如何做好研发团队管理
如何进行研发团队管理
如何进行研发团队管理在当今快速发展的科技领域中，企业的研发团队扮演着至关重要的角色。
如何有效地管理研发团队，提高研发效率，是每个企业必须关注和解决的问题。
本文将从领导力、人员管理、项目管理等方面探讨如何进行研发团队管理。
一、领导力作为研发团队的负责人，领导力是非常重要的。
领导力不是单纯的管理能力，它更多地包括了如何激发员工的潜能、如何建立团队文化、如何推动创新等方面。
首先，要做好激励员工的工作。
这包括了员工薪酬、晋升等方面的规定，更重要的是要认真关注员工的个人发展。
在实践中，不少人执意把员工看成是一种输入机器，只需要用相应的薪水来换取他们的工作。
“付出-回报”这种形式的关系可能不足以激励员工进一步付出更多，领导者应该多多关心他们的人事需求，及时地回应员工的建议和反馈。
其次，建立起一个这样的文化，能让团队内的成员通过自己的行动、沟通成为互相激励的热情推手。
真正认可和实践innovation leader的时代或极其大的，领导者也应该扮演这样的角色，通过自身的行为树立正确的团队文化、组织秩序和贡献度标准，进而着手打造匠人精神的团队，为员工提供创新价值的认可与支持。
最后，领导者需要更加关注团队员工的发展与进步，这会促使他们士气高昂、充满期望，能够在企业中创造出更大的价值。
同时领导者也应该对团队成员展开更为严格和专业的管理，定时给予积极的反馈和建议，以保证团队的发展和成员的自我完善。
二、人员管理人员管理是研发团队管理中至关重要的一部分。
企业需要建立一个以人为核心的管理模式，关注员工的职业发展、工作状况、个人需求等方面。
一个优秀的研发团队是由一群有能力、自我推动、热心于技术的人构成的。
在人员选择上，企业需要充分考虑员工的所学专业、个人潜力、工作经验以及自身的生产要求，选择合适的人才填补团队空缺。
在确保人员素质的前提下，激发员工的潜能对于整个研发团队来说也至关重要。
在此方面，企业需要发挥更多的创新思维，及时更新工作方法，学习新知识，开展技能培训等活动，以更好地激发员工的工作热情并创造更多的价值。
研发部管理建议(一)
研发部管理建议(一)研发部管理建议引言研发部是一个关键的部门，负责公司产品的开发与升级。
如何有效管理研发部，提高团队的效率与创造力，是每一位资深创作者应该思考的问题。
本文将提供一些建议，帮助管理者更好地管理研发部。
建立明确的目标•设定明确的研发目标，确保团队明白公司的愿景和使命。
•目标应该具体、可衡量，并且与公司的战略目标相一致。
激发团队创造力•鼓励团队成员提出创新的想法和建议，建立鼓励创新的工作环境。
•提供资源和支持，以便团队成员能够实现他们的创意。
•组织定期的创意分享会，促进团队之间的合作和互动。
设计合理的工作流程•研发项目应该有明确的工作流程，从需求收集到产品发布都应该有清晰的规划。
•管理者应协调不同团队之间的沟通，确保项目能够按时交付。
•定期评估工作流程的效率，并做出相应的改进。
建立良好的团队文化•建立积极向上的团队文化，鼓励团队成员之间的互动和支持。
•提供培训和发展机会，帮助团队成员不断提升自己的能力。
•倡导开放的沟通和反馈文化，让每个人都能分享自己的观点和建议。
推行有效的绩效评估制度•设定明确的绩效指标，通过定期评估团队成员的表现，激励他们的工作动力。
•建立公平、透明的评估机制，避免主观因素的影响。
•对表现优秀的成员进行奖励与认可，鼓励团队成员超越自我。
结语有效的研发部管理是提高团队创造力和效率的关键。
