企业文化在组织变革中涅磐
组织变革与组织文化（优秀范文五篇）
组织变革与组织文化（优秀范文五篇）第一篇：组织变革与组织文化组织变革与组织文化本章纲要本章共分三节，属于第三篇组织的重点章节，历年考题较多，要求考生在理解的前提下准确掌握本章内容。
第一节对组织变革的动因、类型、目标和内容进行介绍；第二节是本章重点章节，要求考生给予更多的关注；第三节介绍了组织文化的概念、特征、功能和形成。
本章知识脉络结构图组织变革的一般规律￭组织变革动因￭组织变革目标￭组织变革内容组织变革与组织文化管理组织变革组织文化及其发展￭组织变革过程与程序￭组织变革阻力及其管理￭组织变革中的压力及其管理￭组织冲突及其管理￭组织文化的概念￭组织文化的特征￭组织文化的结构内容￭组织文化的功能、塑造￭组织变革类型重点知识梳理一、组织变革的含义组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
（3C力量—顾客、竞争、变革，变革最为重要）二、组织变革的动因（1）外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化；②科技进步的影响；③资源变化的影响；④竞争观念的改变。
（2）内部环境因素：①组织机构适时调整的要求；②保障信息畅通的要求；③克服组织低效率的要求；④快速决策的要求；⑤提高组织整体管理水平的要求。
三、组织变革的类型（1）战略性变革。
组织对其长期发展战略或使命所作的变革；（2）结构性变革。
组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革并重新在组织中进行权利和责任分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
（3）流程主导性变革。
组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造；（4）以人为中心的变革。
组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
组织中人的因素最为重要，组织若不能改变人的观和态度，组织变革就无从谈起。
四、组织变革的目标（1）提高组织的环境适应性；（2）提高管理者的环境适应性；（3）提高员工的环境适应性。
企业文化变革
企业文化变革企业文化变革是指企业在不断发展的过程中，对其内部的价值观念、行为规范、组织结构等方面进行持续性的调整和改进，以适应和应对外部环境和市场的变化。
企业文化变革是企业发展的内在动力，是企业战略实施的重要环节。
下面将从理念转变、组织结构优化和员工激励三个方面来阐述企业文化变革的重要性及其实施方法。
一、理念转变：企业文化变革首先需要进行理念转变。
传统的企业文化常常以结果为导向，以利益最大化为核心，忽视了人的价值和发展。
在面临激烈的市场竞争和社会变革的背景下，企业需要转变理念，从纯粹的盈利导向转向以人为本的经营理念。
这意味着企业应重视员工的参与感和归属感，注重员工的发展和个人价值的实现。
企业应该成为一个提供员工成长机会和发展空间的平台，激励员工主动学习和进步。
二、组织结构优化：企业文化变革还需要对组织结构进行优化。
传统大型企业往往存在层级过多、决策效率低下的问题，缺乏灵活性和响应快速变化的能力。
为了解决这些问题，企业应尝试扁平化的组织结构，取消过多的层级，减少决策的流程和时间，提高决策效率。
另外，企业还应鼓励团队协作和跨部门合作，打破各部门之间的壁垒，促进信息的共享和流动，提高整体的工作效率。
三、员工激励：企业文化变革的关键是通过激励机制来激发员工的积极性和创造力。
企业应该根据员工的工作表现和贡献，建立合理的激励制度，包括薪酬、晋升、培训等方面。
同时，企业还可以设置一些奖励和激励项目，鼓励员工提出创新性的想法和解决方案。
此外，企业还应注重员工的工作环境和福利待遇，创造一个能够吸引和留住人才的良好氛围。
企业文化变革实施的关键在于领导层的积极参与和推动。
领导层应起到示范作用，树立榜样，带领企业员工共同努力实现文化变革的目标。
同时，领导层还应建立反馈机制，及时了解员工的意见和建议，调整企业的管理方式和决策流程。
