绝对经典-麦肯锡培训.
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绝对经典麦肯锡培训
绝对经典-麦肯锡培训1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色 1：独立的问题解决者（problem solver） 2：解决问题伙伴(Problem-solving) 业务单元战略研究流程――决定何处、何时以及如何竞争 3：流程管理者 Total Operational Performance Focus：提高成本/质量/服务的绩效 4：流程设计者及协助者建立制度技能：流程诊断和设计公司的演变：三维领导 5：客户个人的辅导员 1-B：麦肯锡咨询项目的典型流程典型咨询项目流程 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段2）项目启动阶段 3）设计解决方案一个基本的原则：与客户充分沟通、互动构架并验证假设收集并分析事实资料构架结论与建议第四阶段：报告第五阶段：实施 1-C：在团队中工作在项目工作中，会组成不同的团队，目标不同，维持的时间也可能不同典型的项目小组可以从1个人到70个人不等，小组的构成：项目小组的结构基本如图示，但也可以灵活变化 1）认可团队工作的价值 2）如何使团队运作明确了团队的目标、角色和工作程序，团队就可以高效的工作团队“动力学”中可预知的几个团队发展的阶段让客户组成客户项目小组参与项目，会在解决问题、与客户沟通及实施过程中带来很多好处在团队中投资1-D：明确顾问的角色与我们对您的期望顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系附录：项目表现评估－顾问 EPR* 项目表现评估－顾问项目表现评估－顾问项目表现评估－顾问 B.核心框架（15）：技能分析（一）技能分析是指关键的组织技能是怎样有或没有被7Ss中其他Ss所支持（战略、技能和价值观合在一起构成组织的成功法则。
麦肯锡战略咨询培训手册(2)课件
根据企业的战略定位，制定相 应的竞争策略，包括成本领先
、差异化、集中化等策略。
战略实施步骤
组织架构调整
根据战略的需要，调整企业的组织架 构，确保战略的有效实施。
资源配置
根据战略的重点，合理配置企业的人 力、物力和财力等资源，确保资源的 有效利用。
流程优化
优化企业的业务流程和管理流程，提 高企业的运营效率和响应速度。
1 2
市场竞争激烈
随着战略咨询行业的快速发展，越来越多的公司 加入竞争，客户选择增多，竞争压力加大。
高素质人才短缺
战略咨询行业需要高素质、专业化的人才，而目 前市场上高素质人才短缺，制约了行业发展。
3
客户需求多样化
客户对战略咨询的需求越来越多样化，要求咨询 公司能够提供更加全面、专业的服务。
未来发展与机遇
绩效管理
建立有效的绩效管理体系，激励员工 积极参与战略的实施，确保战略目标 的实现。
CHAPTER 03
案例分析与实践
案例选择与准备
案例选择
选择具有代表性的企业或 行业案例，确保案例的时 效性和实用性。
资料收集
收集与案例相关的背景资 料、行业报告、财务数据 等，为案例分析提供充分 的数据支持。
案例分组
根据学员的背景和需求， 将学员分成小组，以便进 行深入的案例分析和讨论 。
案例分析与讨论
问题识别
通过分析案例资料，识别出企业 或行业面临的核心问题和挑战。
解决方案提出
基于麦肯锡的战略咨询方法论， 提出针对性的解决方案和建议。
小组讨论
鼓励学员积极参与小组讨论，分 享观点和经验，共同探讨解决方
案。
案例总结与反思
70年代的扩张
随着全球化的加速，麦肯 锡开始在欧洲和亚太地区 设立分支机构，进一步扩 大业务范围。
、差异化、集中化等策略。
战略实施步骤
组织架构调整
根据战略的需要，调整企业的组织架 构，确保战略的有效实施。
资源配置
根据战略的重点，合理配置企业的人 力、物力和财力等资源，确保资源的 有效利用。
流程优化
优化企业的业务流程和管理流程，提 高企业的运营效率和响应速度。
1 2
市场竞争激烈
随着战略咨询行业的快速发展，越来越多的公司 加入竞争，客户选择增多，竞争压力加大。
高素质人才短缺
战略咨询行业需要高素质、专业化的人才，而目 前市场上高素质人才短缺，制约了行业发展。
3
客户需求多样化
客户对战略咨询的需求越来越多样化，要求咨询 公司能够提供更加全面、专业的服务。
未来发展与机遇
绩效管理
建立有效的绩效管理体系，激励员工 积极参与战略的实施，确保战略目标 的实现。
CHAPTER 03
案例分析与实践
案例选择与准备
案例选择
选择具有代表性的企业或 行业案例，确保案例的时 效性和实用性。
资料收集
收集与案例相关的背景资 料、行业报告、财务数据 等，为案例分析提供充分 的数据支持。
案例分组
根据学员的背景和需求， 将学员分成小组，以便进 行深入的案例分析和讨论 。
案例分析与讨论
问题识别
通过分析案例资料，识别出企业 或行业面临的核心问题和挑战。
解决方案提出
基于麦肯锡的战略咨询方法论， 提出针对性的解决方案和建议。
小组讨论
鼓励学员积极参与小组讨论，分 享观点和经验，共同探讨解决方
案。
案例总结与反思
70年代的扩张
随着全球化的加速，麦肯 锡开始在欧洲和亚太地区 设立分支机构，进一步扩 大业务范围。
经典实用有价值的企业管理培训课件：精英经理培训麦肯锡方法
明确精英经理培训的目标和 定位，以实现组织和个内容范 围和培训形式，包括课程设 置和实践项目。
精英经理培训的效果和 评估
介绍如何评估精英经理培训 的效果和影响，并提供成功 案例。
结语
