组织行为学组织文化与组织变革
组织行为学(第七章组织的变革与发展)
根据变革的性质和范围，可分为结构 性变革、流程性变革和文化性变革。
变革的动因与阻力
变革的动因
外部环境的变化、内部发展的需要、技术进步和市场竞争等是推动组织变革的主要因素。
变革的阻力
员工对变革的抵触情绪、组织文化的惯性、利益格局的调整等是阻碍组织变革的主要因 素。
变革的过程与阶段
变革的过程
全球化背景对组织发展的影响
跨国公司的崛起
全球化背景下，跨国公司将发挥更加重要的 作用，推动全球范围内的资源配置和产业链 整合。
文化多样性的挑战
全球化使得组织面临来自不同文化背景的员工和客 户，如何有效管理文化多样性成为组织发展的重要 课题。
国际合作与竞争的加剧
全球化背景下，组织间的合作与竞争将更加 激烈，组织需要不断提高自身竞争力，同时 寻求与其他组织的合作机会。
包括识别变革需求、制定变革计划、实施变革措施和评估变革效果等步骤。
变革的阶段
可分为启动阶段、实施阶段和巩固阶段。在启动阶段，需要明确变革目标和计 划；在实施阶段，需要落实各项变革措施；在巩固阶段，需要对变革成果进行 评估和巩固。
02
组织发展的概念与理论
组织发展的定义与内涵
组织发展是指组织通过改变其结构、文化、技术等方面，以适应外部环境 变化和提高内部效能的过程。
随着大数据、人工智能等技术的不断发展，组织变革将更加注重 数字化技术的运用，实现业务流程自动化、智能化。
组织结构的扁平化
数字化时代要求组织更加灵活、高效，因此组织结构将趋向于扁平 化，减少中间层级，提高决策效率和响应速度。
员工角色的转变
数字化技术的应用将改变员工的工作方式和角色定位，员工需要不 断学习和适应新技术，同时承担更多创新和创造性工作。
组织行为学(名词解释)
1、组织行为学：组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体和组织结构组织内部行为的影响，以便运用这些知识来改善组织的有效性2、知觉：是个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。
（知觉是指人脑对于直接作用于感觉器官的客观事实的整体反映）3、社会知觉：个体对社会环境中有关个人、他人以及团体性的知觉。
社会知觉包括对他人的知觉、人际知觉、角色知觉、自我知觉。
4、归因：就是指人们对于别人或者自己的行为进行分析，解释和推测其原因或者冬季的过程。
5、个人决策：是指在面临某种问题的情况下，个人为了实现某种目标，在两个以上的备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。
6、个性：是指个体的，比较稳定的经常影响个体的行为并使个体和其他个体有所区别的心理特点的总和。
7、个性的特质理论：当一个人在各种情景下都表现出害羞、进取、顺从、懒惰、雄心、忠诚以及萎缩等特点时，称其为人格特质。
人格特质代表着组织中某些最基本的个体差异。
8、价值观：指一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的总评价和看法。
9、态度：指主体对特定对象做出价值判断后的反应倾向-----要么喜欢，要么不喜欢。
态度包括认知、行为、情感三个部分。
10、工作满意度：是指个人对他所从事工作的一般态度。
11、组织承诺：通常指员工对组织及其目标的认同感，以及对组织的归属感12、群体：是具有相同利益或感情的两个货两个以上的人以某种方式结合在一起的集合体（两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范、在情感上互相依赖、在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标）13、从众：个人在群体中与多数人意见分歧时，会感到群体压力。
会迫使成员违背自己意愿产生完全相反行为。
14、群体士气：群体工作精神或者服务精神。
士气不仅表示个人需要的满足状态，还包含了确认这种满足的获得群体，因而愿意为实现目标而努力的含义。
15、跨文化人际沟通：是指不同文化背景中的人们之间的信息和情感相互传递的过程16、群体决策：是由群体中多数人共同进行决策，它一般是由群体中个人提出的方案，而后从若干个方案中进行优选17、领导：领导是指领导者对下属施加影响以完成他们的目标和任务的过程，其本质是影响力影响力这个词是选择题18、组织文化：是组织成员之间的共同价值观体系，为组织所有的成员所接纳，成为组织的一种群体意识，表现为组织共同的信仰、追求和行为准则19、组织变革：是组织实现动态平衡的发展阶段。
组织行为学三个层次的主要内容
组织行为学三个层次的主要内容组织行为学是研究组织内部个体和群体行为的学科，主要包括三个层次：个体层次、团队层次和组织层次。
在这三个层次上，研究者关注的问题不同，但都与组织内部的行为和相互作用有关。
个体层次是组织行为学的基础，研究个体在组织内的行为和心理过程。
在个体层次上，研究者关注的主要内容包括个体的态度、动机、个性特征、知识和技能等。
个体的态度和动机对其在组织内的行为产生重要影响。
例如，一个积极乐观的员工可能会更加投入工作，表现出更高的工作绩效。
而个体的个性特征也会影响其与他人的相处方式和在团队中的角色扮演。
此外，个体的知识和技能对其在组织内的工作表现和职业发展也有重要影响。
团队层次是组织行为学研究的另一个重要层次，研究团队内部成员之间的相互作用和团队绩效。