在实施过程中，还需要建立监测和评估机制，及时发现问题和进行调整。
企业文化变革是一项庞大而复杂的任务，需要全体员工的共同参与和支持。
为什么说企业文化、顶层设计本质上是一场组织变革？
为什么说企业文化、顶层设计本质上是一场组织变革？各位华夏基石e洞察思想群群友晚上好！今天有幸给大家分析一个课题，管理的真相——企业文化、顶层设计与组织变革。
一、企业文化、顶层设计和组织变革三者之间的关系首先，解释一下企业文化与顶层设计。
我们做企业文化的时候有两种做法：一种是传统做法，明确核心理念，然后进行阐释，比如使命、愿景、核心价值观，核心价值观比如团队、创新、诚信等，然后再一一阐释。
另外一种就像《华为基本法》，不是一种凝练的理念与阐释，而是把一个企业如何持续成功、在哪些关键领域有哪些明确的指导原则写出来。
我们经常讲《华为基本法》是文化纲领，实际上，从某种角度来讲，它不是传统意义上所讲的文化纲领，它是企业的顶层设计，是企业如何实现组织理想的系统思考——企业持续成功的核心逻辑和系统原则体系。
企业文化和顶层设计这种写法的意义在哪里呢？为什么会有《华为基本法》这种写法呢？主要是一个原因——容易落地。
比如，一个企业的核心价值观是“团队”，那么，“团队”怎么落地呢？有的时候是搞不明白的，或者是乱的，也无从下手，不知道怎么去落地，但是用《华为基本法》的方式来写的话，就不需要去考虑团队怎么落地，只要在各个领域有明确的指导原则，大家按原则来做就行了。
这样一做，可能“团队”理念就落地了，比如，“优先从优秀的团队选拔人才”，团队就落地了，因为大家必须团结，把业绩干好，干好之后，有更多的机会被选拔；“优先选拔培养人的人”，团队理念就落地了，因为培养人、培养梯队、培养团队，这就是团队精神的落地，这个指导原则也很明确；“优先选拔有自我批判精神的人”，这也有利于团队理念的落地，如果一个人遇到问题，首先自我反省、自我批判，而不是指责别人、推卸给别人，团队理念就很容易落地了。
大家体会一下，上述两种写法，一种是单纯做理念式的，尽管很精炼，但是不知道怎么去落地；一种是纲领性的，是关键领域的明确的指导原则，一看就知道导向是什么，应该怎么做。
组织文化与组织变革案例
组织文化与组织变革案例案例1 上海汽车工业销售总公司组织结构的变革上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。
随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。
该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。
仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。
1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。
与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。
随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。
为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。
一、公司组织结构变革的原因经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。
企业变革与企业文化
企业变革与企业文化企业变革与企业文化企业变革与企业文化是两个密不可分的概念，企业变革是指企业在适应社会经济发展和市场竞争变化的过程中，通过改革和创新，调整企业内部的组织结构、流程和管理方式，以适应新的市场环境和实现企业自身的发展目标。
而企业文化是指企业内部的价值观、信仰、行为规范和习惯等，是组织中成员共同分享和遵守的一种价值体系和行为模式。
企业变革是企业生存和发展的必然要求。
随着经济全球化的深入发展，市场竞争的加剧，传统的企业经营方式已经无法适应市场的需要和社会的发展变化。
只有不断进行变革，不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业变革需要从战略、组织、流程、文化等多个方面进行调整和改革。