麦肯锡方法和精英经理培训的重要性和必要性
总结麦肯锡方法和精英经理培训对组织和个人的重要性和必要性。
经典实用有价值的企业管 理培训课件：精英经理培 训麦肯锡方法
这份课件将介绍麦肯锡方法，这是一种经典实用又有价值的企业管理培训方 法。了解精英经理培训的必要性和麦肯锡方法的重要性。
麦肯锡方法介绍
麦肯锡方法的历史和发展
介绍麦肯锡方法的起源、历史和发展过程。
麦肯锡方法的核心要素
详述问题解决方法、客户中心方法和人员管理 方法等麦肯锡方法的核心要素。
应用麦肯锡方法的案例
案例一：如何优化公司的 战略规划
通过麦肯锡方法解决公司战略规 划中的挑战和问题。
案例二：如何提高销售团 队的业绩
使用麦肯锡方法来改善销售团队 的绩效和效率。
案例三：如何改善公司的 盈利状况
通过应用麦肯锡方法解决公司盈 利状况的问题。
精英经理培训的方案
精英经理培训的目标和 定位
组织和实施麦肯锡方法和精英经理培训的建议和方法
提供组织和实施麦肯锡方法和精英经理培训的实用建议和方法。
精英经理培训的效果和 评估
介绍如何评估精英经理培训 的效果和影响，并提供成功 案例。
结语
麦肯锡方法和精英经理培训的重要性和必要性
总结麦肯锡方法和精英经理培训对组织和个人的重要性和必要性。
经典实用有价值的企业管 理培训课件：精英经理培 训麦肯锡方法
这份课件将介绍麦肯锡方法，这是一种经典实用又有价值的企业管理培训方 法。了解精英经理培训的必要性和麦肯锡方法的重要性。
麦肯锡方法介绍
麦肯锡方法的历史和发展
介绍麦肯锡方法的起源、历史和发展过程。
麦肯锡方法的核心要素
详述问题解决方法、客户中心方法和人员管理 方法等麦肯锡方法的核心要素。
应用麦肯锡方法的案例
案例一：如何优化公司的 战略规划
通过麦肯锡方法解决公司战略规 划中的挑战和问题。
案例二：如何提高销售团 队的业绩
使用麦肯锡方法来改善销售团队 的绩效和效率。
案例三：如何改善公司的 盈利状况
通过应用麦肯锡方法解决公司盈 利状况的问题。
精英经理培训的方案
精英经理培训的目标和 定位
组织和实施麦肯锡方法和精英经理培训的建议和方法
提供组织和实施麦肯锡方法和精英经理培训的实用建议和方法。
麦肯锡入职培训第一课：让职场新人一生受用的逻辑思考力
4.2跳出自己 进行思考
4.3想不出点 子，是因为 “没有进行 逻辑思考”
4.4越独特的 想法，越需 要逻辑思考
5.2培养“批判性 ＋逻辑性”的笔记
术
5.1不能只靠逻辑
5.3为什么年轻人 创业总是会败得很
惨？
5.4写出让自己思考 “顺利进行”的脚本
5.5通过脚本法来 “预见未来”
5.6省下时间去做真 正有用的事
作为入职新人的入门课程，可以快速浏览一遍。
飞机上一目十行，除了“批判性思维”和“逻辑思考”没什么实质性内容，真的好无聊一思考（通过深刻洞察来得出自己的想法）和逻辑性展开（用简单易懂的方式 表达）。逻辑思考的基本要点，就只是这两点。
Step1亲自确认前提条件（这是真的吗？）Step2深入查证（……所以会这样）Step3持有属于自己的意见 （这个不错）
·在说什么（主题·论点）·想说什么（结论·内容）·这么说的理由是什么（证据）·必须要做的是什么 （行动）
无论什么时候，眼前发生的都不一定是全部的真相，背后一定有其背景。留心思考这方面也能够培养“逻辑 思考”。
①明确目的是什么②明确思维模式框架③不断发问（所以呢？为什么呢？）
重要的不是要掌握多少数据和方法，而是要有创造性、逻辑性地找到“现在眼前发生的真正问题是什么”。
目录分析
1.2 “逻辑思考” 究竟有什么用？
1.1没有香气的咖 啡豆是不会吸引人
的
1.3逻辑思考和天 生的好头脑没有关
系？
1.5目标不是我的 价值（My Value），
而是我们的价值 （Our Value）
1.4越会工作的人， 越重视对人的“逻
辑思考”
1.6真正的逻辑思 考，会改变大家的
行动
麦肯锡工作法经典语录
麦肯锡工作法经典语录1. “不要只关注问题本身，要去挖掘问题背后的根源！”就像医生看病，不能只看到表面的症状，得找到病因啊。
比如在项目中遇到流程不畅，不能光想着解决当下的卡顿，得深入研究为什么会这样。
2. “先把事情做对，再把事情做好！”这就好比建房子，得先把基础打牢了，才能往上盖出漂亮坚固的房子呀。
工作中不也是这样吗，先保证方向正确，再追求完美。
3. “有效沟通是成功的关键！”沟通不就像桥梁吗，连接着不同的人。
比如团队讨论时，大家积极表达、认真倾听，才能让项目顺利推进啊。
4. “细节决定成败！”就如同一场比赛，一个小细节没处理好可能就满盘皆输。
在做方案时，一个小数点都不能马虎呀。
5. “保持专注，一次只做一件事！”这不就跟射击一样嘛，瞄准时东张西望怎么能打中目标呢。
工作时专心处理一项任务，效率才会高呀。
6. “学会从数据中找答案！”数据就像是宝藏的线索呀，通过分析就能找到解决问题的方法。
像分析销售数据来制定营销策略，不就是很好的例子嘛。
7. “不断学习，才能不断进步！”这就好像逆水行舟，不进则退啊。
你看那些厉害的人，不都是一直在学习新东西吗？8. “团队合作能产生 1+1＞2 的效果！”这跟拔河一样呀，大家齐心协力才能赢得比赛。
在工作中大家共同努力，成果肯定比一个人单打独斗要好得多。
9. “敢于质疑，不要盲目跟从！”质疑就像是给思维开锁，不能别人说什么就是什么呀。
比如对一个方案有不同看法，就得大胆提出来。
10. “解决问题要果断，不能犹豫不决！”就像在岔路口，果断选择一条路走下去。
面对问题时，快速做出决定并行动起来呀。
我的观点结论就是：麦肯锡工作法的这些经典语录真的非常实用，能帮助我们在工作和生活中更好地应对各种情况，提升自己呀！。
