《绝对经典麦肯锡培训3》

※要表达的信息本身 ※民族文化 ※公司文化 ※管理文化 ※个人偏好和态度
3）客户和客户之间在这些因素上的差别使你很难给出一种通用的交流规则－你总是需 要判断和权衡特定情形下的要求。
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（ 3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（二） 我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（三） 交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（
☆ 交流方面的专家在项目始终都会对你和你的团队提供帮助 ※在同团队讨论前围绕主要结论组织工作 ※在整个交流的策略上为客户着想 ※为同客户进行正式和非正式的交流做准备 ☆结交你办公室里的交流专家 ※偶尔问几个马上就能答案的问题 ※讨论工作中某一部分的研究方法 ※向他们询问跟交流相关的任何问题 ☆假如你从项目一开始就让他们参与到其中并遵循团队的思路，他们就能更好地附加 假如你从项目一开始就让他们参与到其中并遵循团队的思路， 价值， 价值，避免了在令人不满的方案草稿上浪费时间 有了这些开始的暗示作为背景，下面的篇幅从交流的角度回顾了麦肯锡咨询过程的 五个典型阶段。图3-1到3-5列出了同每个项目阶段相关的交流活动和你能发挥作用的具 体方式。
目标： 目标： 建立信任和和谐关系 组织上做好准备
启动
学习我们怎样向客户、团队成员、高层经理 及其它人员进行介绍 讨论/确认项目建议书范围、目标、方法、可 能结果，如有必要，进行修改 召开项目启动讨论会来： -问题分析 -分享对客户需求、文化、历史的认识 -向公司专业领域的专家咨询 -指导研究者的活动
因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图 的一些指导原则。
交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式，观察、理解、交换看法和 说服对方的能力对于为客户争取利益都是至关重要的
对交流作精心的准备使问题的解决更有可能朝着有利于客户的变化有效的进行
清晰和目的性的演示图使得有关问题解析的交流更加顺利地进行
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（二） 交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（
1. 不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来—这是新来的客户服务人员经常碰到 不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来 这是新来的客户服务人员经常碰到 的情形—应该把你的发现集中起来 同整个团队分享你的看法。 应该把你的发现集中起来， 的情形 应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。 观察项目内容中的数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就是 那些“那么又怎样？”，一开始可以采用口头或书写的交流形式。
团 队 内 部 交 流
交谈/演示
明确为恰当地安排项目还需要什么 规划项目建议书：内容、结构、格 式及语气 准备行 / / 务分析
书
/
建
面的
项目建议书 交流人员 客户 、经验、人员方
客户 务人员的 ： 以 、 、可 化 的 表达分析结果 么 的 成为团队的一员 提示： 团队 观点 如以一 要点开 提示：1、 2、 会 对客户 、需求和 化的 解 3、 助交流的人员如何提供 助 4、 一 告的流程— 和 表方面的 助 5、供支持 奠定基调
预期交流中的变化
C.准备演示图表 C.准备演示图表
画赏心悦目的演示图 设计益于交流的演示图 做优秀的图表演示者 5
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（一） 交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（
不论我们针对客户的问题提出了多么富有见解的解决方案，除非我们坚 信客户利益至上和客户参与项目实施的重要性，否则我们不可能对客户施加 预期的影响。所以，我们的交流方式—包括同客户的和团队内部的—就能发 挥作用了。我们进行的交流实践决定了我们搜寻和共享信息、交换看法并协 同工作以提出优秀的针对客户的解决方案的有效性。因此，交流不可避免地 同客户问题解决的过程联系在一起。 遗憾的是，在我们处心积虑于问题分析时，很容易形成一些不好的交流 习惯。不过只要稍加思索并预先有所警觉，就可以避免。说明如下：
提出解决方案：建立理解， 提出解决方案：建立理解，达成一致