而这其中最为重要的一项就是企业文化的变革。
企业文化对企业的发展和变革具有重要的影响作用。
一方面，企业文化是企业发展的基石。
一个企业的文化体现了其核心价值观和生存理念，决定了企业方向和发展目标。
如果企业文化不适应市场发展的要求和员工的需求，企业就很难取得长远的发展。
另一方面，企业变革对企业文化有所影响，尤其是在变革过程中，企业需要培育和弘扬一种积极向上、乐观进取的企业文化，激发员工的创新能力和执行力，推动企业变革的顺利进行。
企业变革与企业文化的相互作用关系是双向的。
企业变革需要依赖于企业文化的支持和推动。
只有企业文化能够积极支持和适应企业变革，才能使得企业变革得以顺利进行。
而企业文化的变革也需要借助企业变革来实现。
在企业变革中推进企业文化的变革，需要企业领导者积极引领，将新的理念、观念和方式方法引入企业，通过不断的实践和改进，逐步形成新的企业文化，以适应变革后的企业发展需求。
在进行企业变革与企业文化变革时，有几个核心的关键点需要把握。
首先，企业的领导者需要起到积极推动的作用，他们需要树立一个榜样，充分发挥自身的影响力，引领整个企业文化的变革。
其次，企业需要建立一个良好的沟通机制，以便于与员工及时沟通把握变革的方向和目标，减少员工对变革的抵制和误解。
管理者如何在组织变革中塑造积极的变革文化与氛围
管理者如何在组织变革中塑造积极的变革文化与氛围引言在当今竞争激烈的商业环境中，组织变革已成为一个不可避免的过程。
而要确保组织变革的顺利实施，管理者需要积极塑造一种积极的变革文化与氛围。
本文将介绍管理者在组织变革过程中所应采取的关键步骤和策略。
步骤一：明确变革的目标和愿景在开始任何变革之前，管理者需要明确变革的目标和愿景。
这将为组织成员提供一个明确的方向，并激发他们的积极性和参与度。
此外，明确的目标还可以帮助管理者评估变革的进展和成功程度。
为了确保目标的明确性，管理者可以与团队成员进行沟通和讨论，并鼓励他们提出建设性的意见和想法。
这不仅可以提高员工的参与度，还可以促进创新和共享。
步骤二：与员工进行有效的沟通沟通是塑造变革文化的关键要素。
管理者需要与团队成员进行持续、透明的沟通，以确保员工对变革目标和进程有清晰的了解，并感受到他们在变革中的重要性和价值。
为了实现有效的沟通，管理者可以采取以下策略：•建立一个开放的沟通渠道，如例会、工作坊和在线平台，以便员工可以随时提出问题和意见。
•对员工的反馈和意见积极回应，并及时提供更新和解答疑惑。
•利用各种沟通手段，如邮件、公告和内部社交媒体，向所有员工传递变革相关的信息和进展。
通过有效的沟通，管理者可以增强变革的透明度和员工的参与感，从而塑造积极的变革文化。
步骤三：建立支持变革的制度与政策除了沟通，管理者还必须建立一系列支持变革的制度与政策。
这些制度与政策将为员工提供必要的资源和支持，从而帮助他们适应变革并投入其中。
一些可行的制度与政策包括：•建立培训和发展计划，提供技能和知识的培训，帮助员工适应变革。
•设立奖励制度，鼓励员工在变革中表现出色并达成目标。
•创建一个监测和评估机制，以便及时发现问题并采取措施加以解决。
这些制度与政策将为员工提供一个稳定的环境，并激发他们在变革中的积极性和创造力。
步骤四：树立榜样与领导力管理者在组织变革中扮演着重要的角色，他们需要成为积极的榜样和领导者。
华为企业文化变革历程
华为企业文化变革历程自1987年成立以来，华为一直致力于成为全球领先的ICT解决方案供应商和智能终端提供商。
在追求技术创新和产品质量的同时，华为也非常重视企业文化的建设和发展。
华为企业文化的变革历程是一个持续不断的过程，经历了多个阶段的发展和调整。
第一阶段：以技术为核心的企业文化在华为成立初期，技术一直是企业的核心竞争力。
华为的创始人任正非非常重视技术创新和研发投入，并将其作为企业发展的重要方向。
因此，华为的企业文化在这一阶段主要围绕技术研发展开，注重培养和吸引技术人才，强调技术创新和质量控制。
第二阶段：以市场为导向的企业文化随着市场需求的变化和竞争的加剧，华为逐渐意识到仅仅依靠技术优势是不够的，还需要更加关注市场和客户需求。
因此，华为在企业文化上进行了调整，将市场导向作为重要的组成部分。
华为开始注重市场调研和市场营销，加强与客户的沟通和合作，以满足客户的需求。
