管理学原理---第十章 组织变革与组织文化
赵丽芬《管理理论与实务》(第2版)章节题库(第十章 组织文化与组织变革——第十二章 领导理论)【圣才
第十章组织文化与组织变革一、名词解释1．组织精神（中财2011年研）答：组织精神是组织经过共同奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。
组织精神是现代意识与组织个性相结合的一种群体意识，往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通常以厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式表现出来，是组织经营宗旨、价值准则、管理信条、发展规划的综合体现，是构成组织文化的基石。
组织精神是指导组织运作的哲学思想和主导意识，通过领导者的引导、宣传、教育、示范以及员工的积极参与配合，在长期的管理实践中逐渐形成，它反映了一个组织的基本素养和精神风貌，是凝聚组织成员的精神动力。
2．核心价值观（中财2010研）答：核心价值观又称企业哲学，是规定如何兴办企业的一小部分不随时间而改变的行为规范和指导原则，是一个企业重要和永恒的信条。
核心价值观无需外界的评判，对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。
确立核心价值观主要把握四个方面：①出自内在的信念、立场和主张；②自己决定；③直言不讳；④抓住真正的核心。
3．组织文化（华科2013研；电子科大2013研；深圳大学2013研；武大2012研；厦门大学2012研；首都师范大学2011研；北二外2010研；中山大学2009研）答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
组织文化的基本要素包括：①组织精神；②组织价值观；③组织形象。
组织文化的特征主要有：①成员的一致性；②团体的重要性；③对人的关注；④单位的一体化；⑤控制；⑥风险承受度；⑦报酬标准；⑧冲突的宽容度；⑨手段—结果倾向性；⑩系统的开放性。
组织文化的类型主要有：①硬汉式组织文化；②“拼命干、尽情玩”文化；③攻坚文化；④过程文化。
组织文化的功能主要表现在：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我调控功能；④自我完善功能；⑤自我延续功能；⑥激励功能；⑦辐射功能。
组织变革和组织文化
组织变革和组织文化组织变革和组织文化是组织发展和成功的重要因素。
随着社会的发展和竞争的加剧，组织需要不断变革和调整以适应新的环境和需求。
而组织文化则决定了员工的行为和价值观，进而影响着组织的整体表现和结果。
因此，组织变革和组织文化应当紧密相互配合，共同推动组织的发展。
首先，组织变革是指组织内部的大规模改革和调整。
组织变革通常出现在组织面临挑战和变革时期，例如市场变化、技术革新、管理方式变革等。
组织在变革中需要调整组织结构、战略规划、流程和制度等方面，以达到适应新环境的目的。
变革的目标通常是提高组织的竞争力和适应能力。
组织变革的过程可以分为四个阶段。
首先是调查和诊断，组织需要了解当前的问题和挑战，明确变革的目标和方向。
其次是规划和设计，组织需要制定变革计划和具体的措施，并将其与战略目标和价值观相匹配。
接下来是实施和执行，需要将变革计划付诸实施，并监控和管理变革的过程。
最后是评估和反馈，组织需要评估变革的效果和影响，并根据反馈进行调整和改进。
与此同时，组织文化是指组织员工共同的价值观、信念和行为准则。
组织文化决定了员工对组织的认同感和归属感，影响着员工的工作态度和行为方式。
组织文化通常是由组织的核心价值观和理念所决定的，例如以客户为中心、创新、团队合作等。
一个良好的组织文化可以激发员工的工作激情和创造力，促进员工的发展和成长。
组织变革和组织文化之间存在着密切的关联和相互作用。
首先，组织变革需要有一个适应性的组织文化来支持和推动变革。
如果组织的文化不支持变革，员工可能会抵制变革或者无法适应变革，导致变革的失败。
因此，组织在变革的过程中需要建立一个鼓励变革的文化，包括鼓励创新、鼓励团队合作和持续学习等。
同时，组织文化也可以在变革中发挥积极的作用。
一个积极向上的组织文化可以激发员工的积极性和创造力，促进员工的参与和投入。
在组织变革中，员工的参与和支持是至关重要的，他们的反馈和建议可以帮助组织更好地适应变革。
管理学原理 第十章 组织变革
管理学原理第十章组织变革名词解释：1、组织变革：指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。
2、过程：一组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。
（质量是由人员、机械、材料、方法、环境等多种因素所决定的，这些因素的组合叫做过程。
）2、六西格玛质量目标：是对应百万机会缺陷数（DMPO）为3.4这一目标，可以理解为如果面临着100万次出错的可能性的话，实际出错只允许有3.4次。
3、业务过程再造：为了诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。
简答题和论述题：1、如何应对组织变革的阻力？P212答：①确保在组织中达成共同的变革愿景。
②与员工就变革的目的和重要性进行广泛深入的沟通。
③认识到变革对员工情绪的影响。
④理解变革对各个方面的影响。
⑤沟通即将变革的部分和保持不变的部分。
⑥明确组织（对各个部门、个人）期望的行为模式⑦（在变革过程中及时）提供有效的反馈、合理的报酬⑧管理层对变革中的阻力的反应保持一致⑨灵活、耐心和支持。
2、简述六西格玛的六步法？P222-223答：①确定你所提供的产品或服务是什么。
②明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。
③为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么。
④明确你的过程。
⑤纠正过程中的错误、杜绝无用功。
⑥对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行3、简述业务过程再造的特点？P226-227答：①思维模式的彻底改变。
②以过程为中心进行系统改造。
③创造性地应用信息技术。
4、简述“六西格玛管理”的实质及管理思想？答：①六西格玛管理的实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。
②六西格玛管理活动体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想。
管理意味着通过有组织的努力去实现目标的活动或过程。
没有测量，就不能认识事物，就谈不上确立目标。
