安新强职业经理人的十项管理技能大纲
职业经理---十项管理技能
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九、沟通旳对象和渠道
沟通对象 沟通渠道
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沟通对象
沟通对象
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沟通对象旳选择
1.当事人 2.指挥链上旳上、下级
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沟通对象错位
1.应该与上司沟通旳，却与同级或下属 进行沟通
2.应该与同级沟通旳，却与上司或下属 进行沟通
3.应该与下属沟通旳，却与上司或其别 人员进行沟通
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时间支配能力分析
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工作紧急性分析
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工作主要性分析
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会议分析
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干扰原因分析
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六、 第二象限工作法
四象限旳工作分类 第二象限工作法
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1.按工作旳紧急程度划分
某销售经理某天工作紧急程度划分：
紧急
不紧急
紧急处理客户投诉 意外事故旳紧急排 除 客户拜访 拟定明天旳广告 接待质检人员
工作总结
修改工作流程 处理同事旳某些误解 辅导下属工作 安排下一步工作 与同级部门间旳协调 销售政策旳修改
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2.按照主要程度来划分
销售部经理旳某一天工作旳主要程度划分：
主要工作
不主要工作
销售费用预算计划 制定部门招聘计划 拜访主要客户 工作报告总结 下达指示
某些文件和资料旳查询 文件归档 应付无关人员 领用物品 报销差旅费
1.处理误解 2.处理真旳反对
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绩效管理篇
技能 四、目的管理
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目旳管理旳好处
目旳统一，劲往一处使 在各自旳层面上工作 激发主动性 抓住要点 明确旳考核根据
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目旳管理旳难点
目的变来变去 讨价还价 不能达成共识 目的难以量化 下属不主动
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职业经理人的十大管理技能
职业经理的十项管理技能之一经理人到底扮演何种角色经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎发的和短期的活动当中他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。
有超过50%的管理活动少于9分钟。
角色认知——三个维度作为上司的职业经理作为下属的职业经理作为同事的职业经理作为下属的职业经理，应当扮演什么角色？角色认知——作为下属的职业经理你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责是上司的代表，你的言行要体现上司的意志 站在上司的角度在职权范围做事作为下属的职业经理常见的误区错位一：民意代表错位二领主错位二：领主错位三：向上错位作为上司的职业经理，应该扮演什么角色？经理人角色的六大变化实现方式：野牛领头雁工作方式：个性化组织化工作内容：做业务做领导控制方式接间接控制方式：直心理满足方式：喜欢尊重评价方式：个人业绩团队业绩评价方式个人业绩角色认知——作为上司的职业经理管理者领导者游戏规则的制定者和维护者管理者与领导者被任命的 可以任命，可以自管理者领导者拥有合法职权进行奖惩影响办来自权力行产生惩，影响办来自权力 所有的管理者都应当不运用正式权力来影响他人的活动是领导者 领导者不应都在做管理作为上司的职业经理错位一：业务员错位二：官（只知道管）错位官（只知道管）作为同事的职业经理，应当扮演什么角色？同级之间如果公司里的全体经理，都能够以对方为客如果公司里的全体经理都能够以对方为客户都将对方的满意视为自职责履行好坏的户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现自己的工作。
那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。
之队”个“胜利之师”为什么不能把对方做为内部客户从上司那里领报酬对“管”和“被管”的角色较为认同对职责理解的偏差例：我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了这是他们份内的事凭什么找他们办事就像这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样你强调你的职责，我还强调我的职责呢？不是我推卸责任而是这一块确实归人家王不是我推卸责任，而是这块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！职业经理的十项管理技能之二那里浪费了时间原因之一：因无计划或计划不周原因之一因无计划或计划不周原因之二：因工作无主次原因之三：因无授权原因之四：因不良沟通原因之四因不良沟通原因之五：因不良习惯原因之六：因职责不清时间管理方法之一：80/20原则什么是80/20原则常见的误区面面俱到——都想做好完全主义——都想做完平均分配时间和精力均分时间精力时间管理的原则二：第二象限工作法紧急不紧急Ⅰ第一象限紧急II 第二象限不紧急重要重要重要III 第三象限IV 第四象限不紧急紧急不重要不重要不重要第二象限工作法要点一：合理将工作分配到四个象限要点合理将工作分配到四个象限要点二：80%时间或优先做第二象限工作要点三：纠正第Ⅰ象限工作要点四：不要被第Ⅲ象限工作迷惑要点五：根据第二象限制订工作目标和计划肖经理的天肖经理的一天面对面沟通的时间管理要点一：约定时间要点二：约定时限要点三：事先界定目标要点三事先界定目标要点四：设定窗口时间要点四：设定“窗口”时间职业经理的十项管理技能之三为什么沟而不通那些活动属于沟通 两个70%组织沟通与人际沟通人际沟通组织沟通沟通的三个环节环节之一：表达环节之二：倾听环节之三：反馈环节之反馈倾听的好处获得信息发现问题获得友谊和信任 防止主观误差影响倾听的因素急于表达观点环境干扰时间不足先入之见自以为是倾听的技巧事先约定时间和时限目光接触积极地回应（点头手势面部表情） 积极地回应（点头、手势、面部表情）避免分心的举动或手势确认理解（提问）听完再澄清复述沟通的环节之三——反馈什么影响了反馈？