通过设定明确的目标，激发团队创造力，建立合理的工作流程，培养良好的团队文化和推行有效的绩效评估制度，管理者可以领导团队不断进步，取得卓越的业绩。
希望上述建议对您有所帮助！研发部管理建议（续）加强沟通与协作•建立定期的团队会议和项目进展报告，确保成员之间的信息流通。
•利用团队协作工具，促进成员之间的交流和协作。
•鼓励面对面的沟通，有效解决问题和促进团队协作。
提供适当的资源和技术支持•确保研发部配备所需的硬件设备和软件工具，以支持项目的顺利进行。
•及时更新团队的技术资讯，提供有关最新技术趋势和发展的培训机会。
如何管理好一个研发团队
如何管理好一个研发团队为大家整理的如何管理好一个研发团队，仅供参考，希望能够帮助大家。
如何管理好一个研发团队很多管理人员都存在一个错误的认识，认为团队建设中，平常只要抓技术建设就行了，特别是研发部门团队，比如抓团队用什么架构，框架，具体的技术，抓培训，抓绩效就足够了，很多时候，我们可以思考一下，就建设技术方面团队就一定能取得成功么?其实那是不一定的，你可以考虑自己的团队是否存在如下问题：因为一个好的团队中，关键是人，技术是可以教，可以学的，但如果团队的非技术因素方面的建设不行，团队一样会最后走向失败.比如，我们举些常见的例子来分析下，大家一定会遇到这样的团队:1) 团队整天忙碌赶工，大家埋头苦干，相互之间感觉交流不多，团队成员感觉每天做重复工作，象代码机器人，往好了的框架中写代码，感觉没成就感2) 团队中，牛人特多，普通成员只占少数，普通成员感到危机感，压力大，感到发展空间不大3) 团队成员因为有牛人，但正好技术经理或项目经理不一定是最牛的，因此牛人暗中不爽老大，老大也不知如何管这些牛人4) 团队一直是混沌状态，尽管团队都很努力，但各类客观的问题压的团队喘不过气来，周而复始5) 团队成员军心不稳，流动大，怨气大..................还有很多这样的情况.个人认为，在一个搞技术团队中，要注意团队的人文心理的建设，主要应该抓好以下几方面1) 团队成员的目标一致性建设人是有差异性的，但既然一个团队，就一定要有共同的目标，这点在团队组建之初，一定要公开大张旗鼓地跟团队成员讲清楚，无论你是新建设一个团队，还是半路接手一个团队.一个建议的很好方式就是在跟你的团队成员第一次接触时，就要把这个目标能拿出来或者通过讨论达成，甚至要在书面上体现，之后在团队建设初期，更好多次宣传布道你们团队的这个目标，目标要简单，可执行，让团队成员感到有信息，有鼓动性.当然也可以制定长，中，短的目标.因为在团队建设初期，你把这个目标在团队中布道得越好，成员对此印象就越深，越容易在以后去执行.有的团队在建设之初，就顾者去搞各类技术规范等技术问题，连团队的目标也没制顶，结果会让你的成员在今后的发展道路中，会迷失信心，迷失目标的.2) 摸清团队成员的情况这里不是说你要知道他们的一般个人资料，团队领导者，要充分了解每个成员的全方位的情况，比如个人兴趣，优缺点，特长等.这个一般可以在团队建设之初，通过让他们介绍的方式进行，但其实最好还要搞些调查，比如最简单的是，假如你中途接手一个团队，你可以用电子调查表格的方式，让他们去做个简单的问卷，让他们写自己的个人资料情况，写对之前团队建设中的意见，写对以前团队中曾经出现过的问题，，让他们发表自己的意见，这有时比面谈好，因为人的心理就是这样，有怨气的话，可以写出来(可以搞不记名)，但有的人很不愿意跟老大面谈.更建议推荐的方式，可以配合公司的HR，搞些更专业的调研，推荐9型人格的调查，是国际上相当权威的性格调查.