咨询培训手册麦肯锡方法
神是麦肯锡的核心价值观，也是其成 功的关键因素。
麦肯锡的全球影响力
麦肯锡的咨询业务遍布全球，为各行 各业的客户提供战略、运营、组织等 方面的咨询服务。
麦肯锡方法的重要性
解决问题的方法论
麦肯锡方法是一种系统化、结构化的解决问题方法论，能够帮助 客户快速识别问题、分析问题并找到解决方案。
详细描述
客户忠诚度矩阵将客户分为四个类别：价值低忠诚、价值高忠诚、价值低非忠 诚和价值高非忠诚。企业需要根据不同类别的客户制定相应的营销策略，以提 高客户忠诚度和客户价值。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的方法，通过分析企业价值链的各个环节来评估其成本、质 量和灵活性。
详细描述
假设驱动法的应用
在项目启动阶段，根据客户问题和需求提出合理假设；在问题解决阶段，运用数据和事实 对假设进行验证或修正；在方案实施阶段，根据假设驱动法监控和评估方案效果。
03
麦肯锡的咨询工具
麦肯锡矩阵
总结词
麦肯锡矩阵是一种用于评估企业战略和业务组合的工具，通过分析市场增长率和市场份额来评估业务单元的吸引 力。
06
案例分析
案例一：企业战略咨询
总结词
明确目标，制定战略
详细描述
麦肯锡为企业提供战略咨询服务时， 首先会明确企业的目标，然后根据市 场环境、竞争对手和自身资源制定相 应的战略，帮助企业实现长期发展。
案例二：市场进入策略咨询
总结词
分析市场，制定策略
详细描述
麦肯锡在为企业在进入新市场时提供咨询服务，会首先对目标市场进行深入分析，包括 市场规模、消费者需求、竞争对手等，然后制定针对性的市场进入策略，帮助企业快速
3C模型的意义
麦肯锡的全球影响力
麦肯锡的咨询业务遍布全球，为各行 各业的客户提供战略、运营、组织等 方面的咨询服务。
麦肯锡方法的重要性
解决问题的方法论
麦肯锡方法是一种系统化、结构化的解决问题方法论，能够帮助 客户快速识别问题、分析问题并找到解决方案。
详细描述
客户忠诚度矩阵将客户分为四个类别：价值低忠诚、价值高忠诚、价值低非忠 诚和价值高非忠诚。企业需要根据不同类别的客户制定相应的营销策略，以提 高客户忠诚度和客户价值。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的方法，通过分析企业价值链的各个环节来评估其成本、质 量和灵活性。
详细描述
假设驱动法的应用
在项目启动阶段，根据客户问题和需求提出合理假设；在问题解决阶段，运用数据和事实 对假设进行验证或修正；在方案实施阶段，根据假设驱动法监控和评估方案效果。
03
麦肯锡的咨询工具
麦肯锡矩阵
总结词
麦肯锡矩阵是一种用于评估企业战略和业务组合的工具，通过分析市场增长率和市场份额来评估业务单元的吸引 力。
06
案例分析
案例一：企业战略咨询
总结词
明确目标，制定战略
详细描述
麦肯锡为企业提供战略咨询服务时， 首先会明确企业的目标，然后根据市 场环境、竞争对手和自身资源制定相 应的战略，帮助企业实现长期发展。
案例二：市场进入策略咨询
总结词
分析市场，制定策略
详细描述
麦肯锡在为企业在进入新市场时提供咨询服务，会首先对目标市场进行深入分析，包括 市场规模、消费者需求、竞争对手等，然后制定针对性的市场进入策略，帮助企业快速
3C模型的意义
麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-七步成诗
02
经营棕榈产品利润
03
种植投资
04
棕榈产品销售收入
05
种植成本
06
工厂房产
07
基础建设
08
产量
09
价格
10
产量
11
耕地部门的问题
Agri如何以最盈利的方式来扩大 60，000h？
如何从成熟种植中获得最大利润？
如何以最低成本快速开发6万顷？
能降低开发时间吗？
能降低开发成本吗？
如何提高棕榈产品的销售收入？
为什么业绩下降
新图书馆大楼重新安排了图书收集位置
搬家前后图书馆的平面图例 分析用途、交通类型、所用路途 分析由于根本原因产生的抱怨
图书馆平面图蓝图 发行量记录 交通因素 抱怨图书馆记录 图书馆的步行路程 重点客户群
01
提早
02
经常
03
具体
04
综合
05
里程碑
06
不要等待数据 或任何其他因素
3.解决问题的时间安排
必须在6个月后进行改善，所以必须在 2个 月后解决
4.成功努力的标准
改革必须同图书馆的使命一样 所计划的改革必须在6个月内可以实施 改善必须在6个月内可以衡量并有所显现 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持
5.主要衡量标准
不超出预算 调查结果是客户满意度有所改善 发给市长报纸或图书馆长的表扬信
确定那些获取资料，进行分析的人的责任 决定谁做分析 决定时间表
最终成品是指分析结果的描述 画鬼图 写故事
好的工作计划
细节 在绩效下降之前什么情况较普遍
详细的工作计划-公共图书馆实例
问题 假设 分析 来源 职责/时间安排
麦肯锡—团队的智慧内部培训手册PPT
案例：北方伯灵顿的联合运输团队
背景
由于美国对铁路运输业放松管 制;导致联合运输的产生;北方 伯灵顿公司对此反应缓慢
业绩的挑战
北方伯灵顿公司进行联合运输业务; 但并不认真经营;对联合运输团队的 管理非常混乱和缺乏效率
结果
该公司的排名成为全行业的倒数第一
LDCL01033T1CBQJ0G1B1f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
McKinsey团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法 而相互承担责任的人们所组成的群体。
