销售，实际上仍依赖四大网络的渠道。
帝亚吉欧培训资料
概念型 Conceptual
社交型 Social
直接型 Direct
分析型 Analytical
每个风格的主要倾向 The Main Orientation of Each Style
非正式 INFORMAL
概念型 – 主意导向
社交型 – 人际导向
显性支配欲 OVERTLY DOMINANT
Session I-- Introduction
DWS Day 1
Train the Trainer
上海 2008年3月10日
日程 Train the Trainer
介绍 成功的定义 五大连池啤酒销售方式 个人风格 延展学习 方法论
核心技能
第一天回顾
The Diageo Way of Selling
隐性支配欲 Covertly Dominant
直接型 DIRECT
分析型 ANALYTICAL
Introduction
正式 More Formal
不同个人风格的行为表现 Understanding Different Styles of People – Model Behaviour linked to Dominance
(Tell)
显性控制欲 • 反应快速 － 快手快脚 • 快速决策者－有决策的欲望 • 追求控制－打断别人对话，陈述 自己观点… • 受攻击时，总是反击 • 较差的聆听技巧 隐性控制欲
(Ask)
• 更慢，深思熟虑后的反应 • 慢速，深思熟虑后的决策 • 重视他人的感受 • 认为“好战”是孩子的行为 • 好的聆听者
Harry Cao
The Diageo Way of Selling
形考任务02(案例分析题)
形考任务02(案例分析题)
情景描述
本案例涉及一家名为XYZ公司的跨国企业，该公司面临来自新兴市场竞争对手的挑战。
在全球化的背景下，XYZ公司需要调整其战略以提升竞争力。
问题
XYZ公司在面对竞争对手时，应采取哪些管理策略以保持竞争优势？
解决方案
1. 建立全球化战略：XYZ公司应考虑扩大其全球市场份额，通过进一步扩展至新兴市场来提供更多的机会。
这可以通过建立全球供应链和扩展销售网络等方式实现。
2. 创新与研发：XYZ公司应将创新和研发作为保持竞争优势
的关键策略。
通过不断推出新产品和服务，XYZ公司可以满足不
断变化的市场需求，并提供更高质量的产品。
3. 人才发展与管理：XYZ公司需要高效地管理和发展其人才。
这可以通过建立良好的培训和发展计划，吸引和保留有才华的员工，并通过激励措施激发员工的创造力和潜力。
4. 风险管理：XYZ公司在面对竞争时需积极管理风险。
这可
以通过进行市场研究和竞争情报搜集，了解竞争对手的行动和策略，以及积极应对市场变化和挑战。
5. 品牌建设和营销：XYZ公司需要在全球市场上建立强大而
具有竞争力的品牌。
通过提供独特的价值主张，进行差异化营销和
品牌宣传，XYZ公司可以赢得客户和市场份额。
结论
通过采取上述管理策略，XYZ公司可以保持竞争优势，应对
来自新兴市场竞争对手的挑战，并实现全球扩张和增长的目标。
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帝亚吉欧公司战略分析______葡萄酒行业分院：会计分院班级：学生姓名：学号：目录一、公司简介： (3)帝亚吉欧公司家庭树 (3)二、公司总体战略： (4)（1）战略规划： (4)三、经营环境分析 (5)（1）市场状况分析 (5)1.销售收入排名 (5)2.葡萄、葡萄酒生产和出口状况 (6)3. 葡萄酒消费状况 (7)3.销售渠道 (8)（2）竞争者分析 (9)1.竞争企业类型 (9)2.全球酒类和饮料集团的经营突出的集团收入对比 (10)四、企业核心竞争力 (11)（1）核心业务 (11)（2）产品定位 (11)（3）品牌组合 (11)五、财务战略与风险控制 (13)（1）财务战略 (13)1.投资战略 (13)2. 筹资战略 (14)3. 收益分配战略 (14)（2）风险控制 (15)1.存在风险 (15)2. 风险措施 (15)六、发展中国市场的战略 (15)（1）了解中国酒文化 (15)（2）产品定位 (16)（3）品牌并购，扩大规模 (16)（4）构建品牌保护和打假战略 (16)一、公司简介：帝亚吉欧是Guinness和Grand Met在1997年合并而成的企业集团.帝亚吉欧是一家从事饮料业务与国际品牌的集合。
帝亚吉欧是品牌酒精饮料行业的参与者，业务遍布全球。
帝亚吉欧生产和销售一系列品牌的高档白酒，啤酒和葡萄酒。