通过这样，可以快速了解员工的性格特点，方便今后的管理.3) 让团队成员心理上有成就感在摸清楚团队成员情况后，你就知道他们的性格特点，那就要着手对他们进行差异化的管理了.人在一个团队中，都希望得到重视，提拔，关注，因此要使他们有被满足感.但实际情况上，由于客观情况的限制，一般很难靠你团队一个人的力量，就让团队成员的想法被满足.比如他们说要加薪，但你做为部门经理，也不是你一个人说给他们加就加的，受很多条件制约，但你应该想下，在你的层面上，能为你的手下做些什么事情.举个例子，当你发现你的下属，是个相当积极学习的，学习新技术欲望很强的人，你就要意识到，你能否为他提供这方面的帮助了.因为人的心理往往是这样的，他对某方面兴趣大，有上进心，就会全心去提高自己(搞技术的人更是这样)，他会排除万难，如果他发现公司或者团队满足不了他的欲望，他就会动摇甚至考虑走人的了.因此你意识到的话，应该首先马上跟他进行交流，了解他的情况，多跟他就他感兴趣的问题进行交流，让他从心理上感到他是被重视的，被欣赏的，被鼓励的，被帮助的.而你的一句话，往往会给你的手下很大的鼓励，尽管他感兴趣的东西你不一定会，甚至他比你牛，但这其实是没所谓的，比如你可以说:"你研究的这个方面，以后应该很有前途的，我有空也会跟你一起看看，帮你看看是什么回事，看看能否帮你解决.另外，你可以到书店看看XXXX写的书，或者对你有帮助..."，这样的话，对方会觉得你这个老大是不错.还有的是，应该尽可能让你的手下知道的，发表的，学习到的东西能在团队，项目中有不同程度的体现.人在团队中，是存在竞争的，大家都希望自己学到的东西，自己的意见，在团队中别采用，这样的话，员工会觉得自己在团队中有地位，有竞争力.但大家知道，这往往也是很难完全实现的.都受到各种条件所限制.比如你的团队是用框架A，但你的成员不少开始自学框架B了，那么，你可以想下，能否在一些内部的，小的无关紧要的项目，让他们一展身手呢?再不行的话，能否让他们用他们所学的东西，去重写一些旧的小应用呢?比如你的成员新学会了UML，但你们公司的文档从不用UML，那你可以考虑让他在他自己写的文档中，自己试下画UML图，这其实也是个好方法，也不影响你们的大局，总之，办法是肯定有的，要你动脑想而已一种好的方式是通过定期的知识分享模式，比如建立电子BLOG，电子知识库，定期让团队成员提交他们学到的知识，或者每周，每月定期在开会时，规定团队成员要分享最近自己学到的知识，这都给他们一个展示的舞台，虽然不一定是什么大的项目，但也足够让团队成员有满足感了，可以让他们感到，他们其实不是"代码机器人"，如果可行的话，甚至定义为一个绩效考核的标准，这也会鼓励大家形成积极向上的学习氛围.4) 充分从人文上关心你的成员IT就是累一个字，这的确是事实，这不是你一个团队带领者能改变的事实，比如经常加班赶工等.但有时可以在你的能力范围内，多从人文上关怀你的成员.比如就加班来说，最好在团队建设初期，就不要让你的团队成员觉得你是一个倡导加班的领导者，因为我相信没人喜欢加班.千万避免在平常用冷冰冰的语气去提到:搞不完，就加班搞完它.因为这会给员工坏印象.说实在的，如果是有责任心的员工，是会自觉加班的，用不着你去提醒.应该给员工一个印象，那就是是倡导抓紧正常工作时间去把问题尽量解决，不提倡加班(尽管事实上可能你的企业要经常加班，但千万别从你的口中说出去).还有就是多从一些小事去关心他们，比如尽量不安排女员工太晚加班，安排好补休，为员工争取好相关福利;平常要多私下跟你的成员组织一些文娱活动，比如去运动下，唱下K，吃个饭，而不是把这些推给公司HR去做，这才能做你的团队成员的知心朋友.