5、举例说明外部环境的哪些变化促使了组织变革？P209答：外部环境的变化：经济体制的改革；国家产业结构的调整；政府宏观经济政策的改变；科学技术的发展引起的产品和工艺的变化；国民环境意识的提高等，这些都是促使企业组织结构做出适应性调整的重要力量。
组织变革与组织文化
组织变革与组织文化在当今竞争激烈的商业环境中，组织变革成为了许多组织面临的重要课题之一。
实施变革可以帮助组织适应市场需求的变化，提升竞争力，但同时也带来了各种挑战。
而组织文化作为变革成功的重要因素之一，扮演着不可忽视的角色。
本文旨在探讨组织变革与组织文化之间的关系，并介绍如何在变革过程中合理调整组织文化，以实现变革目标。
一、组织变革的含义组织变革是指组织为了应对内外部环境的变化而对组织结构、工作流程、管理制度等进行的重大调整。
变革旨在提升组织的竞争力和适应性，使组织在不断变化的环境中持续发展。
二、组织文化的重要性组织文化是指组织内部共享的价值观念、行为规范和工作方式等共同的信念和价值体系。
组织文化不仅可以塑造组织成员的行为，还能影响他们的工作态度和工作效果。
良好的组织文化可以提高员工的凝聚力与归属感，促进员工的创新能力和团队合作精神。
三、组织变革与组织文化的关系组织变革与组织文化密切相关，二者相互影响、相互制约。
组织变革往往需要打破旧有的文化观念和行为模式，以适应新的战略定位和市场要求。
而组织文化则可能成为变革的阻碍，因为人们通常更习惯于稳定的状态。
因此，在组织变革过程中，需要适度调整组织文化，使其与变革目标相契合，提升变革的成功率。
四、合理调整组织文化的策略1.设定明确的变革目标和价值观变革过程中，领导者需要明确变革的目标和愿景，及时与员工进行沟通和交流，确保大家对变革方向有清晰的认识。
同时，制定符合变革目标的积极正面的价值观，鼓励员工拥抱变革，并将其融入到组织文化中。
2.建立积极的变革文化积极的变革文化可以激发员工的创新意识和团队合作精神。
组织可以通过鼓励员工尝试新项目、提供创新的培训机会、奖励创新成果等方式，培养积极乐观的变革氛围。
3.提供有效的变革支持组织变革过程中，为员工提供必要的支持和资源，帮助他们适应变革，才能取得成功。
领导者可以通过培训、咨询和沟通等方式，增强员工的变革能力和适应能力。
《管理学》第十章组织变革与组织文化
《管理学》第十章组织变革与组织文化第十章组织变革与组织文化1．组织变革的动因有哪些?答：推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
(1)外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化。
诸如政治、经济政策的调整，经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。
②科技进步的影响。
知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
③资源变化的影响。
组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。
组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化而顺势变革组织。
④竞争观念的改变。
基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
(2)内部环境因素：①组织机构适时调整的要求。
组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。
②保障信息畅通的要求。
随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。
③克服组织低效率的要求。
组织长期一贯运行极可能会出现某些低效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。
组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。
④快速决策的要求。
决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。
为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。
⑤提高组织整体管理水平的要求。
组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。
组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
周三多《管理学》第十章 组织变革与组织文化
的一种威胁。
(三）消除组织变革阻力的管理对策
a.企业的人力资源要为组织变革服务 b.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 c.适当地运用激励手段 d.引入变革代言人 e.运用力场分析法 f.培植企业的精神领袖。
力场分析
体验到的压力
结果
生理症状 .头痛 .高血压 .心脏病
心理症状 .焦虑 .情绪低落 .工作满意度降低
行为症状 .生产效率 .缺勤 .离职
图10-2 压力模型
3.压力的释解
潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力
（二）组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性
（三）组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期 望、认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制 、集权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、 工艺、技术、材料、元器件、产品等
管理者在组织变革中的角色
驱离的力量 环境的新威胁
滞留的力量 职位变动所导致的不适
管理人员的企图心
股东施加的利 润压力
新工作方式的潜在风险 非正式群体的抗拒
三、组织变革中的压力及其管理 1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。
2.压力的起因及其特征
个 性
个人的因素
压力
职务相关的因素
图10-1 压力的来源
周三多《管理学》第2版课后习题与考研真题详解(组织变革与组织文化)【圣才出品】
周三多《管理学》第2版课后习题与考研真题详解第十章组织变革与组织文化10.1课后习题详解1．组织变革的动因有哪些？答：推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
（1）外部环境因素。
主要包括：①整个宏观社会经济环境的变化。