在团队层次上，研究者关注的主要内容包括团队的组建、团队氛围、团队决策和团队领导等。
团队的组建是指如何选择和组合团队成员，以及如何培养和发展团队的合作能力。
团队的氛围对团队成员的满意度和团队绩效有重要影响。
例如，一个和谐、支持和互信的团队氛围可以提高团队成员的工作满意度和团队的工作效能。
团队决策是团队成员共同参与并达成一致意见的决策过程，而团队领导则是指团队中的领导者如何激励和引导团队成员，以及如何处理团队内部的冲突和问题。
组织层次是组织行为学的最高层次，研究整个组织的结构、文化和变革等方面。
在组织层次上，研究者关注的主要内容包括组织结构、组织文化和组织变革等。
组织结构是指组织内部各个部门和岗位之间的关系和职责划分。
组织结构的设计和调整对组织的运作和绩效有重要影响。
组织文化是指组织内部共享的价值观、信念和行为规范。
组织文化对组织成员的行为和态度产生重要影响，也对组织的运作和绩效产生重要影响。
组织变革是指组织面临外部环境变化时，如何调整和改变组织内部的结构、流程和文化等，以适应新的环境要求。
组织变革是组织行为学研究的一个重要方向，可以帮助组织实现长期的竞争优势和可持续发展。
组织行为学48-15组织文化与组织行为
第一节 组织文化的内涵
一、组织文化的定义
文化的概念有广义和狭义之分。广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所 创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的文化指一定的社会意识形态下哲学、 文学、艺术等方面的精神财富。
组织文化是指组织在长期的生存和发展中形成的， 为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、 基本信念和行为规范。 注意： 1.组织文化客观存在。 2.组织文化是一种微观文化（小气候）。 3.企业文化是组织文化的一种主要表现领域。4.组 织文化往往以总和的形式在组织活动中的反映。
案例2 在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红 星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人， 不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海 尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先 行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂 之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经 分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业 的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心， 告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后 卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，要降 成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来 的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行 业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏 为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用 了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机 行业的第一名。
核心层文化
3、核心文化即精神层文化，包括企业宗旨、企业精神、 目标、作风、道德等，是呈观念形态的价值观、理想和 信仰等。
组 织 文 化
结构层次 表层文化 物化文化 工作场所 办公设备 中介文化 1.制度文化 规章制度 组织结构 核心层文化 观念文化 组织目标 组织宗旨
表现形态
组织行为学的重要概念与原理
组织行为学的重要概念与原理组织行为学是对个体、团队和整个组织在工作环境中的行为进行研究的学科。
它探讨了人们在工作场所中的行为、态度、动机以及他们与其他成员之间的相互作用。
通过理解组织行为学的重要概念与原理，可以帮助组织有效管理人力资源，提高工作效率和员工满意度。
一、个体行为的相关概念与原理1. 个体动机与激励：个体的行为受到内外部激励的影响。
内部激励源自于个体对于完成任务和个人成长的动机，而外部激励则来自于组织提供的奖励和激励机制。
了解个体的动机和激励机制，可以帮助组织制定适当的激励政策，激发员工的积极性。
2. 个体学习与发展：个体通过学习与发展提升自身的能力与技能。
学习可以是通过经验获得知识，也可以是通过教育培训进行系统学习。
组织应该提供学习的机会，并建立良好的学习氛围，以促使员工不断发展和提升。
3. 个体情绪与情绪智力：个体的情绪状况会影响其工作表现和团队合作。
组织需要关注员工的情绪状态，营造积极的工作氛围，培养员工的情绪智力，提高员工的情绪管理能力。
二、团队行为的相关概念与原理1. 团队动力与凝聚力：团队的成员通过共同的目标和利益相互联系和合作，形成团队动力与凝聚力。