尽可能多照顾下员工的兴趣和需要，比如员工放工后，加班期间，有的喜欢稍微听下音乐，打下游戏，节奏希望稍微放慢些，这些其实你都要把握好，在不违反公司制度的情况下，结合你自己项目工作的安排，又要考虑到员工的感受和兴趣需要，因为你的团队成员首先是"人"，如果对他们提出的需要都是硬绑绑的以制度为名拒绝，那么不会让你的团队成员感到温暖.5 定期跟你的成员单对单交流这其实是很好的方法，单对单交流，可以通过EMAIL，QQ，面谈等，有时不需要太正式，太正式反而会给成员有压迫紧张的感觉，大家应该在轻松的气氛下聊天，可以定期了解下每个成员的所思，所想，有时就要靠你的脑子记了，不要正儿八经的，带笔带本，在会议室跟你的成员聊，一家一看就先入为主提防你了.聊天的话题可以是谈工作，谈生活等，重点是找出对方遇到的困难，对方的一些可能只敢单独对你谈的话题.所以说，定期是应该找你的成员去好好单独聊下天了，我估计这作用还是很大的.6 跟敏捷XP结合这其实是挺得意的一个实践，的确是有些效果的，比如XP的scrum中的每日会议，你可以考虑每天由你的团队中的不同人去主持，这可以给他们锻炼的机会，让他们会有些成就感的.7 让团队成员有主人翁精神一个好的方法，是让团队的成员，每月定期提合理化建议，然后可以在会议上，自己逐一把他们的意见读出来，然后大家商量有无好的解决办法，能部门解决的，当场拍版，不行的话，可以上交公司.这个好处是，让你的成员从心理上意识到，他们在团队里，是公平的，人人有发言权，人人都会受到重视和关注，长此下去会激发他们的主动性.8 多鼓励你的成员对团队成员的产品，应该多予以鼓励，即使是成员出错，也应该婉转的指出，不要劈头就说:"你怎么搞的，搞砸拉."之类的词语，，特别是在部门会议上，对出错的员工，更要考虑谨慎用词，要考虑对方的性格特点，否则会出大-麻烦的. 还有个好的建议，就是让你的鼓励，赞扬，充满在整个团队，比如在XP的白板上的用例卡片中，简单的写个"GOOD" ，整个白板会看到有很多红色的GOOD，会让你的成员感到高兴和振奋，QQ，MSN上的一句简单留言鼓励，会让他们感到温暖的.还有，在每次会议上，建议还是对每个人都先给予一定时间的表扬时间，这会让成员在心理上觉得有被重视和成功的感觉，然后再指出不足，不要一开始就直接说他们的不足.如何管理好一个研发团队一、问题的提出在论及研发团队的管理时，一些学者从团队的生命周期角度来考察，如陈春花（2002）将科研团队分成酝酿期、组建期、运作期和解体期继而分析各个阶段的主要管理任务；更多学者从组建、协同、激励、冲突管理、知识管理等几大模块分别进行阐述。
研发团队的组织与管理策略
研发团队的组织与管理策略作为一个研发团队的负责人，组织和管理团队是非常重要的任务。
一个高效的组织和管理策略可以帮助团队更好地实现目标，提高研发效率，同时创造一个良好的工作氛围。
本文将介绍一些研发团队的组织与管理策略，以帮助团队的领导者更好地管理团队。
建立明确的目标和任务分工是一个高效的研发团队组织和管理的基础。
领导者需要与团队成员明确讨论、商定团队的短期和长期目标，并将这些目标转化为每个成员的任务。
每个成员在团队中都应有明确的职责和分工，这样可以提高团队成员的工作效率，减少重复劳动和交叉工作。
为团队提供良好的工作环境和资源也是一个成功的研发团队管理策略。
领导者需确保团队有高效的工作场所，例如舒适的办公环境、先进的研发设备和工具。
团队成员应有充足的资源来顺利完成任务，例如行业文献、专业软件、培训机会等。