——没有习惯——地位的影响——竟争关系——急于回应如何给予反馈明确、具体正面建设性正面、建设性对事不对人及时如何接受反馈倾听、不打断避免自卫询问实例、澄清事实 确认理解解对方的目的理解对方的目的表达你的态度或行动如何与上司沟通来自上司的障碍来自自身的障碍如何与同事沟通（水平沟通）？自己最重要水平沟 失去权力的强制性通为 组织障碍与意愿障碍人性的弱点什么 利益的冲突难？水平沟通的要点坚持原则开诚布公承认他人的观点主动积极地拒绝如何与下属沟通？与下属沟通的障碍下属做好是应该的习惯于单向沟通事事沟通缺乏行为预期如何向下属推销建议FABF（Feature 特性）A（Advantage 优势）B（Benefit 利益）推销建议的方法处理认同处理不关心处理怀疑处理反对目标管理的特征特征：共同参与特征一：共同参与特征二：与高层一致特征三：可衡量特征四：关注结果特征四关注结果特征五：辅导和反馈特征六：与绩效考核相关联SMART原则S 明确的M可衡量的A可接受的R现实可行的T有时间限定的设立目标的七个步骤步骤一：正确理解公司目标步骤二：制定符合SMART原则的目标步骤二制定符合SMART原则的目标步骤三：检查目标是否与上司目标一致步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并事先寻求解决方法步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能步骤六事先列出为达成目标所需合作的外部步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部对象和资源，并事先确认步骤七：确定完成日期，书面化。
经理十项管理技能
经理十项管理技能管理技能训练一：角色认知如果在足球场上，后卫老打前锋的位置，前锋老打后卫的位置，这支球队能赢吗？章哲认为，现代企业队伍中，像这样角色错位、角色缺位的事并不少见。
作为一个合格的职业经理人，他必须扮演三种角色：下属、同事和上司。
章哲说，作为下属的职业经理，应当是经营者的替身，职权的基础是上司的任命和委托，只在职权范围内做事并对上司负责。
而作为同事的职业经理，应当互为内部客户，如果公司的全体经理都能将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，对待对方像对待客户那样周到、宽容，那么，这将是一个不可战胜的高绩效的团队。
最后，作为上司的职业经理，应当是管理者、领导者、教练游戏规则的指定者和维护者。
管理技能训练二：时间管理一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以上。
同样是经理，为什么会有如此大的差别呢？章哲认为，时间管理原则是80/20原则。
有人发现，一个企业里80%的收入来自20%的客户，80%的迟到早退来自20%的员工，80%最有价值的工作只占全部工作的20%……，诸如此类，就构成80/20原则。
如何提高员工工作效率？章哲认为，有一个好方法，就是采用“第二象限工作法”，即将所有的工作按照象限表进行分配。
第一象限是紧急又重要的工作；第二象限是不紧急但重要的工作；第三象限是紧急但不重要的工作；第四象限是不紧急也不重要的工作。
我们看到，其实大部分工作都在第二象限里，所以我们最好用80%的时间做第二象限的工作，并根据第二象限制订工作计划等。
管理技能训练三：有效沟通管理上有一个著名的双50%，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。
可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的，一个沟通不好的经理人，你能寄希望他领导好一个团队、做好工作吗？有人调查了100多家公司在招聘时选人的条件，发现有一条是共同的，就是沟通能力，被拒绝的通常都是难以沟通或缺乏沟通能力的人；而职位越高这种能力越被看重。
职业经理人需要具备的十大能力
职业经理人需要具备的十大能力职业经理人需要具备的十大能力第一模块：自我管理一、角色认知1．作为下属的职业经理（作为下属的角色---职务代理人、作为下属的四项职业准则、作为下属职业经理常见的角色错位）2．作为同事的职业经理（职业经理之间是内部客户关系、为什么不能把对方看成客户、内部客户原则的要点、内部客户服务的四个特性）3．作为上司的职业经理（经理人角色的七大变化、作为上司的职业经理---五大角色）二、时间管理1．时间管理就是自我管理2．时间盘点（时间价值分析、时间清单分析、工作清单分析、工作紧急性分析、工作重要性分析、高效益活动分析、授权分析、会见分析、会议分析、公出分析、干扰因素分析）3．时间管理的原则（80/20原则、目标ABC原则、第二象限工作法、计划原则、养成习惯）4．时间管理的三个方法（日计划、会议管理、会见管理）三、有效沟通1．为什么沟而不通2．表达（选择沟通对象的原则、你与沟通对象之间的关系是什么、沟通的内容和方式、表达的方式）3．倾听（倾听的好处、为什么不倾听、倾听的五个层次、倾听的技巧）4．反馈（什么是反馈、JOHARI视窗、如何给予反馈、如何接受反馈）5．如何与上司沟通（常见的沟通障碍、与上司沟通的形式）6．职业经理之间的沟通（经理间的沟通为什么难、经理间的沟通方式、如何积极地沟通）7．如何与下属沟通（常见的沟通障碍、与下属沟通方式）第二模块：绩效管理四、目标管理1．什么是目标管理（目标管理的特征、目标管理的好处、目标管理中的苦恼）2．目标的设定（常见的问题、SMART原则、设定目标的步骤）3．目标对话（常见的问题、来自下属的阻力、目标对话）4．从目标到计划（计划的好处、制定计划的要点、常见误区）5．工作追踪（工作追踪的意义、工作追踪的五个原则、工作追踪的步骤与方法、工作追踪中的问题、克服追踪抗拒）五、绩效评估1．绩效循环（绩效评估的难点、传统考核与绩效评估的区别、为什么要做绩效评估、职业经理在评估中的角色和作用、绩效循环）2．绩效标准的设定（绩效标准是什么、谁来制定绩效标准、职业经理如何为下属制定绩效标准）3．绩效观察（绩效观察中的问题、绩效观察中的步骤与方法）4．绩效评估（评分中的误区、评分中常见的问题、如何消除评分误差）5．绩效面谈（常见的问题、面谈准备、面谈策略的选择、绩效面谈五步法、负面反馈技术）六、激励1．激励的误区（为什么缺乏士气？、常见的激励误区）2．探寻激励之源（需要的探寻、奖与惩的探寻、满意的探寻、公平的探寻）3．激励的资源（制度层面、非制度层面）4．激励的四个原则（公平原则、刚性原则、时机原则、清晰原则）5．激励的五个策略（创造良好的工作气氛、认可与赞美、金钱激励、晋升激励、根据人格类型进行激励）第三模块：团队管理七、领导力1．领导力分析（权利分析、权力戒律、影响力分析、权力与影响力）2．好领导的八项特质（要有一颗“公心”、成为业务的“领头羊”、诚信、预见性、煽动性、坚持、亲和力、关心下属）3．四种领导方式（领导方式的多样性、下属的发展的阶段性、领导方式分析、领导方式的运用）八、教练1．做一个好教练（企业学习与学历教育的区别、什么是教练、教练的障碍）2．教练的目标——塑造行为3．教练的四个策略（创造环境、绩效伙伴、激发承诺、善于学习）4．教练的方法（我示范，你观察、我指导，你试做、你试做，我指导、你汇报，我跟踪）5．C5教练法（激发意愿、确定问题点、制定行动计划、应用与行动、间隔重复、评估、认可）九、有效授权1．可以授权吗（授权是什么、授权不是什么、为什么授权、经理授权的特点）2．授权的三个要素（职责描述、工作分派、权利分解）3．授权的四种工作类型4．授权五原则（权责对策、适度授权、个性化授权、循序渐进、建立“约定”）十、团队建设1．好团队的七个特征（团队的七个特征、对团队的误解、为什么会有坏团队---从“我”分析起2．团队发展五阶段（成立期、动荡期、稳定期、高产期、哀痛期老化团队的发展问题）3．如何处理团队冲突（团队冲突的五种处理方式、对五种处理方式的分析、不同情况，用不同的冲突处理方式）4．团队角色（团队角色分析、团队角色的启示、团队角色与组织的差异、组织角色与团队角色互补、团队角色的认知）5．团队建设的四种途径（建设团队的阻力、建设团队的四种途径）。