第三阶段：以人才为核心的企业文化随着企业规模的不断扩大和国际化进程的加速，华为逐渐认识到人才是企业发展的核心资源。
因此，在企业文化上，华为开始注重人才的培养和发展，将人才视为最重要的资产。
华为建立了完善的人才培养体系，注重员工的职业发展和成长，为员工提供广阔的发展空间和机会。
第四阶段：以创新为驱动的企业文化面对日益激烈的市场竞争和快速变化的技术环境，华为进一步调整了企业文化，将创新作为企业发展的主要动力。
华为成立了多个研究机构和创新实验室，加大了研发投入，推动技术创新和产品研发。
华为鼓励员工提出创新想法，并提供相应的支持和资源，以推动企业的创新发展。
第五阶段：以共享为理念的企业文化近年来，华为进一步加强了企业文化的变革，将共享作为企业文化的核心理念。
华为鼓励员工之间的合作和沟通，提倡知识的共享和团队间的协作。
华为建立了一系列的共享机制和平台，促进员工之间的交流和合作，实现资源的共享和互补，提高企业的整体效能。
华为企业文化的变革历程，凸显了华为在不同阶段的发展中，不断调整和优化企业文化，以适应和推动企业的发展。
《企业变革与文化》读后感
《企业变革与文化》读后感在阅读《企业变革与文化》这本书时，我深感其中所探讨的主题——企业变革与文化之间的紧密联系——对于现代企业的成功至关重要。
这本书不仅详细阐述了企业文化在推动企业变革中的关键作用，还提供了许多实用的见解和建议，有助于指导企业在不断变化的市场环境中实现持续成长。
企业文化是企业的灵魂和核心竞争力所在。
它不仅仅是一套行为规范和价值观念，更是一种能够激励员工、提高运营效率并推动企业不断创新和发展的力量。
正如书中所指出的，一个强大的企业文化可以激发员工的归属感和创造力，从而为企业带来更高的绩效和更强的竞争力。
在当今这个快速变化的时代，企业变革已经成为一种常态。
无论是技术的革新、市场的扩张还是消费者需求的转变，都要求企业具备快速适应和应对的能力。
而企业文化正是这种能力的源泉之一。
通过塑造一种开放、包容和创新的企业文化，企业可以更好地应对外部挑战，把握发展机遇，实现自身的转型和升级。
书中还强调了领导力在企业变革中的关键作用。
领导者不仅需要具备战略眼光和决策能力，更需要成为企业文化的倡导者和践行者。
他们需要通过自身的言行举止来传递企业的核心价值观和愿景，激发员工的热情和创造力，推动整个组织朝着共同的目标前进。
此外，书中还提到了许多关于如何构建和培育企业文化的具体方法和策略。
例如，通过定期的员工培训、团队建设活动以及内部沟通机制等方式来增强员工的归属感和凝聚力；通过制定明确的行为规范和价值观念来引导员工的行为和决策；通过设立激励机制和奖励制度来激发员工的积极性和创造力等等。
这些方法和策略不仅有助于企业文化的形成和传承，还能够为企业的长期发展奠定坚实的基础。
在我看来，《企业变革与文化》这本书的优点在于其全面性和实用性。
它不仅从理论层面深入剖析了企业文化与企业变革之间的关系，还从实践层面提供了许多具体的操作步骤和方法。
这使得读者在理解企业文化的重要性的同时，也能够掌握如何在实际工作中运用这些理念来推动企业的变革和发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业文化在组织变革中涅磐青岛啤酒百年基业，其文化沉淀厚重精深，特别是少帅金志国走马上任后“激情成就梦想”，在全国范围内快速掀起了新一轮的跑马圈地运动，拉开了青岛啤酒发展的新纪元。
1999年，青岛啤酒兼并X城啤酒厂，青岛啤酒(X城)有限公司挂牌成立。
2000年，青岛啤酒淮海事业部正式成立，青啤X城公司划归淮海事业部管理。
因为青啤实行产销分离的经营管理体制，作为啤酒生产单位的X城公司只有生产任务不能直接干涉市场，在大大小小啤酒厂密集分布的淮北地区市场是有限的，因此竞争异常惨烈，这使得具有12万吨产能的X城公司几乎有一半以上的资源处在闲置状态，企业连年亏损。
青啤公司为了改善这一现状，在01—04的3年时间里，先后派去了5届领导，每一届领导到任后都不约而同大刀阔斧地对组织机构进行了调整，于是，部门间分分合合，岗位设置频繁更替，一次又一次的裁员，一次又一次的竞岗，导致公司风气日益恶化，员工怨声载道，青啤文化也受到了前所未有的抵制，加之市场萎缩，人心涣散，企业形象受到严重影响，这个因青啤入驻而一度激情澎湃、焕发勃勃生机的当地支柱性企业又处在倒闭的边缘。