同时，及时解决团队成员在工作中遇到的问题，提供必要的技术支持也是非常重要的。
第三，鼓励团队成员进行沟通和协作是一个有效的研发团队管理策略。
领导者应鼓励团队成员之间进行频繁的沟通和交流，分享信息、经验和意见。
团队成员可以通过定期的会议、邮件、即时通讯工具等方式进行交流。
领导者还可以组织团队内部培训、工作坊等活动，以提高团队成员的专业知识和沟通技巧。
激励团队成员的积极性也是一个成功的研发团队管理策略。
领导者可以通过提供奖励、晋升机会、企业文化建设等方式激励团队成员，使他们更加积极主动地参与到研发工作中来。
领导者还应关注团队成员的个人发展和成长，帮助他们了解自己的职业发展路径，并提供必要的支持和培训。
领导者还应定期进行团队绩效评估和反馈，以及制定相应的改进措施。
通过定期的团队绩效评估，领导者可以了解团队成员的工作情况和工作表现，及时发现问题并采取相应的措施进行改进。
同时，领导者还应及时给予团队成员正面和建设性的反馈，以激发他们的工作动力和改进能力。
综上所述，一个高效的研发团队组织和管理策略包括明确的目标和任务分工、提供良好的工作环境和资源、鼓励团队成员进行沟通和协作、激励团队成员的积极性以及定期进行团队绩效评估和反馈。
软件研发团队管理提高协作效率
软件研发团队管理提高协作效率在当今数字化时代，软件研发团队扮演着至关重要的角色。
而如何管理软件研发团队，提高协作效率，成为了许多软件企业亟待解决的问题。
本文将从团队构建、沟通协作、工作流程和技术支持等方面，探讨软件研发团队管理，以提高协作效率。
一、团队构建团队构建是软件研发管理的基础，而高效的软件研发团队建设有以下几点要求：1.多元化的团队成员：软件研发涉及多个领域，由不同技术背景、经验和专长的人员组成的团队能够更好地应对各种问题和挑战。
2.明确的角色分工：在团队中，必须明确每个人的职责和角色，防止工作重叠或责任模糊的情况发生。
3.适当的规模：团队规模不宜过大或过小，过大的团队会导致沟通困难、协作效率低下，过小的团队则可能面临资源不足的问题。
二、沟通协作1.建立透明的沟通渠道：通过搭建在线协作平台、开展日常例会和定期团队沟通，可以确保信息流通畅，减少信息阻塞和误解。
2.培养良好的沟通技巧：对于软件研发团队来说，良好的沟通技巧是至关重要的。
团队成员应该学会倾听、表达和提问，确保沟通高效有效。
3.鼓励团队合作：软件研发往往需要多个人的协同努力，因此鼓励团队成员之间的合作和互助，能够更好地发挥团队的整体实力。
4.定期追踪和反馈：团队在协作中可能会遇到各种问题，因此及时跟踪项目的进展和团队成员的工作情况，并给予及时的反馈和支持，有助于提高协作效率。
三、工作流程1.制定明确的项目计划：在软件研发过程中，明确的项目计划能够帮助团队成员明确目标和工作重点，提高工作效率。
2.敏捷开发方法：敏捷开发方法注重迭代、快速响应和灵活性，能够更好地适应需求的变化，并提高软件研发的效率和质量。
3.合理分配资源：对于软件研发团队来说，合理分配资源非常重要，确保每个项目或任务都能够得到适当的支持，避免资源过度集中或分散。
4.持续集成和持续交付：采用持续集成和持续交付的方式，能够减少测试和发布的时间，提高软件研发的效率和质量。
四、技术支持1.提供适当的工具和环境：软件研发团队需要使用各种工具和环境进行开发和测试，提供适当的技术支持可以提高团队的效率和工作质量。
建立卓越的技术研发管理团队的秘诀
建立卓越的技术研发管理团队的秘诀在现代科技发展的时代背景下，不断创新是企业生存和发展的关键。