经理十项全能培训教纲
经理十项全能培训教纲课程大纲第一项修炼：店长的角色认知与胜任1．新时代下的店长转型与胜任2．由导购到店长最难迈的一道坎3．【职业化店长胜任力模型】分析4．警惕终端店长的变心板现象；5．做好店长角色的2大维度6．店长常犯的8种典型错误行为7．重塑店长的8大管理角色及实务8．每个角色的核心事务与管理误区9．店长应必备的10大能力10．世界500强企业店长每日工作自查表第二项修炼：高效沟通心理与技巧1．终端团队沟通需要突破的3道防线2．管理沟通最容易出现障碍的3个关键点3．沟通需要首先推倒人性的“4面墙”4．剖析影响店长沟通效能的7大问题与障碍5．“频道”差异——沟通中最常见的障碍6．P、A、C沟通心理状态在日常管理工作的运用7．双赢沟通——团队和谐基石8．沟通的脉络背景在管理中的灵活应用9．终端管理者如何下达命令和执行好公司决策10．如何化解店铺管理中的冲突和抗拒11．如何处理下属消极情绪让下属自动自发做事第三项修炼：门店带教与人才复制1．终端现实：狮子走了，羊还是羊2．哥弟、影儿、红星美凯龙的新人培养计划案例《知名品牌新员工入职7天培育流程》3．《终端销售高手15天速成法》视频赏析：《能力培育的方法》4．终端培育的OPL原则5．终端人才培养三大工具：“三洗”“五会”“六环教练”6．店长需要经常给员工“洗脑”——心态辅导7．给员工“洗脑”的2个高效工具8．门店带教的6个关键步骤9．STEP1：引发兴趣10．专业视频：《教练困惑：为什么会这样》11．引发兴趣的3大关键12．当下属行为出现偏差时，这里面的问题是什么？13．人才培养的3大核心：知、能、愿14．STEP2：你做我看15．你做我看的4个操作关键16．STEP3：我做你看17．我做你看的4个操作关键18．STEP4：寻找AB19．寻找AB的4个操作关键20．STEP5：关键解析21．做好关键解析的5个核心要点22．STEP6：固化创新第四项修炼：终端人才的留用讨论：【GUCCI集体辞职】事件背后的原因是什么1．人才流失的232现象2．影响员工忠诚度的第一核心因素3．利用首轮效应捕获新员工的心4．利用情感效应激发老员工的力5．利用近因效应减少流失员工的影响6．留人必须读懂“马斯洛”7．人才流失的2个阶段和3个关键节点8．零售行业员工流失的20大原因9．终端店长80%的离职面谈都是无效的10．店长如何做好员工关系管理11．终端提升员工忠诚度的10大策略和工具第五项修炼：团队管理效能提升1．新生代员工管理需要两手抓案例：如何应对员工的“软钉子”案例研讨——《出现这种情况该怎么办》？2．团队管理的3个钻石层面视频赏析——《狮子效应》3．店长非权力影响力修炼的3个核心要素4．解码优秀终端团队的5大基因案例研讨——《许霆为什么会犯这样的错误》5．店长管人误区——总是希望改变下属的自然属性现实案例研讨——《迟到后的乐捐》6．终端管理常犯的3大错误专业工具——【专业风格模式测试】7．四种风格的行为模式分析与案例研讨8．不同风格下属如何管理和协调配合9．判断部属发展的4个不同阶段10．不同阶段下属管理的要点与技巧管理工具——《一分钟店长的管理精髓》现场分析及解答管理中的常见问题第六项修炼：终端团队激励1．新老员工工作消极的原因分析2．终端激励常见的6大误区3．我们往往重视少部分人，而忽视了大部分4．我们重视同质激励，而忽视了差异性,没有考虑个性需求案例研讨——《金伯利钻石王晴为什么这么卖命工作》5．马斯洛需求层次理论在终端激励的实际案例6．终端激励的4大维度7．如何让你的下属快乐起来8．榜样激励：《经典故事》景田店的案例启示9．如何让员工看到希望：探寻《海底捞》的员工激励10．情感激励：《管好你的终端情感账户》11．终端如何做好绩效激励1）误区：以目标达成率为主要考核的局限2）警惕：薪酬激励千万不能这样做12．奖励不好可能带来后患无穷13．物质激励的创新设计与实施技巧1）荣誉激励：终端激励必须会用NLP理解层次2）激励用心不用薪：终端激励常用25招第七项修炼：终端业绩GPS系统——目标管理（MBO）1．哈拂大学梦想调查3/10/60/27现象问题：80%的店铺仅仅把目标管理当作了绩效考核思考：如何让目标起到真正的激励作用2．防范终端目标设定的3大误区1)警惕——目标的SMART原则早已过时2)误区——目标的分解不是简单的2=1+13)技巧——店铺最常用的5种目标分解技巧3．目标管理一定要把握最重要的2个点4．如何找到达成目标的障碍点和突破点《CK案例》——目标不只是结果的考核更是管理工具5．下属内心接受的目标才是真正的目标6．店长高效目标沟通7步曲7．做好事前准备工作的5个核心要点8．沟通时可能出现的员工反对问题与预案案例研讨：如何做好团队目标公布9．关键是如何做好提升计划的沟通案例解析：优秀品牌目标管理10．目标管理终极系统——《5常管理法》第八项修炼：会议管理1．为什么下属不愿意开会2．我们往往忽略了会议也是有成本的3．让例会走出形式主义4．高效会议3大纪律5．高效会议5项注意6．高效会议6大要素7．早会打气：早会的流程与创新8．晚会排毒：晚会的主轴与实操9．淡场要活：淡场会议要灵活实效10．周会要紧：如何抓方向追目标11．周会的9项核心议程12．月会要实：月会有一项比总结表彰还要重要百倍的事情13．周例会和月例会的高效安排与主持14．三欣会、四新会在店铺的操作流程和实务工具——《会议追踪事项表》第九项修炼：终端KPI管理及提升技巧1．终端管理分析KPI 的价值2．了解店铺KPI数据有哪些3．了解店铺KPI数据如何计算4．了解店铺KPI数据如何分析5．利用店铺KPI数据进行改良6．解析店铺KPI公式与管理意义7．提升业绩的5个关键密码8．如何提升进店人数9．提升进店率的7个技巧10．增加进店人数的8个策略11．顾客成交率底的8个主要原因与提升技巧12．顾客停留时长不足的原因分析与对策13．门店停留点数的计算公式与提升14．影响客单价和连带率的有内因和外因15．如何提升员工的客单价和连带率第十项修炼：发现问题背后的问题1．掌握至少一套终端问题分析的工具和方法2．不瞎忙：聚焦解决问题的“一个中心三个基本点”3．零售终端常见的主要问题分析4．发现问题的5大能力：望、闻、问、切、翻5．分析解决问题6步曲6．关键：核心问题、关键要素分析问题的工具——鱼骨图7．鱼骨图分析问题的两个难点一个重要工具——《制定改善的措施计划跟踪表》【现场工具运用分析研讨】——分析业绩下滑的原因课程背景：面对产品和服务同质化越来越严重的今天，终端的竞争越发的严酷，专业人才的决定性因素显得越来越重要，而店长又是重中之重，是每一家店铺的领军人物，是“发动机”，她影响着终端业绩的30%-70%，她决定着终端店铺的文化和氛围，她影响了终端人员的稳定性，也决定了终端团队的战斗力。
职业经理十项管理技能训练培训教材
职业经理十项管理技能训练培训教材作为一名职业经理，管理技能的培养是至关重要的。