青啤文化在X城公司频繁的组织变革中无奈地叹息，这种情况直至第5任的Y经理时期才所有改观。
第5任的Y经理到任后，也抵制住一些压力进行了大幅度的调整，内部实行服务链管理，按生产流程确定部门之间的权责关系，倡导“上级服务下级、部门服务一线”的管理理念，并明确提出“创建青啤在鲁西南地区的精益加工基地”企业使命，公司发展状况日渐好转。
这是一个关于组织变革与企业文化关系的典型案例，我们借此一一说明。
一，企业文化与组织变革1 企业文化我们知道，文化是人的主观意识对客观存在的一种反映。
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。
同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。
正因为企业文化的内涵包含企业管理工作的方方面面，因此构建企业文化对于管理者来说很重要，它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中间，从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业持续发展。
据有关研究表明：企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，百年企业是要通过文化来延续，青岛啤酒就是很好的例证，青啤文化使青啤百年基业常青。
2 组织变革要准确地理解组织变革的含义，我们有必要先了解一下组织结构。
组织结构具有很强的个性，世界上有多少个企业，就可能有多少个组织结构形态，但组织结构的目标基本上是一致的，那就是为了实现组织目的。
如何实现组织目的呢？有效的管理，只有在合理的组织基础上才可能有有效的管理，因此组织结构是实现有效管理的前提和基础。
当管理不能有效进行的时候，就有必要改变组织结构，这就是组织变革的形式之一。
所谓组织变革，指组织随着客观环境的变化而相应地采取自我完善和自我更新的活动过程，包括合理地确定战略目标、设计组织结构、修订规章制度、最经济地运用组织的人、财、物等资源达到进一步增强组织活力、提高组织效益的目的。
因此当组织的内部环境或外部环境发生变化时，组织变革就会发生。
随着青岛啤酒的入驻，产销分离经管机制的建立以及多次的重要人事变动，X城公司大致历经了三次大的组织变革，每一次都对X城公司影响至深。
二、从青岛啤酒X城公司案例中分析企业文化与组织变革关系青啤X城公司的第一个组织变革就是青岛啤酒入驻X城，全盘接管X城公司。
兼并以后，青啤对X城公司重新进行了规划，投资扩建厂房，花大力气进行技术改造，将这个原来只有7万吨产能的小厂迅速提升了一倍。
青啤生产工艺的引进是尤为重要的，一下子使这个普通小厂具备了核心优势，即使目前，产品质量仍然是X城啤酒巩固和开拓市场的利器。
可以说青啤品牌和文化的全面复制开始让这个濒临破产的当地支柱性企业又走了复兴之路。
在这一次变革中表现为两种文化的激烈交锋，即外来的青啤文化和以原X城公司为主体的地区性文化的较量，无疑地区性文化落了下风。
原有的品牌被压缩，人员由原来的1700多人骤减至700人，组织结构完全按着青啤模式设置，总经理和总工程师由集团总部调任，原来的主要领导干部就留下一个书记和一个副经理，一个主管党妇工团、安全、劳保等非生产任务，一个负责附属公司酒瓶供应，中层管理人员全部实行竞争上岗，可以说青啤文化的引入和培植是突飞猛进的，相应的地区性的原有文化一路败退。
当然，问题是不可避免的，前景一片大好中也或多或少表现着许多不和谐，新旧势力的角逐，下岗人员的骚动，甚至高高耸立的啤酒罐上居然出现两块广告牌：一个是青啤的“激情成就梦想”，另一块则是“NJ洲啤酒，家乡的酒”，X城人的矛盾心理可见一斑，这也为日后的一些工作埋下了隐患。
结论一：组织变革过程中会遇到无数阻力，其最大阻力来自于对先进企业文化的认同。
X城公司的第二个组织变革就是在青岛啤酒淮海事业部成立的大背景下，产销分离的经营体制使得X城公司成为了青岛啤酒淮海事业部下的一个啤酒生产型企业，只能根据事业部下发的订单组织生产而不能直接干涉市场。