诸如政治、经济政策的调整，经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。
②科技进步的影响。
知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
③资源变化的影响。
组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。
组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化而顺势变革组织。
④竞争观念的改变。
基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
（2）内部环境因素：主要包括：①组织机构适时调整的要求。
组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。
②保障信息畅通的要求。
随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。
③克服组织低效率的要求。
组织长期一贯运行极可能会出现某些低效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。
组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。
④快速决策的要求。
决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。
为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。
⑤提高组织整体管理水平的要求。
组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。
组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
《管理学》第十章重难点笔记
《管理学》第十章重难点笔记第十章组织变革与组织文化10.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织变革的一般规律1．组织变革的动因（1）组织变革的必要性组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。
（2）组织变革的动因①外部环境因素：a．宏观社会经济环境的变化；b．科技进步的影响；c．环境资源的影响；d．竞争观念的改变。
②内部环境因素：a．组织机构适时调整的要求；b．保障信息畅通的要求；c．克服组织低效率的要求；d．快速决策的要求；e．提高组织整体管理水平的要求。
2．组织变革的类型和目标（1）组织变革的类型①组织变革划分的标准及类型a．按照变革的程度和速度不同，分为渐进式变革和激进式变革；b．按照工作对象的不同，分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；c．按照组织所处的经营环境状况不同，分为主动性变革和被动性变革；②组织变革的主要类型a．战略性变革。
指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
b．结构性变革。
指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
c．流程主导性变革。
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。
d．以人为中心的变革。
指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
（2）组织变革的目标①使组织更具环境适应性。
组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等。
这样，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。
②使管理者更具环境适应性。
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• 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们 回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。当他 们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公 司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己 公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任， 那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、 意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道，每一个 人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的 IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头 衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也 没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之， 那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。
组织文化
故事案例：猴子吃香蕉
• 提到组织变革，有一个四只猴子的寓言。 • 科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿
的吱吱 叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿 得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被 预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去 拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望「蕉」兴叹。 • 几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试 爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不 可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的 事情发生了，这次不仅剩下的二只老子制止它，连没被烫过的半新猴子 也极力阻止它。实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾 经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享 用。