互补的技能
共同的工作方法
共同的目的和业绩目标
为数不多的成员
相互承担责任
在下面几页将对团队构 成的基本要素进行详细 讨论并提出相关问题。 为了评价所在小组，对 问题进行深入思考找出 进行改进的实际可行的 想法是很值得的。
尤其是在团队组建的初期 显得更为重要;以至于特别 小组的成员发现小组的任 务几乎成了他们的第二职 业
提出和抓住几个有立竿 见影效果的注重业绩成
果的工作和目标
安然公司下属的经营公司 的负责人拒绝放弃对预算 的某些控制;却帮助促成特 别小组 明智的团队认识到 注重业绩目标的事件的价 值;并利用这些事件
开拓积极反馈 承认和 奖励的能力
需关注的问题
•是否能够经常并且轻易地举行会议 •所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 •所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 •每个人是否都能了解其他人的作用和技能 •是否还需要更多的人来实现目标 •是否有可能;也有必要再分下一级小组
LDCL01033T1CBQJ0G1B1f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
安然公司的高层对于参与 者给予奖励 但作为潜在 的团队;则必须开发出自 己的方法;直到最后;对团 队业绩的满足感成了最高 的奖赏
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项目成功的秘诀在于运用客户能理解、赞赏并反馈的方式解决正确的问题。 因此，我们解决问题的方法、项目过程、与客户共同工作中的角色扮演都因我 们要解决的问题的实质不同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工 作最有效的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶级管理 的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的，综合的。举个例子：在 一个评估销售力度的项目中，我们会先确定客户所有的战略都是清晰的，所有 项目建议都支持这些战略。 这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会多变。决定这种不 确定性的很大程度上是客户在解决问题过程中的参与和反馈。当客户的参与变 化的时候，我们的角色也要随之变化。
2 产生并 评估解 决方案
3 再次评估 方案并作 最终结论
•与更高层次 的管理者、 供应商和客 户验证方案 •TOP项目组 的管理者向 管理委员会 作讲解 •委员会评估 方案并决策
我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事情 和各种情况下你的角色和责任 注：客户服务团队，简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互 补技能的麦肯锡员工在一段较固定的时间内为客户取得高效的改善。
2
一、如何开展项目
1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色
•作出实 施计划 ，相京 戏调整 组织结 构和运 模式以 友撑战 略的实 施
•重新 审查实 程、环 境及行 业链的 变化， 进行相 应的调 整
6
一、如何开展项目
3：流程管理者
客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（ Total Operational Performance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训并管理一个较庞大的客户 队伍，由他们负责收集数据，运用恰当的方法分析，并就三个纬度（成本、 质量和服务）的绩效提出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信 息并充分利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交给将 来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我们通过保证高质量 的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的角色以保证每个人知道发生了什 么及其重要性，来贡献我们的价值。 因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工作，同时处理可 能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能力和敏感度。
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
一、如何开展项目
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半
我们如何开展项目
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
3
一、如何开展项目
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离，补充客户所提供的资源 并贡献我们客观的解决问题的专业知识。这种情况下，客户充分授权我们来解决问 题。