在这种情况下，原来的市场部归并生产部，人员分流其他部门，全力服务一线，埋头组织生产。
淮北地区啤酒市场的竞争是非常激烈的，三孔、无名牢牢地把持着一定的低档酒份额，银麦与X城啤酒平分秋色，距X城啤酒50公里以内还有两家青啤的生产厂----TZ公司和TEZ公司，距淮海事业部所在地的徐州也不过80公里，徐州当地也有两家青啤生产厂----徐州公司和彭城公司，产能都在10万吨以上。
此外还有济南的趵突泉，燕京，蓝带，安徽的无名，重庆的天目泉，还有若干品牌假酒的冲击，整个淮海地区的啤酒市场竞争可谓惨列。
X城啤酒即使想垄断当地市场几乎是不可能的，根深地牢的地区保护主义也限制着公司大范围进攻外围市场，在这种情况下，青啤淮海事业部统筹规划，按各公司啤酒的市场占有率来分配生产任务。
因此，X城公司分得的生产任务与其产能相差甚远，旺季时尚能维持温饱，等到了淡季几乎是全线停产，员工全部放假回家，因此，2000年以后，公司连年亏损，减亏成了管理者的主要任务，减亏就是赚钱。
青啤总公司为了改变这一窘境，频繁进行了人事调整，3年之内共向X城公司派出了5任总经理，每一任领导上台后都大刀阔斧地进行了机构调整，部门一次次被拆分、归并，中层干部走马灯似的调换，一回又一回举行员工竞争上岗，整个公司3年内就没有安定过。
在这种情况下，旧有势力的大举反击，各种隐忍的问题开始爆发，下岗职工发誓不喝X城啤酒甚至诋毁公司名誉，职工情绪不稳，厂内偷盗行为渐盛，浪费原料、破坏设备，围追堵截公司领导，一度使工和无法正常开展，青岛啤酒文化受到了前所未有的置疑和问诘。
结论二：企业领导层频繁变动不利于企业文化建设，组织变革的成功与否直接决定着企业文化的移植能否成功。
X城公司的第三个变革来自于X城公司第5任领导Y总经理。
Y总上任后，按生产关系重新划分上下游部门的权利义务关系，加大对一线部门的支持力度，实行服务链管理，加强培训，强化部门之间的服务意识。
其最显著的两个变化是加强企业文化的建设力度，强化市场观念，因此人力资源部和生产部的地位和作用凸现出来。
人力资源部主抓公司的文化建设，负责公司制度建设、监督和考核，直接对总经理负责。
Y经理在文化建设上的另一建树就是不照搬照抄青啤文化，而是对原有文化去粗取精后与青啤文化很好的融合在一起，提出“创建青岛啤酒在鲁西南地区的精益加工基地”的企业使命，为公司的进一步发展指明了方向。
在生产部成立客服中心定期进行市场回访搜集各种信息，积极配合淮海销售公司开展各种形式的促销活动，主动承担了销售公司的部分工作，拉近了与销售公司的关系，逐渐拉来了青岛啤酒二级品牌崂山啤酒和彭城啤酒的生产资格，提高了公司的生产能力。
同时，公司很抓内部管理，倡导“上级为下级服务、部门为一线服务，一线为市场服务”，加强了部门之间的服务意识，理顺了公司的内部关系，公司又走了良性的发展轨道。
2005年以来，X城公司陆续策划开展了职工文化汇演，职工运动会，“大干100天，突破35000”的生产运动会和各种社会促销活动，充分调动了工人的生产积极性，同时，来自市场上的捷报频传，进入7月份以来，三条生产线开足了马力日以继夜的生产，公司产量增加了，员工的收入高了，参加各种培训的积极性涨了，管理相对容易了。
结论三：企业文化是企业家的文化，企业领导人在组织变革中起关键作用。
三、启示1、企业兼并、联合、控股成功与否在于二者文化的认同和融合情况。
二者的文化差异越大，力量越均衡，则认同度就越低，融合情况越不好。
2、企业文化认同度的高低取决于组织变革中管理者的认同情况，管理者的置位越高，作用越明显。
3、组织变革的目的是为了管理作用的最有效发挥，因此，组织变革情况对企业文化影响至深。
组织变革或阻碍或推进文化文化建设；同时，企业文化涵盖于企业管理工作的方方面面，因此，组织变革也是企业文化的重要内容，企业文化的健康发展也反作用于组织变革。
二者良好关系维系的关键在于人的因素。
4、组织变革因客观环境变化而发生，是组织的自我完善和创新，这与众多企业单位奉行的“创新”理念适同，随着组织文化管理的不断深入，市场和人力资源的地位和作用日渐突出并将发挥重要作用，这与人本管理和文化管理理念相一致。
出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。