许多公司和组织都提供职业经理十项管理技能训练培训课程，以帮助经理实现更好的管理效果。
本文将介绍职业经理十项管理技能训练培训教材的相关内容。
一、领导力领导力是一个重要的管理技能，它要求经理拥有高度的沟通能力、目标设定和规划实施能力。
职业经理十项管理技能训练培训教材为经理提供了培训和指导，帮助他们学习如何成为一名优秀的领导者。
在领导力方面，经理需要掌握如何有效地影响员工，挖掘员工的潜能，并帮助员工实现个人和组织目标的方法。
二、协调能力协调能力是职业经理十项管理技能训练培训教材中的一项关键技能。
它要求经理掌握团队协作技巧，有效地推动团队成员实现目标。
经理需要学习如何协调不同团队成员之间的工作，跟进进度以及完成任务，同时还需要处理各种团队成员之间的冲突。
三、沟通职业经理十项管理技能训练培训教材鼓励经理掌握出色的沟通技巧，包括有效的听取和表达。
通过适当的沟通，经理能够更好地理解员工并及时解决问题。
这还可以保证团队中的信息传递正确无误，以及实现更好的工作效率。
四、决策能力决策能力是每个经理的基本技能之一。
职业经理十项管理技能训练培训教材可以帮助经理学习一些有效的决策技能，例如评估现有数据、分析重要信息、推断结果、制定计划以及评估风险等。
不同的决策技能能够帮助经理在各种情况下作出正确的决策。
五、创新能力创新能力是一个对经理非常重要的技能，它是职业经理十项管理技能训练培训教材中重点放在其上的一个技能。
经理需要学习如何解决问题、实现创新以及实现个人和组织目标。
他们需要理解并掌握在创新过程中需要考虑到的因素，例如环境、市场、定位等。
六、管理能力管理技能是职业经理十项管理技能训练培训教材中的重要内容之一，经理需要学习如何培养团队成员的技能，实现项目的成功并管理工作流程。
在这方面，经理需要掌握如何识别个人和团队中的优点和缺点，并采用各种策略去优化管理和执行流程，以及实现目标。
职业经理人的十项技能训练
职业经理人的十项技能训练管理技能训练一：经理人的角色认知如果在足球场上，后卫老打前峰的位置、前峰老打后卫的位置，这支球队能赢吗？我们企业这支队伍，象这样的角色错位、角色缺位的事还少吗？训练摘要：作为下属的职业经理，应当是经营者的替身；作为同事的职业经理，应当互为内部客户；作为上司的职业经理，应当是管理者、领导者、教练。
管理技能训练二：经理人的时间管理一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以上。
你的经理是忙乱的经理还是高效的经理呢？训练摘要：时间管理的四个原则；时间管理的改进方法。
管理技能训练三：经理人的有效沟通管理上有一个著名的双50%，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。
可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的，一个沟通不好的经理人，你能寄希望他领导好一队人吗？做好工作吗？训练摘要：沟通对象分析；倾听的五个层次；经理之间沟通的三种方式；与下属沟通的技能。
管理技能训练四：经理人的目标管理为什么有的公司“一千个人，两千条心”，为什么目标变来变去，为什么计划赶不上变化，为什么下属们对目标不满，如何解决？训练摘要：SMART原则；设定目标的七个步骤。
管理技能训练五：经理人的有效激励加薪、晋升等等当然是激励下属的“当家菜”，可是绝大多数经理是无权决定下属的加薪、晋升等方面的，难道他们在激励下属上就无事可做了吗？训练摘要：激励是每位经理的事；激励的分析；激励的五个策略。
管理技能训练六：经理人的绩效评估为什么绩效评估难搞，为什么考核往往难以量化；作为一位职业经理自己扮演什么角色才能使绩效评估起到发展员工绩效的目标。
训练摘要：绩效循环；如何设定绩效标准；如何使绩效标准量化；负面反馈技术。
管理技能训练七：经理人的领导力提升很简单，领导并不是说你被任命或坐在某个位置上，背后不服你人多的是，只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你才是领导。
训练摘要：权力戒律；四种领导风格；不同领导风格的应用。
职业经理人十项管理技能培训
职业经理人十项管理技能培训随着经济的发展和市场的竞争日趋激烈，企业的管理水平愈发重要。
作为企业的重要资源，职业经理人的能力和素质决定了企业的发展前景。
为此，职业经理人需要不断提升自己的管理技能，以适应快速变化的市场环境。
本文将介绍常见的职业经理人十项管理技能培训，以帮助职业经理人提高自身的管理水平。
一、领导能力训练职业经理人要具备领导能力，这是企业内部管理不可或缺的技能。
领导能力的培训应该包括如何激发员工的潜力，如何有效的沟通、协调和授权团队成员工作等内容。
二、沟通技巧训练沟通是职业经理人的头号工具，良好的沟通能力有助于建立高效的沟通渠道，帮助激发团队的创造力，实现企业的目标。
沟通技巧的培训应该包括如何有效的倾听、表达和解决不同意见的方法。
三、时间管理培训时间管理能力是职业经理人必备的技能之一。
一位优秀的职业经理人应该合理分配时间以高效地完成任务，这有助于提高生产效率。
时间管理的培训应该包括如何制定时间管理计划，避免浪费时间，高效处理多任务等内容。
四、人际关系管理培训职业经理人的工作需要经常与不同的人交往，会涉及到不同的利益和观点之间的平衡。
因此，职业经理人需要具备良好的人际关系管理技能，以建立积极的相互依存的工作关系，增强工作效率和工作满意度。
五、危机管理培训危机管理是企业管理的重要组成部分之一。
职业经理人需要具备危机管理的基本技能，以应对各种突发事件，维护企业的形象和声誉。
危机管理的培训应该包括如何识别并预防潜在的危机，如何快速响应和应对危机以及如何恢复和重建企业信誉等内容。
六、目标管理培训目标管理是指有效地管理企业目标的过程。
职业经理人需要掌握目标管理技能，以确保企业能够实现预期的目标。
目标管理的培训应该包括如何制定清晰的目标，如何规划实现目标的过程以及如何跟踪目标的执行情况等内容。
七、决策管理培训职业经理人需要在日常工作中做出许多决策，这不仅会影响到个人的职业发展，也决定了企业的运营绩效。
职业经理人十项管理技能训练(
职业经理人十项管理技术训练2006-9-13职业经理人十项管理技术训练内容简介 :公司的组织构造就象一根链条 ,环环相扣 ,任何一个环节的单薄都相同会造成整体运行的阻碍 .假如将公司比作一个人 , 最高决策管理层就好似脑筋 ,决定行进的方向 ; 基层职工则是脚扎实地的双足 , 但仅有脑筋和双足仍是不够的 , 一定要有一个承前启后的腰 ,也就是贯彻执行决策企图和指挥详细操作的中层管理层 . 这个层面的管理者 , 既要有胸襟全局的全局观 , 又要熟习详细的业务操作, 是公司特别重要的骨干力量 .特别有好多经验表示, 中层管理的单薄是好多拥有优异创意的新公司在市场竞争中栽跟头的主要内因之一 .本课程重点讲解了中层管理者必备的技术与工作技巧,旨在培养能够分享公司经营理念, 带领手下实现公司远景目标的高绩效中层管理者.目录 :第一单元角色认知第一讲做成功的中层经理1.中层经理的中心价值2.中层经理的五个特色3.中层经理 : 成功的八个准则第二讲作为手下的中层经理1.中层经理在组织中的地点2.中层经理是高层经理的的 " 替身 "3.常有的三个误区第三讲作为同事的中层经理1." 屁股决定脑袋 "2.同事是我的内部客户3.如何向 " 以内部客户需求为中心 " 变换第四讲作为上级的中层经理1.中层经理的五大角色2.中层经理的角色错位3.