组织需要建立明确的团队目标，并提供相应的奖励和激励机制，以促进团队成员的积极参与和合作。
2. 团队决策与沟通：团队的决策和沟通是团队运行的关键。
有效的团队决策需要充分的信息共享和多样化的观点，并采用合适的决策方法。
良好的团队沟通则能够促进团队成员之间的理解和协作。
3. 团队文化与领导：团队的发展离不开良好的团队文化和领导力。
团队文化是共同的价值观和行为规范的集合，可以促进成员的归属感和认同感，而有效的团队领导可以为团队提供指导和支持，激发团队成员的潜力。
三、组织行为的相关概念与原理1. 组织结构与设计：组织的结构决定了组织内各个部门和岗位之间的关系和职责。
良好的组织结构能够提高信息流通和决策效率，促进协作和创新。
组织设计则考虑了组织的战略目标、业务需求和员工能力等因素，以优化组织的运行效率。
组织行为学视角下的组织管理与变革
组织行为学视角下的组织管理与变革组织行为学是研究组织及其成员行为的学科，主要涉及人力资源、领导、沟通、决策、激励等方面。
组织行为学不仅可以解释组织中的行为，还可以理解和改变人们在组织中的行为。
因此，在当今快节奏的商业环境中，组织行为学在组织管理和变革方面发挥了重要的作用。
组织管理是指为提高组织的效率和效益而进行的企业活动。
组织管理需要满足三个条件：具有明确的目标，具备计划和资源，以及组织的规划和控制。
组织行为学可以帮助组织管理者获得深入的了解，以最大程度地实现组织的目标。
在组织管理过程中，人力资源管理是组织行为学的主要应用，它是组织人力资源最有效的价值创造方式。
组织要实现业务目标，就需要具备人力资源管理的始终如一的动力和方法，以优化组织结构，扶持关键人才，建立有效的人力资源策略和流程。
在组织管理中，领导者是组织行为学研究的另一个重要方面。
领导者应当采用恰当的领导风格和管理策略，以解决组织面临的挑战和问题。
良好的领导者能够影响组织成员的行为，使其在组织中工作的效率更高、满意度更高。
与组织管理密不可分的是组织变革。
组织变革是指为适应内外部环境和竞争压力而发起的改革和重构。
组织行为学可以帮助组织管理者在变革过程中更好地管理组织氛围和人员，保证变革的成功。
在组织变革中，沟通和决策是组织行为学研究的两个重点。
沟通是组织内部和外部的信息传递过程，影响着组织中人际关系的建立和发展。
组织行为学可以帮助组织管理者制定有效的沟通策略，确保有效地传递信息。
决策是一个复杂的过程，涉及到很多因素。
组织行为学可以帮助组织管理者了解和应对不同类型的决策，以优化组织决策制度。
组织管理和变革是组织行为学在商业环境中应用的两个关键方面。
组织行为学的应用可以帮助组织管理者使其组织的效率和效益最大化。
然而，组织管理和变革过程中仍然存在一些挑战和问题。
组织管理者需要面对和解决这些问题，才能真正实现组织目标。
总之，组织行为学在组织管理和变革方面扮演着重要的角色。
组织行为学组织文化、组织变革与组织学习
组织行为学组织文化、组织变革与组织学习组织行为学是研究组织内成员之间及其与组织之间的相互作用的科学。
它包括对组织结构、组织文化、组织变革以及组织学习等方面的研究。
组织文化、组织变革和组织学习是组织行为学中不可忽视的重要内容。
首先，组织文化是组织的核心价值观和信念的体现，它是组织成员共同创造和分享的一种心理状态。
组织文化对组织的运行和发展起到重要的影响作用。
一个良好的组织文化可以提高组织的凝聚力和员工的归属感，促进员工的工作态度和绩效的提升。
同时，组织文化还有助于组织的目标的实现和适应外部环境的变化。
一个积极向上、开放包容的组织文化将有助于组织的长期发展。
其次，组织变革是组织在面对外部或内部环境变化时所做出的调整和应对。
组织变革是一个动态的过程，它包括组织结构的调整、流程的优化、技术的更新等方面的变化。
组织变革的目的是使组织能够更好地适应变化的环境，提高组织的竞争力和适应性。
然而，组织变革往往会面临许多挑战，如组织成员的抵制、文化冲突、员工的不适应等。
因此，组织在进行变革时，需要充分了解组织的特点和员工的需求，通过有效的沟通和参与，提高组织变革的成功率。
最后，组织学习是组织中成员通过获取知识、经验的过程。
组织学习可以帮助组织将外界不断变化的知识和信息转化为组织的核心竞争力。
组织学习有助于提高组织的创新能力和学习能力，使组织能够更好地适应新的挑战和变化。
组织学习不仅包括员工个人的学习，还包括组织层面的学习和团队学习。
组织应该建设一个支持学习的环境，鼓励员工的学习和创新，促进组织的学习能力的提升。
综上所述，组织行为学中的组织文化、组织变革和组织学习是相互关联、相互影响的。
组织应该通过不断优化组织文化，促进组织变革和组织学习，提高组织成员的工作积极性和组织的竞争力。
只有不断适应和变革的组织才能在激烈的竞争中立于不败之地。
在组织行为学中，组织文化、组织变革和组织学习是紧密相连的。
组织文化是组织的核心，它塑造了组织的独特性和特点。
组织行为学必考知识点
组织行为学必考知识点组织行为学是管理学的重要分支之一，研究的是组织内部的个体、团队和组织本身的行为、互动和变化等方面。
以下是组织行为学必考的知识点。
一、组织结构组织结构是指组织内部各部门、职能、岗位之间的关系和相互作用。
常见的组织结构有功能型、分部型、矩阵型、流程型、网络型等。
不同的组织结构对组织的管理和运作方式有着很大的影响。
二、组织文化组织文化是指组织在长期的经营管理过程中形成的共同信仰、价值观念、行为规范等。
组织文化可以影响组织成员的行为和决策，同时也可以作为组织的竞争优势。