生产和销售优质品牌的范围包括Smirnoff伏特加，尊尼获加苏格兰威士忌，百利原来爱尔兰奶油利口酒，摩根船长朗姆酒，杰布·苏格兰威士忌，杜松子酒坦克里和健力士黑啤。
此外,它也拥有的Jose Cuervo龙舌兰酒品牌在北美和许多其它市场的分销权。
帝亚吉欧的啤酒品牌包括全球黑啤品牌吉尼斯。
帝亚吉欧经营范围在北美、欧洲、国际和亚太地区。
Diageo is Guinness and Grand Met merged in 1997 of the conglomerate Diageo is a company engaged in the beverage business and international brand collection.Diageo plc is engaged in the drinks business with a collection of international brands. Diageo is a participant in the branded beverage alcohol industry and operates worldwide. Diageo produces and distributes a collection of branded premium spirits, beer and wine. The range of premium brands it produces and distributes includes Smirnoff vodka, Johnnie Walker scotch whisky, Baileys Original Irish Cream liqueur, Captain Morgan rum, JeB scotch whisky, Tanqueray gin and Guinness stout. In addition it also has the distribution rights for the Jose Cuervo tequila brands in North America and many other markets. Diageo's beer brands include the global stout brand, Guinness. Diageo operates in North America, Europe, International and Asia Pacific.帝亚吉欧公司家庭树图表1帝亚吉哦公司家庭树二、公司总体战略：帝亚吉欧公司实行的总体战略是成长型战略。
公司通过转让自身利润低的业务，实现品牌的合理整合。
专注于饮料行业的发展。
以烈酒、葡萄酒和啤酒业务为核心业务，专注于高端酒饮料。
在合并收购实现扩大公司在饮料行业的规模及产品种类的增长。
（1）战略规划：1.帝亚吉欧公司将子公司Glen Ellen和MG Vallejo品牌的所有权及现有存货出售给葡萄酒集团（Wine Group），但保留了葡萄园和设备。
将卖价为每瓶5-7美元的Glen Ellen和MG Vallejo品牌葡萄酒出售，有利于帝亚吉欧公司在葡萄酒高利润市场上的重点产品定位，专注于发展高端葡萄酒产品，推动产品整合。
2.帝亚吉欧公司在纳帕谷和拥有2000多亩的葡萄园和3000多亩的长期租约葡萄园，并考虑以合理的价格收购新的葡萄园。
扩大葡萄园规模，运用后向一体化战略，掌握原材料（葡萄）的成本、质量及供应的可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。
3.帝亚吉欧公司把它几内亚全球唱片古林娱乐出售给传媒公司，放弃了吉尼士单元的名字，并决定将Piusburuy部门卖给通用磨坊。
通过放弃低利润业务，整合业务并入新的饮料部门，实现专注于饮料行业的发展。
4.帝亚吉欧公司出售了汉堡王业务，剥离低收益业务。
获得了以加拿大为基地的Joseph E.Seagram公司的饮料资产，成为世界上最大的烈酒和葡萄酒的控股公司。
收购两大加利福尼亚品牌Sterling和Beaulieu，并获得大约200种法国葡萄酒和香槟酒的进口权和部分所有权。
运用密集型成长战略，围绕烈酒和葡萄酒为核心业务发展的饮料行业。
产品表格 1资料来源：《商业周刊》，2001年9月3日，第57页。
《北海海湾商业日报》评论（2001年6月11日）图表 3通过对比2000年世界十大葡萄酒生厂商的销售收入，帝亚吉欧公司估计葡萄酒的销售收入接近6亿美元，居世界第7位。
葡萄酒行业的竞争对手E.&J.Gallo 酿酒厂已经超过了它或者已经很接近它了。