从业务员 ( 工程师 ) 到经理第五单元激励第二十讲如何进行激励剖析1.中层经理常有的激励误区2." 这小子在想什么 "-- 理论3." 这小子在想什么 "-- 剖析方法第二十一讲中层经理的 " 激励菜谱 "1.什么是 " 激励菜谱 "2." 激励菜谱 "-- 中层经理不可以直接动用3." 激励菜谱 "-- 中层经理能够动用第二十二讲认同与赞叹1.学会 PMP2.认同与赞叹的前提 -- 相信3.认同与赞叹的环境 -- 宽容4.认同与赞叹的重点第二十三讲依据人品种类激励1.四种人品种类2.指挥型职工的激励3.关系型职工的激励4.智力型职工的激励5.工兵型职工的激励第二单元时间管理第五讲时间那去了 - 对时间的剖析1.慌乱的任经理2.那边浪费了时间3.剖析时间的六种方法第六讲时间管理方法之一:80/20原则1.什么是 80/20 原则2.如何应用 80/20 原则3.常有的误区第七讲时间管理方法之二: 第二象限工作法1.四象限原理2.第二象限工作法3.如何应用 : 肖经理的一天第八讲养成好习惯1.你能否有这些坏习惯2.坏习惯是能够改变的3.成立习惯的四个阶段第六单元绩效评估第二十四讲中层经理在绩效评估中的角色和作用1.传统查核与绩效评估的差异2.两个程序的剖析3.中层经理的角色和作用第二十五讲如何为手下设定绩效标准1.绩效标准的两个层面2.定量标准的设定3.设定绩效标准的重点第二十六讲不适合评分的原由及除去方法1.不适合评分2.除去方法第二十七讲绩效面谈1.常有的误区2.面谈准备3.绩效面谈的步骤第三单元管理交流第九讲为何沟而不通1.交流是最重要的管理活动2.什么影响了交流3.组织交流与人际交流第十讲交流的对象和渠道1.交流对象有那些2.应当与谁交流3.经过什么渠道交流第十一讲交流是聆听的艺术1.聆听的利处2.为何听不进去3.聆听的技巧第十二讲反应技巧1.什么是反应2.如何赐予反应3.如何接受反应第十三讲如何向上级报告1.与上级交流的阻碍2.希望的差异3.报告的重点第十四讲水平交流1.水平交流为何难2.水平交流的三种方式3.水平交流的重点第十五讲如何向手下销售建议1.与手下交流的阻碍2.销售建议的利处3.FAB4.销售建议的方法第七单元领导第二十八讲对权益的剖析1.权益是什么2.权益的三个特色3.权益戒律第二十九讲领导风格 (Ⅰ)1.多种多样的领导风格2.手下发展的层次3.四种领导风格第三十讲领导风格 ( Ⅱ )1.如何运用指挥型的领导风格2.相同的人采纳不一样的领导风格3.不一样的人采纳不一样的领导风格第三十一讲教练的八个重点1.做教练式经理2.教练的八个重点第八单元受权第三十二讲受权是什么1.受权是什么2.受权不是什么3.为何不受权4.中层经理受权的特色第三十三讲受权的四种种类1.一定受权的工作2.应当受权的工作3.能够受权的工作4.不该受权的工作第三十四讲适量受权1.上下级的差异2.受权的五个级别3.成立 "商定 "第四单元目标管理第十六讲什么是目标管理1.目标管理的利处2.目标管理的六个特色3.目标管理的难点4.如何战胜目标管理的难点第十七讲好目标的特色1.为何没有好目标2.好目标的特色Ⅰ -- 与高层一致3.好目标的特色Ⅱ --SMART 原则4.好目标的特色Ⅲ -- 拥有挑战性第十八讲建立目标的七个步骤1.步骤一 : 正确理解公司目标2.步骤二 : 拟订切合 SMART 原则的目标3.步骤三 : 检查目标能否与上级目标一致4.步骤四 : 列出可能碰到的问题和阻碍5.步骤五 : 列出实现目标所需要的知识和技术6.步骤六 : 预先列出为达成目标所需合作的外面对象7.步骤七 : 确立达成日期 , 书面化第十九讲如何为手下拟订目标1.为手下拟订那些目标2.来自手下的阻力3.解决手下阻力的方法4.目标对话第九单元建设团队第三十五讲什么是好团队1.对团队的几种误会2.为何会有坏团队3.好团队的七个特色第三十六讲老化团队的发展问题1.老化团队现象2.第一个打破口 : 做思想工作3.第二个打破口 : 换人4.第三个打破口 : 学习先进管理方法5.第四个打破口 : 使用 " 空降兵 "6.第五个打破口 : 改变团队绩效规则第三十七讲如何办理团队矛盾 ( Ⅰ )1.人际的两种行为方式2.办理方式一 : 竟争3.办理方式二 : 回避4.办理方式三 : 将就5.办理方式四 : 妥协6.办理方式五 : 合作第三十八讲如何办理团队矛盾( Ⅱ )1.对五种办理方式的剖析第三十九讲团队角色1.团队角色剖析2.团队的角色的启迪第四十讲团队角色与组织角色1.团队角色与组织角色的差异2.两种办理方式比较3.为何需要发展团队角色4.团队角色的认知第一讲培养经理人的管理修养1.前言2.职业经理的中心价值3.职业经理的执行能力第二讲作为手下的职业经理1.职业经理是经营者的替身2.作为经营者替身的准则3.常有的误区第三讲作为同事的职业经理1.同事是我的内部客户2.公司中常有的误区3.如何让 " 内部客户 " 满意第四讲作为上级的职业经理1.职业经理的五大角色2.职业经理的角色错位第五讲对时间的剖析1.剖析时间的重要性2.剖析时间的方法第六讲第二象限工作法1.工作四象限区分的涵义2.第二象限工作法的应用第七讲养成好习惯1.坏习惯的主要表现2.坏习惯是能够改变的3.养成好习惯的四个阶段第八讲为何沟而不通1.前言2.影响交流的主要原由3.组织交流与人际交流第九讲交流的对象和渠道1.正确的交流对象2.正确的交流渠道第十讲交流是聆听的艺术1.聆听的利处2.聆听的阻碍3.聆听的技巧第十一讲反应的技巧1.什么是反应2.如何赐予反应3.如何接受反应第十二讲如何向上级报告1.与上级交流的阻碍2.报告的重点第十三讲水平交流1.水平交流阻碍的产生原由2.水平交流阻碍的解决方法第十四讲如何向手下销售建议1.销售建议的必需性2.如何向手下销售建议第十五讲目标管理1.前言2.目标管理的利处3.目标管理的特色4.目标管理的难点第十六讲好目标的特色1.没有好目标的原由2.特色之一——与高层一致3.特色之二—— SMART 原则4.特色之三——拥有挑战性第十七讲设定目标的七个步骤1.前言2.设定目标的步骤第十八讲如何为手下拟订目标1.前言2.来自手下的阻力3.战胜阻力的方法第十九讲激励的剖析1.常有的激励误区2.剖析手下需要的理论3.剖析手下需要的方法第二十讲中层经理的激励菜谱1.激励菜谱的涵义2.中层经理没法动用的菜谱3.中层经理能够动用的菜谱第二十一讲认同与赞叹1.学会认同与赞叹2.认同与赞叹的前提和环境3.认同与赞叹的重点第二十二讲依据人品种类进行激励1.人品的种类2.指挥型职工的激励3.关系型职工的激励4.智力型职工的激励5.工兵型职工的激励第二十三讲中层经理在绩效查核中的角色和作用1.前言2.传统查核与绩效查核的差异3.传统查核和绩效查核的程序剖析4.中层经理的角色和作用第二十四讲如何为手下设定绩效标准1.绩效标准的两个层面2.绩效标准的设定第二十五讲不适合评分的原由及其除去方法1.不适合评分的原由2.除去不适合评分的方法第二十六讲绩效面谈1.常有的误区2.面谈准备3.绩效面谈的步骤第二十七讲对权益的剖析1.前言2.权益的三个特色3.权益的戒律第二十八讲领导风格 ( 一)1.前言2.手下发展的四个阶段3.四种领导风格第二十九讲领导风格 ( 二)1.职工发展的四个阶段合用的领导风格2.对不一样的职工采纳不一样的领导风格第三十讲做教练式的经理1.做教练式经理2.做教练式经理的八个重点第三十一讲解权的涵义1.受权是什么2.受权不是什么3.受权的阻碍第三十二讲解权的四种种类1.中层经理受权的特色2.一定受权的工作3.应当受权的工作4.能够受权的工作5.不该受权的工作第三十三讲适量受权1.