三、组织行为组织行为是指组织内部个体或团队的行为和互动。
组织行为包括个体行为、团队行为、决策行为、领导行为等。
了解组织行为可以帮助管理者更好地管理和提高组织绩效。
四、团队建设团队建设是指通过一系列的活动和方法，促进团队成员之间的合作和协作，提高团队绩效和成员满意度。
团队建设的关键在于建立良好的沟通、信任和支持体系，同时也需要注意团队成员的角色、目标和奖惩机制等。
五、领导力领导力是指管理者在组织中发挥的影响力和能力。
领导力包括领导风格、领导行为、领导力模型等。
了解和掌握领导力可以帮助管理者更好地指导和激励员工，提高组织绩效。
六、组织变革组织变革是指组织内部对结构、过程、文化等方面的调整和改变。
组织变革可以促进组织的创新和改进，但同时也面临着许多挑战和风险。
管理者需要了解变革的原则和方法，同时也需要注意变革的沟通、协调和执行过程。
七、组织学习组织学习是指组织内部不断学习和适应环境的能力。
组织学习需要建立良好的学习机制，包括知识管理、培训和开发、学习型组织等。
通过组织学习可以提高组织的适应能力和竞争力。
以上是组织行为学必考的知识点，掌握这些知识可以帮助管理者更好地理解和改善组织内部的行为和运作方式，提高组织绩效和员工满意度。
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案例：“螃蟹文化”
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一 群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的， 因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷 攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没 有一只出得去。
组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成 就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如 果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互 相牵制、毫无生产力的螃蟹。
组织文化的概念
➢ 指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具 特色区别于其他的组织。
➢ 组织文化具有独特性、难交易性、难模仿性的 特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源 泉，是企业可持续发展的基本驱动力。
➢ 组织文化管理是现代企业管理的最高境界，现 代企业最高层次的竞争是文化的竞争。
➢ 任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织， 只有不同文化的组织。
总裁承认，“ 嗳，我想是我。” 员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划 吗？总裁特别提醒要注意关灯！” “对不起，我下次一定改正。”总裁回答。 两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革 履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想： “我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这名员工工作 认真负责。
文化象征（cultural Symbols）
组织文化产生的历史背景
➢ 《公司文化》一书的作者阿伦·肯尼迪和特伦 斯·迪尔毫不掩饰地指出“日本人之所以如此 成功。主要原因之一就在于他们能够在全国范 围内维持一种十分强烈而又凝聚的文化”； “强烈的文化几乎总是不断取得成功的驱动 力”；他们甚至指出，“企业生活中的一条新 定律：即文化中存在力量”。
组织文化的类型
➢ 学院型组织注重培养专才。 ➢ 俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺，它们把
管理人员培养成通才。资历是关键因素。 ➢ 棒球队型组织鼓励冒险和革新，重视创造发明，
薪酬制度以员工绩效水平为标准。 ➢ 堡垒型公司着眼于公司的生存，工作安全保障不
足。
组织文化的结构
文化象征
共同的行为 文化价值观
Chapter SIXTEEN
Organizational culture and Organizational Change
组织文化与组织变革
组织文化
组织文化与变革
➢ 组织文化的概念 ➢ 组织文化的构成 ➢ 组织变革的概念 ➢ 组织变革的过程
组织文化产生的历史背景
➢ 20世纪70年代至80年代，美国一些研究者开 始把目光转向了东方，转向了日本，力图探究 “日本奇迹”的奥秘。分析和研究，美国的研 究者终于发现，日本经济之所以取得突飞猛进 的发展，其成功的决窍就在于企业文化的不同。 这种观点集中在美国企业管理学界于20世纪80 年代出版的四部著作之中，这就是《日本的管 理艺术》、《Z理论》、《公司文化》和《成 功之路》，正是这四本著作成了企业文化理论 的奠基之作。
–仪式（rites）