这种情况下，往往客户对我们很有信心，会按照我们的建议去实施。这时，您将 会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并定期向客户汇报项目进展。
•理解 客户 面临 的问 题和 挑战 （如 需求 供给 出现 问题 ）
•分析 环境及 潜在的 变化； 徽观中 的供应 商、竞 争者和 分销商
•寻找有可 能获得竞 争优势和 实现战略 目标的机 会（如： 现有新的 竞争基础 、现有/新 的行业结 构）
•客户能否 展开竞争 ；竞争对 手如何反 应；服务 对象如何 反应；会 导致什么 肃的财务 结果；从 中挑选最 优方案
0
一、如何开展项目
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
1
一、如何开展项目
1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 ¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定了客户 对项目反馈的基本参数。 ¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的角色。 ¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡，您遇 到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 ¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好需要做的。
7
一、如何开展项目
Total Operational Performance Focus： 提高成本/质量/服务的绩效
阶段0 为项目 作准备
•确定项目的 这个设计 •挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算 •计划沟通的 日程 •建立持续的 人力资源计 划
图表1－2
1 建立 数据库
•确定每一个 TOP项目组 的任务 •确定支持上 述目标的每 一个活动 •确定最终产 品和服务 •估算每一个 最终产品的 成本
4
一、如何开展项目
2：解决问题伙伴(Problem-solving)
客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是这种模式（下页 的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。除了有一个全职协作的客户方 小组外，我们还要经常与客户的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目 共同的理解和各自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。 这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与客户方的组员一 起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道，虽然工作的重心仍然应该是 分析和解决问题，但你还要充分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人 员在解决问题过程中的共同承担责任、提出解决方案。
5
一、如何开展项目
业务单元战略研究流程——决定 何处、何时以及如何竞争
阶段一 目标
图表1－1
二
定义业 务单元
三
定义决 定战略 的环境
四
进行环 境分析ຫໍສະໝຸດ 五六测试不同的
七
实施
八
调整
形成战略 策略结果 的假设 并选择最优
•认可 客户 战略 所希 望达 成的 目标
• 在不 考虑所 服务的 市场的 前提下 ，确定 组织模 式的优 劣
2 产生并 评估解 决方案
3 再次评估 方案并作 最终结论
•与更高层次 的管理者、 供应商和客 户验证方案 •TOP项目组 的管理者向 管理委员会 作讲解 •委员会评估 方案并决策
我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事情 和各种情况下你的角色和责任 注：客户服务团队，简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互 补技能的麦肯锡员工在一段较固定的时间内为客户取得高效的改善。
2
一、如何开展项目
1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色
•作出实 施计划 ，相京 戏调整 组织结 构和运 模式以 友撑战 略的实 施
•重新 审查实 程、环 境及行 业链的 变化， 进行相 应的调 整
6
一、如何开展项目
3：流程管理者