上级和手下对受权想法不一样2.受权的五个级别3.成立 "商定 "第三十四讲什么是好团队1.对团队的四种误会2.好团队的七个特色3.从我做起第三十五讲老化团队的发展1.团队发展的四个阶段2.打破口一 : 做思想工作3.打破口二 : 换人4.打破口三 : 学习先进管理方法5.打破口四 : 使用 " 空降兵 "6.打破口五 : 改变团队绩效规则第三十六讲如何办理团队矛盾 ( 一 )1.前言2.人际矛盾的两种行为方式3.团队矛盾的五种办理方式第三十七讲如何办理团队矛盾 ( 二 )1.前言2.五种矛盾办理方式的优弊端3.不一样状况下采纳的办理方式第三十八讲团队角色1.团队角色的剖析2.团队角色的启迪3.团队角色的误区第三十九讲组织角色与团队角色1.团队角色与组织角色的差异2.团队角色与组织角色的互补3.团队角色的认知第四十讲经理人如何学习1.前言2.职业经理学习的特色3.职业经理学习的方式4.职业经理面对的挑战第 1 讲培养经理人的管理修养【本讲重点】职业经理的中心价值职业经理的执行能力课程介绍我们所说的职业经理, 不不过指的是以经理为职业的人, 重点指的是具备或拥有职业经理的管理修养的人; 不不过指的是公司的高层的经理, 也包含企业的中层管理人员.好多公司的总经理,副总经理等等 ,既是职业经理人 , 也是公司的雇员 ,是董事会任免的 . 除此以外 ,还有更大的经理人集体, 就是公司的中层管理人员,他们构成了公司宏大的经理层.这样 , 高层的管理人员和中层的管理人员就共同构成了公司的职业经理队伍.职业经理的中心价值对于职业经理 , 有两种不一样的看法:看法一看法二假如说公司的董事会, 董事长或许资本的拥有者, 是公司的大脑 , 那么作为公司的职业经理人 ,就是实现大脑的想法 ,保持公司运行的脊梁 , 由他们把公司的高层经营者和公司的职工串起来 . 假如没有这些职业经理 , 公司高层的想法就难以在公司中间得以实现 .分为三种种类 :一是 " 恐龙型 ", 这种种类的职业经理的特色是能力很强, 却老是提出任务无法达成的原由 .二是 " 小老婆型 ", 他们的特色是成天唯唯诺诺,像一个受气包 .三是 " 奴才型 ", 这一种类的特色是忠诚, 能力低 .要成为公司的脊梁 ,取决于能否能够提高管理修养 ,能否能够把职业经理的能力修炼起来 , 以知足公司的需要 .职业经理的执行能力职业经理的主要角色那么 , 在实现公司的执行能力方面,职业经理饰演什么角色呢大家知道,企业高层的主要的角色是拟订战略. 而职业经理的主要角色是执行者.在好多的教科书上,在公司的实践中, 我们把公司的经理也叫做执行层, 也就是说,公司的执行主要靠职业经理队伍去达成 . 假如职业经理队伍缺少了执行能力 ,那么 , 公司好多的想法就会歪曲变形 .职业经理的执行能力表此刻两个方面: 一是业务能力 , 二是管理能力【自检】若是你是一位职业经理,你能否定识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________职业经理的执行能力的构成职业经理的执行能力主要表现为两个方面: 业务能力和管理能力. 因为不一样的行业 ,职位的业务能力存在着很大的差异, 因此本课程主要介绍职业经理的管理能力 .1.角色认知能力职业经理既是公司高层的手下,又是手下的上级 , 同时与平行部门又是同级关系 , 此外仍是外面的供给商和客户.因此 , 职业经理实质上需要常常变换角色,这就很简单出现误差. 因此 ,角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用.2.时间管理能力优异的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上.致使这种差距的重要原由可能是对时间管理的不一样. 职业经理处在公司的枢纽地位,对时间的管理不单影响其自己的效率, 也会影响他的上级, 同级和手下 .因此 ,高效的时间管理是职业经理人必备的能力.3.交流能力对于交流存在两个 "70%" 的说法 : 第一个说法是经理人把 70% 时间用于交流方面 ,第二个说法是公司 70% 的问题是因为交流阻碍惹起的 . 这两个说法都说了然一个问题 : 职业经理一定花大批的时间和精力用于解决交流的问题 .4.目标管理能力假定一个公司的每一个成员都有自己的想法 , 而没有共同的目标 , 那么公司就很难发展 . 目标管理就是要实现大家一条心 ,共同为公司的目标努力 .5.激励能力公司里的激励手段一般由高层供给,如提高薪酬 , 荣膺 ,股票期权 ,显示地位等方式 ,而任职业经理队伍中占大多半的中层经理却没有这么多权益或许资源为其手下供给这些激励, 因此 ,对于职业经理的激励能力就有着更高的要求 .6.绩效评估能力公司每年都对职工的工作进行绩效查核, 目的是评估职工的工作状态和工作成就 , 并依据查核的结果进行人事决策 , 这个查核关系到职工的薪酬调整 , 职位升迁 ,任免等各个方面 . 过去 ,职业经理在这个过程没有多大作用 ,可是现代的管理要求职业经理一定和手下保持绩效伙伴的关系,也就是要为下属的工作绩效的提高负责.7.领导能力对于领导能力存在这样的误区: 有一些职业经理 , 特别是资深的职业经理,习惯于经过直接下命令的方式来实现其领导作用. 实质上 ,领导能力是一种影响力 ,它的最高境地是使手下自觉自发的为公司的目标去努力工作.8.教练技术在公司里 ,职工 70% 的能力根源于他的上级, 是他的上级在工作中间指导或教练来的 . 此外的 30% 可能才来自于公司的培训和教育活动.这就意味着 ,假如职业经理不懂得如何去教练 , 培养 , 指导自己的手下 ,就意味着手下很可能不具备那 70% 的能力 .实质工作中 , 好多职业经理都有这样的领会 : 感觉手下能力不够 , 不敢把工作交给他们 . 但想想 ,职业经理教给手下多少能力 , 手下的能力是不是在我们的指导下成长和具备的呢对于现代的职业经理来讲, 教练能力是一个十分重要的能力 .9.受权有一些职业经理可能会认为高层对他的受权范围很小,因此他没法或没有必需对手下受权 . 实质上 , 有检查表示 ,一般职工对于职业经理在受权方面的要求比起中层对于高层在受权方面的要求更为激烈.因为管理一般要通过他人来达成工作目标,因此只有对手下进行有效受权, 才能调换他们为实现共同目标而努力的踊跃性. 因此 ,受权对于职业经理也是特别重要的. 10.团队发展此刻 , 不论是跨国公司 ,民营公司 ,仍是国有公司 ,它们都很侧重团队精神和团队建设 .实质上 ,一个公司发展的重点 ,30% 是能够经过文字形式描绘的管理制度 ,而 70% 则是靠团队协作达成的 .一个团队里 , 每个成员各有自己的角色 , 各有自己的优点和弊端 , 成员间的互补能够实现团队的协作的功能 . 中层管理人员一定善于挖掘手下的优点 , 以及在成员间发生矛盾时 ,提出解决的方法 .课程介绍本课程的构造以以下图所示:图 1-1 课程构造三大模块 : 自我管理 , 绩效管理和团队发展.十大技术 : 角色认知 , 时间管理 , 有效交流 ,目标管理 ,激励 , 绩效评估 , 领导 ,教练,受权,团队发展 .提示为了把国际通行的管理方法和理念与中国管理背景相交融 ,本课程虚构了一个公司 ,命名为 " 的地得公司 ", 里面的人物分别为 : 销售部经理肖经理市场部经理史经理人力资源部经理任经理研发部经理颜经理⋯⋯【本】本是整个程的.述了理的中心价, 并提出两种理截然相反的价 .理必具很的行能力 , 种行能力主要由十大技术构成 . 认识和学十大技术的内容 , 是本程的主要任 . 