销售收入一位的竞争对手E.&J.Gallo 大约为15亿美元，其他如Foster’Group是8.18亿美元，ComstellationBrands是7.12亿美元，Robert Mondavi是4.81亿美元，Kendall-Jackson Wine Estates 是3.66亿美元。
比起帝亚吉欧公司的葡萄酒生产规模，它的葡萄酒销售收入尚待提高。
2.葡萄、葡萄酒生产和出口状况图表 4图表 5图表 6资料来源：G.Dutruc-rosset, 节选自the Report on World Vitiviniculture.在澳大利亚的阿德莱德市召开的OIV世界大会上的演讲，2011年10月12日。
由图可知，2000年世界十大葡萄酒生产大国依次为意大利、法国、美国、，西班牙、土耳其、中国、伊朗、阿根廷、智利、德国。
然而在葡萄酒生产大国中就有发生了变化，像中国、土耳其和伊朗的葡萄产量占世界总额3%-4%左右，葡萄酒产量却不高，这些很多取决于地域文化差异和技术的缺乏。
在葡萄酒出口方面，像意大利、法国和西班牙的生产商，及美国、澳大利亚、智利、阿根廷和南非等国家新的世界生厂商，在全球范围内展开了生产和出口进攻。
3.葡萄酒消费状况表格 2资料来源：Gomder-Fredrikson&associates的数据，从ACNielsen/Adams收集的数据。
据数据统计，2000年在食品店购买葡萄酒的美国消费者的购买数量根据零售价格点进行市场分析，将葡萄酒划分为普遍的、高质量、超高质量及奢华的高档品。
通过数据可知，市场对不超过3美元的葡萄酒和3-7美元的葡萄酒的需求量较多。
而对不超过3美元的葡萄酒的需求有所减少，表明3-7美元的较高质量的葡萄酒为主要的市场。
各类高价格的葡萄酒的需求也有所增加，其主要收入增加额也来自于加高价格的葡萄酒。
帝亚吉欧的葡萄酒公司致力于生产销售高端酒品，葡萄酒市场发展状况就是一个很好的发展前景。
图表7资料来源：美国从1981年-2000年的葡萄酒消费量一般维持在50亿加仑到60亿加仑，消费总量较大，但未有出现上升趋势，公司只有在有限的消费市场上运用自身优表格 3资料来源：G.Dutruc-rosset, 节选自the Report on World Vitiviniculture.在澳大利亚的阿德莱德市召开的OIV世界大会上的演讲，2011年10月12日。
据2000年统计数据来看，葡萄酒的十大消费国家主要是西方国家，在亚太地区的甚少。
这种现象很大一部分原因在于文化饮食差异造成，只有通过让消费者认识葡萄酒，才能开拓存在市场。
同时产品主打法国、意大利、美国和德国市场。
3.销售渠道葡萄酒通过三级分销进行销售：酿酒厂—批发商—零售商。
进入批发商的分销渠道对酿酒厂十分关键，经批发商和分销商进行分销商时，多数地区都受严格限制直接销售。
分销系统的第三层由零售和非零售经销商组成。
以下为葡萄酒销售的主要渠道：旅店、饭馆和咖啡店、超市、专卖店及其他方式。
由表可知，葡萄酒的销售渠道组要超市，专卖店相对削弱了。
公司应该运用好超市的销售力量，表格 4注:其他包括直销、邮购、街角和食品店。
资料来源：“欧洲的检测者”。
（2）竞争者分析1.竞争企业类型卓越的企业（Robert Mondavi、Kendall-Jackson、E.&J.Gallo和一些加利福尼亚北部的中型企业）。
集团型企业（Allied-Domecq、Brown-Forman’Group Wine Estates分公司、Constellation Brands' Canandigua分公司、Moet Hennessy Louis Vuitton、Southcorp和UST）。
2.全球酒类和饮料集团的经营突出的集团收入对比图表8图表9图表10资料来源：公司报告；《价值线》；，2002年10月25日。
图表数据显示竞争对手Moet Hennessy Louis Vuitton在1999年销售收入高达1000000多万美元，在2000年也拥有800000多万美元，但在2001年却比在行业中显的很逊色，比前一年下降了至少7倍多。
而像Fortune Borands的销售收入就很稳定，可是其销售净收入确是负增长的。
UST的销售收入相对几家饮料公司，其数额不大，可是它的销售净收入却是十分可观的。
是值得公司借鉴和学习的。
对于帝亚吉欧公而言，公司销售收入并不是很可观，它在转让业务和收购小型的酒厂和品牌，面临着品牌的整合过程，对于销售方面是需要进行深思的。
在资产收益率的图表中，帝亚吉欧的资产收益率相对比可见是比较高的。