客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（ Total Operational Performance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训并管理一个较庞大的客户 队伍，由他们负责收集数据，运用恰当的方法分析，并就三个纬度（成本、 质量和服务）的绩效提出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信 息并充分利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交给将 来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我们通过保证高质量 的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的角色以保证每个人知道发生了什 么及其重要性，来贡献我们的价值。 因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工作，同时处理可 能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能力和敏感度。
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
一、如何开展项目
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半
我们如何开展项目
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
3
一、如何开展项目
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离，补充客户所提供的资源 并贡献我们客观的解决问题的专业知识。这种情况下，客户充分授权我们来解决问 题。
这种情况下，往往客户对我们很有信心，会按照我们的建议去实施。这时，您将 会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并定期向客户汇报项目进展。
•理解 客户 面临 的问 题和 挑战 （如 需求 供给 出现 问题 ）
•分析 环境及 潜在的 变化； 徽观中 的供应 商、竞 争者和 分销商
•寻找有可 能获得竞 争优势和 实现战略 目标的机 会（如： 现有新的 竞争基础 、现有/新 的行业结 构）
•客户能否 展开竞争 ；竞争对 手如何反 应；服务 对象如何 反应；会 导致什么 肃的财务 结果；从 中挑选最 优方案
0
一、如何开展项目
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
1
一、如何开展项目
1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 ¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定了客户 对项目反馈的基本参数。 ¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的角色。 ¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡，您遇 到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 ¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好需要做的。
7
一、如何开展项目
Total Operational Performance Focus： 提高成本/质量/服务的绩效
阶段0 为项目 作准备
•确定项目的 这个设计 •挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算 •计划沟通的 日程 •建立持续的 人力资源计 划
图表1－2
1 建立 数据库
•确定每一个 TOP项目组 的任务 •确定支持上 述目标的每 一个活动 •确定最终产 品和服务 •估算每一个 最终产品的 成本
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一、如何开展项目
2：解决问题伙伴(Problem-solving)
客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是这种模式（下页 的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。除了有一个全职协作的客户方 小组外，我们还要经常与客户的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目 共同的理解和各自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。 这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与客户方的组员一 起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道，虽然工作的重心仍然应该是 分析和解决问题，但你还要充分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人 员在解决问题过程中的共同承担责任、提出解决方案。
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一、如何开展项目
业务单元战略研究流程——决定 何处、何时以及如何竞争
阶段一 目标
图表1－1
二
定义业 务单元
三
定义决 定战略 的环境
四
进行环 境分析ຫໍສະໝຸດ 五六测试不同的
七
实施
八
调整
形成战略 策略结果 的假设 并选择最优
•认可 客户 战略 所希 望达 成的 目标
• 在不 考虑所 服务的 市场的 前提下 ，确定 组织模 式的优 劣