而建立一个卓越的技术研发管理团队，对于企业的技术能力和竞争力的提升至关重要。
本文将探讨建立卓越的技术研发管理团队的秘诀，并提供一些建议与方法。
一、明确目标和方向建立卓越的技术研发管理团队的第一步是要明确目标和方向。
团队中的每个成员都应该清楚地了解企业的技术发展目标，以及团队在实现这些目标上的任务和责任。
这需要由团队领导者进行明确的规划和沟通，确保每个成员都能够对工作有清晰的认识。
其次，团队领导者需要为团队设定明确的方向。
这包括制定明确的技术研发策略和路线图，确保团队在技术研发的过程中始终朝着正确的方向前进。
同时，要设定具体可衡量的目标和关键绩效指标，以便对团队的工作进行评估和跟踪。
二、招募和培养优秀的人才一个卓越的技术研发管理团队离不开招募和培养优秀的人才。
在招募方面，企业应该设定明确的人才标准，并通过多种渠道广泛寻找潜在的人才。
除了考察个人的专业技能和经验外，还要注重团队协作能力、创新能力和学习能力等软技能的评估。
在培养方面，企业需要建立系统的培训计划，为团队成员提供不断学习和成长的机会。
这包括内部培训、外部培训、技术交流等形式。
此外，还要注重培养团队的创新意识和解决问题的能力，通过项目驱动和实践机会来培养团队成员的实际操作能力。
三、激励和奖励机制激励和奖励机制是建立卓越的技术研发管理团队的重要组成部分。
激励机制能够激发团队成员的积极性和主动性，保持他们对工作的热情和动力。
对于技术研发团队来说，一些常见的激励方式包括绩效奖励、晋升机会、股权激励等。
此外，团队内部的竞争机制也是一种有效的激励方式。
通过设立技术挑战、项目竞赛和技术评比等活动，可以激发团队成员的创新潜力和竞争意识，推动技术研发的持续进步。
四、优化团队协作和沟通卓越的技术研发管理团队需要具备高效的团队协作和沟通能力。
团队成员之间的良好合作关系能够提高工作效率和质量，促进知识和经验的共享。
如何进行研发管理
如何进行研发管理研发管理是指在科技研发过程中对于资源、流程、人员等进行计划、控制、协调以及评估的过程。
本文将从项目管理、创新管理、人力资源管理三个方面探讨如何进行研发管理。
一、项目管理1.需求管理研发成果要满足用户需求，必须首先明确用户的需求，将需求细化为具体的需求点。
这需要与商业部门紧密合作，从市场调研、用户调查等多个角度了解用户需求，进行规划、分析、设计，最终转化为明确的需求点，让研发人员有明确的研发目标。
2.进度管理研发项目需要严格的进度把控，从而保证开发周期和成本。
项目经理需要建立全面的计划，包括每个阶段的具体任务、开发时间、负责人、关键节点等，同时建立有效的监控机制，对已完成和未完成的任务进行评估和追踪，及时发掘和解决问题，保证项目进度。
3.质量管理在整个研发项目中，研发团队质量必须得到严格把控，从软件设计到测试，每个环节都需要有质量控制点。
建立合理的流程来防止返工和调整，加强测试和评估标准，并监测人员执行情况。
此外，质量管理还需要细化质量的量化指标，以衡量研发成品的质量，以便更好地促进研发的全面提升。
二、创新管理1.创新创意的搜集在研发项目中，新的想法和技巧可以很大程度上促进团队的快速发展。
组织尽可能多的会议和讨论，以刺激员工们的创造性思维和积极性。
工具方面，可以开启内部论坛和博客，让员工有机会和经验进行交流。
此外，还可以建立专门的团队，在寻找研发的机会时，深入到所涉及的行业和公司，争取在短时间内获得业界最新的创新创意，先期掌握发展方向。
2.创新创意的评估在创新创意发生时，可以采用一些方法来评估其可行性。
例如，进行模拟、实验或者将其纳入项目计划的评估流程中。