【心得领会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第 2 作手下的理【本重点】理是者的替身作者替身的四准常的区理是者的替身作手下的理就是者的替身 .理因高者或管理者分身乏而出. 只有 3-5个人的小公司其实不需要理.跟着公司的大 , 者分身乏 ,不可以能达成所有的管理事 ,于是就需要理自己分担某一方面的工作, 如置理负责财务管理 , 设置销售经理负责销售,设置生产经理负责产品生产等.因为设置了拥有不一样职责的职业经理, 于是就实现了不一样的分工. 从业务和专业的角度看 ,一个人不可以能掌握所有的分工技术.职业经理在自己职责上,实现管理的专业性.这种管理分工基础上的协作, 大大提高了整个组织的效能和生产力.作为经营者替身的" 四项准则 "作为公司经营层 , 即高层经理的 " 替身 ", 职业经理一定恪守" 四项准则 ":图 2-1 作为经营者替身的四项准则代表公司1.代表公司进行管理你是公司委任的职业经理,你代表公司 ,或许说 , 代表你的上级对你所负责的部门实行管理 . 你的言行是一种职务行为, 或许说 , 是一种公司行为 .一个职业经理在本部门内部进行工作安排, 并不是依照他个人的意志,而是根据职务的需要 , 因此他的一言一行实质上都是代表了公司, 或许说是代表了经营者的意志 .2.公司肩负有关责任对于权限范围内的事, 公司一定全力支持,并肩负有关责任 . 不论职业经理的工作为公司带来的是优异的效益仍是负面的效应,公司都要为他的行为结果肩负所有责任.对于这个问题存在两种常有现象:一种状况是 : 一个职业经理责备一个手下, 假定他的办理方式难以使手下接受 ,可是只需这个职业经理是依照公司的规章制度行事的, 那么 , 即便这个经理采纳的方式有不当之处, 公司方面也是要保护这个经理的威望,因为他是代表公司与手下进行对话的.另一种状况是职业经理代表公司和客户谈判 , 只需他在受权范围行家事 , 即便谈判出现问题 , 公司也要肩负这个结果 . 表现经营者的意志职业经理与高层决策层实质上形成了拜托代理的关系,你的权益是高层给予的, 你的行为要表现高层的意志 ,你的所有工作都是要实现高层的目标 .若是一个职业经理有这样的想法 : 老总近来又痴心妄想了 ,又要搞什么新花式 ,老总的决定不现实等等 , 能够说 , 这个经理是不称职的 . 作为职业经理 , 你一定意识到你是经营者的替身 ,不论上级的想法是对是错 , 第一你要做的是执行 . 自然 , 职业经理有义务指出上级的错误决定 ,但前提是要有充分的凭证 ,而在上级改变他的决定从前 , 你的首要任务是执行 . 从经营者的角度考虑问题1.拥有全局观从本部门的角度去考虑问题, 对于职业经理人来说是不够的. 因为是经营者的替身 ,你一定拥有全局观, 你的想法要和公司的整体战略以及和其余部门的工作相连接 . 假如你不过考虑你本部门的工作, 当你的部门与其余部门发生矛盾时 , 你可能就会保护本部门的利益, 而没有从公司的全局来剖析问题.这种现象称为 " 角色错位 ".从经营者的角度考虑问题,主要表现为两个方面: 一方面是如何使公司的资产增值 ,另一方面是如何提高营业利润.2.做正确的事情传统的管理要求职业经理正确地做事情, 现代管理则要求职业经理做正确正确地做事 , 就是依照规章制度的要乞降标准做事 ,或许依照上级的要求做事 .而做正确的事 ,则是做有助于公司目标或部门目标达成的事 . 正确地做事可能会离成功愈来愈远, 因为很可能越正确就错得越厉害.而做正确的事 ,就会离成功愈来愈近.实现个体价值职业经理在为公司创建价值的同时,也要实现个体的价值 . 职业经理与高层是拜托代理的关系,有权益依照商定享受必定的权益, 并获取相应的利益 . 常有误区误区一 : 内部人控制职业经理应当表现的是公司的意志 ,可是在实质工作中 , 某些职业经原由于对本部门的业务状况比上级清楚 , 可能就会认为上级的决定是错误的 ,或许与实质状况不符 . 在这种状况下 , 职业经理可能产生反抗心理 ,也就是要改变上级的决定 , 使之切合个人的想法 . 这种现象就称为内部人控制 ,是职业经理人最为禁忌的 .误区二 : 充任怜悯者的角色以下是一个充任怜悯者的典型做法:这种做法是职业经理应当防止的 , 因为职工对你是从公司方面来理解的 , 你在他们的眼中的形象代表着公司, 饰演怜悯者的角色, 可能致使职工的误会 . 【自检】若是你碰到下边案例中的状况,会如何去想 , 去做__________________________________________________。
职业经理十项管理技能培训教程
职业经理十项管理技能培训教程职业经理是现代企业中最需要的人才之一，每一位职业经理都需要具备一定的管理技能和经验，以能够承担公司的管理责任和业务管理任务。
为此，“职业经理十项管理技能培训教程”应运而生。
本教程全面介绍了职业经理必须掌握的十项管理技能。
以下是本培训教程的详细内容：一、沟通技能沟通是一项必备的管理技能，职业经理必须具备良好的沟通技能。
沟通技能包括听取他人的观点和表达自己的观点，确保信息传递正确，有效。
成功的沟通可以减少误解和冲突，增强有效团队合作。
二、领导技巧职业经理要成为一个好的领导者，需要掌握一定的领导技巧。
了解如何激发员工的潜力和提高他们的工作效率，以及如何促进员工创造性的想法和行动，是职业经理的关键任务。
三、人力资源管理职业经理需要了解人力资源管理的相关知识，包括如何招募和培养员工，如何制定工资和福利计划，以及如何维护员工的健康和安全。
四、项目管理职业经理要善于项目管理，掌握项目管理流程，制定项目时间表，跟踪项目进度等。
这能够帮助职业经理有效地利用时间并成为项目的成功推动者。
五、财务管理财务管理是企业中重要的一环。
职业经理需要了解财务管理的相关知识，包括如何制定预算、如何评估项目的成本和收益以及如何做出财务决策。
六、市场营销职业经理需要了解市场营销的相关知识，包括如何制定营销策略、如何进行市场调研以及如何确定目标客户，以便更好地开拓市场。
七、战略规划职业经理需要了解战略规划的相关知识。
了解公司的内外部环境对制定合适的战略有很大的帮助，职业经理要根据公司的战略规划制定相应的行动计划。
八、组织管理职业经理需要了解组织管理的相关知识，包括如何建立有效的组织结构，如何聘请和辞退员工，以及如何进行绩效评估。
九、客户服务客户服务是一个企业的核心。
职业经理需要了解客户服务的相关知识，包括如何提供优质的客户服务、如何回应客户投诉以及如何建立客户信任。
十、自我管理职业经理需要学习如何自我管理。
自我管理包括如何管理时间、提高工作效率、保持积极的情绪态度，并且个人成长和学习永远是职业经理必须关注的点。
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《安新强职业经理人地十项管理技能》
【培训讲师】：安新强
【培训对象】：企业中高层管理人员
【培训时间】：三天
【课程背景】：
浮燥地喊执行，岂能有执行？
中层管理者是企业地中流砥柱，他们是企业决策实施与落地地核心，是企业创新和进步地源泉，是企业文化地推动者.因此提升中层管理者地工作管理技能，是保证各项决策顺利实施地关键.然而，许多中层管理者在工作中常遇到以下困惑
没有清晰地角色认知和素质储备
没有实现合理地工作划分和分工授权
没有处理好工作中地沟通管理
没有将管理上升到教练和团队建设提升上来
本课程强化管理技能和工具地应用，实现一次认知观念地转换，从一个全新地角度从一个一般管理者成长为有魄力地领导者.