• 通过仪式（rites of passage） • 降级仪式（rites of degradation） • 表彰仪式 （rites of enhancement） • 更新仪式（rites of renewal） • 冲突减少仪式（rites of conflicts reduction） • 整合仪式（rites of integration）
共同 设想
资料来源： Cumming,T.G., and Worley,C.G. Organization Development and Change，6th ed．Cincinnati：South-Western， 1997．
文化象征（cultural Symbols）
➢ 指单词、术语、手势、图画或带有特殊文化意义的物 品。
组织文化的类型
➢ 按照组织文化的内在特征，可以将组织文化划分 为四种类型：
– 学院型（如IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司）； – 俱乐部型（如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝
尔公司、政府机构和军队等）； – 棒球队型（法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软
件等劳动密集型行业）。
–语言 –符号
案例：McDonald的文化象征
➢ 麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑 之中，以让阳光进来，并保持环境整洁。停车 场巨大而整齐；很少看得到乱七八糟的景象。 “免下车”窗户意味着可得到快速服务。最著 名的象征是金色拱形标志，高耸在建筑物上。 在内部，明亮的颜色和植物创造了家庭般的氛 围。在柜台后闪闪发光的不锈钢器具提供了现 代的、高效的和卫生的外观。最重要的是，一 切都很干净，服务人员们无休止的打扫和拖地、 迅速去除垃圾、迅速收集物品，清洁未用的桌 子和不断地打扫柜台。内部和外部都传达着高 效、速度、礼貌、友好和干净的文化象征。
组织文化产生的历史背景
➢ 《日本的管理艺术》（理查德·帕斯卡尔和安 东尼·阿索斯）
–影响企业管理成败的“ 7S”
组织文化产生的历史背景
➢ 美国《商业周刊》在1980年秋的一期报道中最 早提出了“公司文化”这个概念。
➢ 以威廉·大内1981年出版的《Z理论》为标志， 揭开了组织文化研究的序幕。
➢ Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏 感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为 基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导 者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称 为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构 都是A型组织。
–组织故事（story）。通常是一段关于组织成员在某一特 定时间对某一特定环境或事物的具体反应的叙述 。
案例：总裁受批评
在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了，公 司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来实 验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板，他 高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？”
组织文化的概念和特征
➢ 组织也像人一样有个性，有自己独特的情感和 性格，正如有的人热情，有的人冷漠，有的组 织灵活，有的组织呆板。当组织形成了某种 “个性”以后，它就成为影响其成员态度与行 为的重要变量。
案例：“老鹰文化”
根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活 率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰 一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高， 所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰， 而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是 哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦 弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下 来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故 事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认 原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁 小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到 自然淘汰。