此外，可以通过组织投票，广泛征求意见，让每个人都能提出建议，以便意见对比。
这是确保创新思维带来更大价值的最好方法。
三、人力资源管理1.培训和发展在研发团队中，人力是最重要和最关键的。
建立一个便于员工成长和发展的机制，提供培训和学习机会，让他们具备更多的技能和知识。
研发团队管理思路
研发团队管理思路
研发团队管理是确保研发项目成功的关键。
以下是一些研发团队管理的思路：
1. 明确目标和职责：为团队成员明确研发项目的目标和职责，确保每个人都清楚自己的工作内容和责任。
2. 建立沟通机制：建立有效的沟通机制，包括定期会议、电子邮件、即时通讯等，确保团队成员之间能够良好地沟通和协作。
3. 激发团队成员的积极性：通过激励和奖励机制，激发团队成员的积极性和创造力，提高工作效率和质量。
4. 管理风险：识别和管理研发项目中的风险，制定相应的应对措施，确保项目顺利进行。
5. 管理进度：制定详细的项目计划和进度表，跟踪项目进度，及时调整计划，确保项目按时完成。
6. 培养团队精神：培养团队成员之间的合作精神和团队意识，提高团队的凝聚力和战斗力。
7. 管理资源：合理分配研发资源，包括人力、物力、财力等，确保资源的最大化利用。
8. 持续改进：不断总结经验教训，持续改进研发团队的管理和工作流程，提高团队的工作效率和质量。
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如何做好研发团队管理
我们这一代人，与我们的父辈相比，对毛泽东或者毛选的感觉，可能截然相反，因为我们从小学到大学，已经受了太多这方面的“洗礼”，以致于，现在任何人再跟我们提毛泽东或者毛选，都提不起我们的任何兴趣，甚至，还会因为那场中华大地上的空前文化大浩劫一直对他耿耿于怀。
而其实，很多的时候，我们在总结一些作团队，作产品，甚至是作市场的经验和教训时，一些曾经非常熟悉的来自于毛的理论和概念又会经常浮现在我们的脑海，比如：把支部建在连队上，再比如：农村包围城市。
前者，被很多企业用在自己内部的人事组织架构上，而后者，被很多企业用于产品和市场战略上。
不得不说，毛的理论确实很符合中国实际，也很符合中国国情，这一点，直到现在，在很多领域都是，很值得研究。
这是一篇有关“连长+政委，黑脸+红脸”的作团队感悟，其核心思想是：作为一个完整的团队，既需要关注业务，也需要关注思想;既需要关注业绩，也需要关注团队成长。
但是，如果我们把这所有的责任都推到团队领导者一个人的身上，显然不合适，也不现实，因为，团队领导者也是一个普通人，其精力有限，其特长亦有限。
所以，团队内部，需要有人在这些团队领导者顾及不到的地方进行有效协助，而这个协助，应该是自发的，不一定非要某个固定职位的人来作。
引入正文----
从组织架构上，一个团队可以是这样的构成：一个团队领导者+若干团队核心+团队普通成员。
早在第一篇文章“个人信念与团队信念”里，我就曾说过，团队领导者和团队核心是团队价值观的主要构建者和传播者，整个团队有没有核心价值观，主要是看这些人能不能形成一个稳定的核心价值观。
而其实，我还没有明确说的一点就是，在团队领导者和团队核心这样的架构里，还同样隐含着“连长+政委”的模式。
所谓的“连长+政委”，并不是什么新鲜概念，它另一个更通俗易懂的名字叫：把支部建在连队上。
之前，我一直很好奇，为什么毛泽东在文革中犯了这么大错误，毁灭了这么多了中华优秀传统文化财产和这么多的知识及社会精英人才，而后人还这样崇拜他，特别是，中国改革开放中形成的第一代企业家，其中的很多人，都把毛泽东的治军、治党理论用于自己的公司管理，其中一个影响深远而又非常著名的概念，就是：把支部建在连队上。