【培训目标】：
◆了解作为一个中层干部地多个角色
◆掌握有关中层干部地管理技巧，并能运用到管理工作
◆树立中层管理干部积极向上地工作态度，充满信心从事管理工作
◆提高企业地核心凝聚力、激发中层管理干部地内在潜力
◆学会激发领导部门地普通员工地工作潜力
【培训方式】：讲授、启发、游戏、案例、研讨
【课程大纲】：
▓管理技能一：角色认知
职业经理是具有职业素养地经理
二、角色认知一：作为下属地职业经理
.角色定位：职务代理人
.四项职业规范
.角色错位一：民意代表
.角色错位二：领主
.角色错位三：向上错位
.角色错位四：自然人
.讨论：正确地做事还是做正确地事？
三、角色认知二：作为上司地职业经理
.角色定位：管理者和领导者
.业务（技术）型经理分析
.老好人型经理分析
.官僚型经理分析
.个性化管理地危害及克服
四、角色认知三：作为同事地职业经理
.角色定位：内部客户
.分析：为什么不“补台”
▓管理技能二：时间管理
一、时间能管理吗？
二、计算你地时间价值
三、时间管理地基本原则
.原则一：／原则
.原则二：第二象限工作法
四、会见地时间管理
五、会议地时间管理
▓管理技能三：有效沟通
一、为什么沟而不通
二、沟通地三个环节
三、有效沟通环节之一——表达
.向谁表达：沟通对象分析
.分组讨论：如何处理人际沟通与组织沟通地关系？
四、有效沟通环节之二——倾听
.为什么要倾听
.倾听技巧
五、有效沟通环节之三——反馈
.反馈
视窗
六、与上司沟通
.与上司沟通地障碍
.如何改进与上司沟通
七、经理之间地沟通
.经理之间沟通地障碍
.经理之间沟通地三种方式
.如何积极地沟通
八、与下属沟通
.与下属沟通地障碍
.改善与下属沟通地四个方法
▓管理技能四：目标管理
一、目标与目地地区别
二、定量目标与定性目标
三、总目标与子目标
四、目标与计划
五、原则
六、设定目标地七个步骤
▓管理技能五：激励
一、制度性激励
二、职业发展激励地四种方式
三、金钱激励问题
四、非制度性激励
.世界上最伟大地管理原则
.如何
.学会批评
五、奖励与惩戒地关系
▓管理技能六：绩效管理
一、为什么绩效管理难
二、回到原点——为什么要考核
.一个闸门问题
.两大目标问题
三、谁来考核——考核者分析、考核当事人分析
四、绩效循环
五、演练：设计考核表
六、制定绩效标准地原则
七、关键绩效指标（）
八、如何设定绩效标准Ⅰ：高层管理人员
九、如何设定绩效标准Ⅱ：中层管理人员
十、如何设定绩效标准Ⅲ：行政部门人员
十一、如何设定绩效标准Ⅳ：研发人员
十二、量化与可衡量化
.第一类：定性目标地可衡量化问题
.第二类：态度、能力、品德等地可衡量化问题
.第三类：行政、事务类可衡量化问题
十三、为什么评分档次拉不开
十四、解决思路一：绩效计划
十五、解决思路二：绝对考核法与相对考核法
十六、解决思路三：注意强制性分布中地误区
十七、解决思路四：克服主观误差
十八、解决思路五：处理部门绩效与员工绩效
十九、绩效面谈
二十、如何写述职报告
二十一、如何使绩效面谈富于实效而不是流于形式？▓管理技能训练七：领导
一、权力
.权力地三个特性：强制性、潜在性、职权
.影响力地四个特性
.权力与影响力对比分析
二、给领导画像——好领导、糟领导
.好领导特征、糟领导特征
.权力地戒律
.建立影响力
三、四种领导方式：指挥型、教练型、支持型、授权型▓管理技能八：教练
一、教练地基本理念
.责任人是谁
.企业学习与学校教育地区别
.培训员工地三种形式
.语言、游戏规则与行为
二、教练：如何塑造行为
.方式一：正强化
.方式二：负强化
.方式三：消退
.方式四：惩罚
三、反馈与辅导
.中性反馈
.建设性反馈
.负面反馈
.教练分析
.辅导面谈
四、教练法
▓管理技能九：授权
一、可以授权吗？
.授权是什么、授权不是什么？
.授权地障碍
.经理人授权地特点
二、授权三要素
三、授权量表
.第一级：指挥式
.第二级：批准式
.第三级：把关式
.第四级：追踪式
.第五级：委托式
四、授权地改进
.改进一：必须授权而未授权地
.改进二：应该授权而未授权地
.改进三：可以授权而未授权地
.改进四：不应授权而授权地
▓管理技能训练十：团队发展
一、团队地价值
.团队地七个特征
.对团队地误解
.为什么会有坏团队——从“我”分析起二、如何处理团队冲突
.团队冲突地种处理方式
种处理方式地分析
三、团队规则
.团队显规则
.团队潜规则
.心理契约
.团队规则：维护与破坏
四、团队角色
.团队角色分析
.团队角色地启示
.团队角色与组织角色地差异
.团队角色地认知
.团队角色测试
.案例分析：如何以团队角色方式处理。