• IBM公司的管理人员对公司里任何员工 都必须尊重，同时也希望每一位员工尊 重顾客，即使对待同行竞争对象也应同 等对待，公司的行为准则规定，任何一 位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对 手。销售是靠产品的品质、服务的态度， 推销自已产品的长处，不可攻击他人产 品的弱点。
第二条理念：为顾客服务
• 老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成 为全球第一，不仅是在他自己的公司， 而且要使每一个销售IBM产品的公司也 遵循这一原则。他特别训令IBM将是一 个“顾客至上”的公司，也就是IBM的 任何一举一动都以顾客需要为前提，因 此，IBM公司对员工所做的“工作说明” 中特别提到要对顾客、未来可能的顾客 都要提供最佳的服务。
• 这些理念一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个 行动及政策都直接受到这三个理念的影响，“沃森哲 学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场 销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。
第一条理念：必须尊重个人
• 沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他 东西，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直推 行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子， 所以每位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试 着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公 司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。 每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断 地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋 升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。 晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代 表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。 每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非 以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报 酬。
• 海尔在企业文化中的核心价值观基础上 形成了以下基本价值观：
• 海尔精神：敬业报国，追求卓越。 • 海尔理念：海尔只有创业没有守业。 • 海尔作风：迅速反应，马上行动。 • 海尔人才观：人人是人才，赛马不相马。
• 由这些基本的价值观，又衍生出了其他 价值观：
• 海尔市场观：只有淡季的思想，没有淡季的市 场。
学习目标：
• 什么是组织文化？ • 组织文化的基本要素。 • 组织文化的本质特征。 • 组织文化的功能 • 如何建设组织文化？
一、组织文化的概念
1. 广义的文化指人类在社会历史实践过程中 所创造的物质财富和精神财富的总和。
2. 狭义的文化是指社会的意识形态，以及与 之相适应的礼仪制度、组织结构、行为方 式等物化的精神。
• 老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行 为理念”。老汉森的理念在其儿子时代更加发扬光大， 小托马斯·沃森在1956年任IBM公：
• l、必须尊重个人。 • 2、必须尽可能给予顾客最好的服务。 • 3、必须追求优异的工作表现。
案例1：张瑞敏谈海尔的企业文化
中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕 对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成 功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是 企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值 观。” 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展 历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文 化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组 织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新 为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大 到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断 创新、发展。
• 海尔名牌战略：要么不干，要干就争第一；国 门之内无名牌。
• 海尔质量观念：高标准，精细化，零缺陷； • 优秀的产品是优秀的人干出来的。 • 海尔售后服务理念： 用户永远是对的。 • 海尔资本运营理念：东方亮了在亮西方。 • 海尔国际市场战略：先难后易。 • 海尔的发展方向：创中国的世界名牌。
• 以上述价值观为核心构建了制度行为文 化，如“OEC管理法” 和“6S大脚印” 等管理法则等；在此基础上则构建了现 代文明的物质文化。
• 值得注意的是，海尔的企业文化并不是 一朝一夕就建立起来的，而是首先提炼 出企业文化的价值观，并让他为大家所 认可和接受，然后在企业长期的发展过 程当中，不断的提升、发展和强化，使 之成为一种企业中所有人都自觉信奉、 遵守维护的东西，使企业中所有人都对 本企业的企业文化达到一种虔诚的境界。
案例2：IBM：电脑帝国的企业文化