“连长+政委”，其最原始的意义，是要加强组织对军队的绝对控制力，“连长”，可以理解为业务骨干;而“政委”，可以理解为思想工作者，用于协调团队内部关系，化解团队内部矛盾。
“连长”，保证了这个团队在业务层面可以向前推进;而“政委”，则负责团队内部人员的协调、流程的组织。
我们总说“作团队”，“作团队”，其实，在我看来，在你自己可以充分作事正确作事的基础上，所谓的“作团队”，在人与人关系方面，需要额外考虑的无外乎两点：组织架构和流程安排。
前者，是团队的静
态存在形式;而后者，是团队的动态存在形式。
不断优化这两个方面，就可以让我们的团队水平得到不断的提升。
说回文前，其实，你只要仔细研究一下国内几个大企业的组织架构，就很容易发现“连长+政委”这种组织形式的影子，比如：华为，海尔和曾经的巨人。
但是，在我看来，体会最深的一点就是，我们没有必要在人事安排上非要弄出两个人来，一个负责业务，一个负责思想。
如果要学习，就学习它最精髓的内容。
它最精髓的内容是什么?
说白了，就一句话：业务需要有人作，思想也需要有人作。
甚至，说得更通俗一点：黑脸需要有人唱，红脸也同样需要有人唱。
“业务+思想，黑脸+红脸”，可以让我们既兼顾到业务，又兼顾到“和谐”。
一个团队，其能存在和发展，最终，还是要靠业务作得好，靠业绩作得好。
但是，如果唯业务论和唯业绩论，又很容易让整个团队进入一种非常偏执、压力非常大的状态，所以，我们不能一味的施以高压以获得唯一的业务增长，在追求业务增长的过程中，还需要考虑到团队成员个人的感受，个人的成长以及每个人自己的个性诉求。
如果我们把“作业务和关注团队成长”这所有的事情都寄托在唯一的团队领导者身上，显然是不太现实的，即使他是悟空，恐怕也是分身乏术。
团队领导者，也是一个普通人，我们不能把团队成功的希望全部寄托在“团队领导者必须是全才”这样一个虚无缥缈的幻想之上。
所以，从这个层面来说，在所谓的团队协作中，作为团队核心，应该主动去承担一部分业务或者思想工作。
既然团队领导者，没时间去作思想工作，那我们就可以帮把手，多跟团队成员沟通和交流，帮大家多化解一些对团队和项目的困惑;
既然团队领导者，现在只有空钻研某一块的业务，那我们就可以尽己所能把其它需要钻研的业务主动承担起来。
当然，这样作的前提，首先是团队核心要与团队领导者充分交流、沟通，并达成一定的信任关系。
也就是说，在我看来，我们需要把握和关注的，是“业务和思想”这两样最本质的东西，而不是“连长和政委”这两个虚无的职位。
我们人人都可以成为“连长”或“政委”，关键的前提是，你有没有意识到，需要在团队中主动承担一些角色，而这些角色并不是一定需要某个职位才能去作的，利用你的影响力，利用你掌握的专业技能，找准自己可以努力的方向，去帮团队作弥补。
这也是我一直倡导的心态，在任何时候，以积极的心态把好的影响力带给团队，而不是相反，只会抱怨和苛责。
身处团队中的人，会经常发现团队有很多不足之处，很多人，习无为常形成的惯性就是：只知道抱怨这不好，那不好，却林不曾想过自己从哪些方面可以帮着团队作改善。
我想说的是，如果你老是这样，你最终不是成为怨妇，就是被这个团队淘汰，团队需要的，不是将自己置身事外的抱怨和旁观者，你是团队一员，理所应当成为一个实践者，发现不足，就要从自己的角度想办法去改进，虽然不见得都有效果，但最起码会让你保持一种积极向上的心态。
而这种心态，无论你将来到哪里作事，都会让你受益良多。