在第三阶段（如图3-3），我们面临的最大的潜在风险交流——特别是对新的客户服务人员—— 就是被大量的数量分析掩埋起来而忘记了我们的客户 被大量的数量分析掩埋起来而忘记了我们的客户。因为我们需要收集并消化数目庞大的信息， 被大量的数量分析掩埋起来而忘记了我们的客户 我们的脑力劳动和激动心情很容易使我们忽略了其他的考虑因素。 当然，仔细思考我们的解决方案—提出、论证和检验假设并围绕结论组织我们的成果也是非常 重要的。（当你同团队讨论工作时记住要先说明主要意思，如果必要再提供细节） 一般来说就是在这个阶段，方案的客户至上原则 客户至上原则能够实现—但也可能没实现。如果我们没能通 客户至上原则 过一系列正式或非正式的客户交流建立自信、相互信任、理解和和谐，即使是很不错的分析也可能 无法带来变革。我们有可能做出根本站不住脚的方案，或者无法取得一致及赢得对项目实施非常必 要的客户参与。 因此，拿出一项可行的、客户至上的解决方案是一种挑战，值得我们与同事进行深入的讨论。 这个过程中最重要的一部分就是在客户与团队之间建立一致意见 客户与团队之间建立一致意见。有许多方式可以达成一致意见： 客户与团队之间建立一致意见 严格筛选事实数据 集中精力于问题的答案 真正以团队方式工作 时刻牢记我们赖以解决问题的客户背景 尊重对于变革的抵制意见 引导客户研讨会和总是注意倾听。 引导客户研讨会和总是注意倾听。 14
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－预备 交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－
预备：做好准备， 预备：做好准备，了解需求
在第一阶段（如图3-1），我们的交流目标通常是对客户需求有共同的理解，并准 对客户需求有共同的理解， 对客户需求有共同的理解 备进行进一步的了解。 备进行进一步的了解 尽管在这个阶段新的客户服务人员很少与客户有直接的联系，但是客户可以帮你为 以后关键的分析工作打下了基础，你为团队交流活动所做的第一份贡献可能就是把公司 第一份贡献可能就是把公司 或行业分析的结果汇总在一起。 或行业分析的结果汇总在一起
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册 McKinsey公司顾问客户服务培训手册 McKinsey 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（ 好的开始是成功的一半（3）
如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
麦肯锡
好 的 听 众
对项目 充满热 情
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－启动2 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－启动2 交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用
在这个阶段我们应该做一个优秀的旁观者， 我们应该留意客户文化方面的特点： 了解： 行事方式 客户的顾虑 谁是决策影响者 他们相互之间交流的方式 他们既定的偏好 对客户有了这样的了解，团队就能够理了解客户的顾虑并制订一份真正针对客户的 项目计划书。计划书的一部分就是交流的策略，确保客户在项目中的参与程度、解决方 案确实符合客户利益至上和实施计划切实可行。交流策略应该考虑到所有需要参加交流 的听众，具体来说，包括： 每一位观众接收到的可靠信息 向每一位听众传达每一条信息的最佳时机、恰当的交流方式 向每一位听众传达每一条信息的最佳时机、 明确每一次为交流准备时和信息传达的相关责任
正如好的业务战略一样，交流的策略也不是静态的。 ☆ 正如好的业务战略一样，交流的策略也不是静态的。它会随着项目的进行 而不断演变，我们将对建立客户信任、 而不断演变，我们将对建立客户信任、达成共识和参与项目所需要的交流越 来越了解。 来越了解。 12
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
图3－2 －
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
目标： 目标： 建立对客户需要的统一认识 为进一步了解做准备
倾听问题、概念、优先考虑事项、 需求、利润点、预想、阻碍、期望、 侧重点、成见和可行的选择范围
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预备
尽可能多了解麦肯锡对项目进行详 细说明以展开客户合作的方法 讨论分析/会面的成果 讨论客户的形势及需求
团 队 内 部 交 流
与 客 户 交 流
认识客户需求、文化和历史 找出关键人物—如施加影响的人， 信 开项目启动会 向客户 会 、 人员的介绍 的人
观察/聆听
交
的 ，
/ 建 图
有
客户团队成员 项目启动会的 ：分 、 备会议备
书 /
准备 -上 的 -问题分析/ -分析 -活动 -客户组织结 图 -交流
2.
不要只是诉说，还要倾听和观察。 不要只是诉说，还要倾听和观察。 事实上你所做的每次接触都会带来一些对于同客户合作有某种意义的信息。也许 这些信息可以表明一位经理对解决方案的看法，推进我们解决问题的进程，暗示 方案实施中的障碍，从而引出更多的信息。记住交流总是双向的。
3.
更重要的是，不要只依赖于你现有的技能，寻找机会进行练习并提高这些技能： 更重要的是，不要只依赖于你现有的技能，寻找机会进行练习并提高这些技能： 强迫自己写备忘录、报告中的章节，还有一些虽然比较粗糙，但团队 中其他成员会有响应，或者有可能采纳的一些草稿；主动提出在会议 或演示中担任一部分责任