组织文化与组织变革案例
组织变革管理报告：成功案例和实施策略
组织变革管理报告：成功案例和实施策略1. 引言组织变革管理是现代企业成功发展的关键因素之一。
随着市场竞争的加剧和技术进步的推动，企业需要不断适应和调整自身，以适应外部环境的变化。
本报告将探讨组织变革管理的重要性，并通过成功案例和实施策略来阐述。
2. 成功案例一：某公司的文化变革某公司在市场竞争中一度陷入困境，因为其组织文化不适应现代业务环境的要求。
为了实现长期发展，该公司决定进行文化变革。
首先，他们强调价值观和信念，制定了明确的目标，并明确了员工的角色和期望。
然后，他们鼓励员工参与决策过程，提供培训和发展机会，以增强员工的责任感和创新能力。
最后，他们通过定期沟通和数据分析来评估变革的进展，并采取相应的纠正措施。
这一文化变革使公司转型为一个积极向上、协作高效的组织，取得了显著增长。
3. 成功案例二：跨国企业的全球化策略跨国企业面临的一个重要挑战是如何实施全球化策略，以扩大市场份额并提高竞争力。
一家成功的跨国公司通过以下方式实现了全球化：首先，他们进行了市场调研和本地化战略制定，以了解不同国家和地区的文化、法规和消费者需求。
然后，他们加强了全球团队的合作，通过分工协作，将研发、生产和销售等职能协调一致。
此外，他们积极与当地政府和合作伙伴合作，以获得本地市场的支持和资源。
这种全球化策略使公司能够在全球范围内实现资源优化和市场扩展，取得了可观的收益。
4. 实施策略一：明确变革目标和愿景组织变革的第一步是明确变革目标和愿景。
这需要组织明确反思当前状况，分析市场和竞争环境，确定需要改变的方向。
同时，组织还需要与内部员工和外部利益相关方进行沟通和协调，确保他们对变革的理解和支持。
5. 实施策略二：创建变革团队和资源配置组织变革的成功离不开一个专门的变革团队，他们负责制定和实施变革计划，并监督变革的进展。
该团队需要具备一定的专业知识和技能，并能够有效地与不同部门和利益相关方进行协作。
此外，组织还需要合理配置人力、物力和财力等资源，以保证变革计划的顺利进行。
企业文化与组织变革的实践案例分析
企业文化与组织变革的实践案例分析第一章企业文化的概念和重要性企业文化是企业内部的一种价值观念和行为方式的系统，是企业的灵魂。
它是企业内部员工的行为准则和行动指南，是企业实现战略目标的重要因素。
企业文化体现了企业的价值观和管理理念，能够引导员工积极进取、勇于创新，增强企业凝聚力和竞争力，提升企业在市场上的影响力。
第二章组织变革的概念和实现组织变革是指企业为适应外部环境变化、追求内部优化和创新发展而进行的自我调整和改变。
它既是一种行为、一种方法，也是一种策略、一种理念，是企业发展不可或缺的一部分。
组织变革需要经历策略规划、运营调整和组织重塑三个阶段，其中最关键的是组织重塑阶段。
此时公司需要进行流程再造，以确保组织变革的顺利实现。
第三章企业文化与组织变革的关系企业文化能够影响组织变革的结果，反过来，组织变革也能够对企业文化产生影响。
一个好的企业文化能够推动组织变革，提升组织变革的成功率。
当需要进行组织变革时，企业文化需要发挥其文化传承、激励员工、推动创新等作用，以推动组织变革的成功实现。
同时，组织变革也会对企业文化进行调整，以适应新的战略规划和市场需求。
第四章实践案例：华为技术有限公司1.企业文化塑造华为将专注、创新、团队、客户至上四个核心价值观作为企业文化的基石，注重传承企业价值观和文化传统。
同时，在员工教育和管理中注重塑造员工的价值观和行为准则，以实现企业的文化统一和持续发展。
2.组织变革实践华为在战略转型过程中，实行了结构优化、业务转型和管理升级等组织变革举措。
公司提出“生态连接、全球竞争”战略定位，将公司从一个单一的通信设备供应商转变为ICT解决方案提供商，以适应新的行业变革趋势。
同时，华为也在管理升级方面进行了调整，大力推进数字化转型，实现了流程再造和信息化协作。
公司通过组织变革的实践，不断推动企业文化的传承和发展，提升了公司的市场竞争力和品牌价值。
第五章总结企业文化和组织变革是企业发展的两个重要方面。
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
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结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
组织变革案例
组织变革案例组织变革是指组织内部进行结构、制度、文化等方面的改革，以适应外部环境变化和实现组织目标的过程。
下面，我将通过一个700字的案例来介绍一个组织变革的实践案例。
某大型制造企业在面临市场竞争加剧、产品销售不畅等问题时，决定进行组织变革以提升竞争力。
该企业过去一直采用传统的功能部门制，各部门相对封闭，职责划分不明确，导致信息流转不畅、协作效率低下。
为了改善这种状况，企业决定引入以流程为导向的组织结构，以提升整体的协作效率和灵活度。
企业首先进行了组织架构的调整。
传统的功能部门制被调整为按照业务流程组织的事业部制，原先的研发、生产、销售等部门合并成了不同的事业部，每个事业部负责整个业务流程的管理和执行。
这样一来，信息流转更加便捷，跨部门合作更加顺畅，决策的效率也明显提高。
同时，企业还对绩效考核体系进行了改革。
过去，各部门的考核指标主要以单个部门的绩效为标准，而忽视了与其他部门的协作和整体绩效。
现在，企业引入了绩效考核指标的共享和协同机制，每个部门的绩效都将受到其他部门的影响，鼓励跨部门的协作和合作。
这样一来，每个员工都不再只关注自己的本职工作，而是更加注重整个流程的协作和结果。
进一步，企业还开展了组织文化的转变。
传统的组织文化过于等级森严、威权式，限制了员工的创造性和主动性。
为了改变这种情况，企业制定了一系列的培训计划和活动，以引导员工更加注重创新和发展，并提倡开放式的工作环境和沟通方式。
同时，企业还建立了一套奖惩机制，激励员工提出创新点子和改进方案，并将其落地实施。
经过一段时间的实施，这个组织变革案例取得了一系列显著的效果。
企业的业务流程大大优化，信息流转更加高效，各事业部之间的协作更加紧密。
同时，员工的工作积极性和创造性得到了充分激发，他们更加注重个人成长和职业发展。
企业的市场竞争力也得到了大幅提升，产品销售和市场份额均有所增长。
通过这个案例的介绍，我们可以看到，组织变革可以帮助企业适应外部环境的变化，提升组织的竞争力。
转型期企业组织变革的成功案例
转型期企业组织变革的成功案例时间匆匆而过，时代发展迅速。
不少企业在面对市场变化、技术革新和人才流失等问题时，会选择进行组织变革，以保持自身竞争力。
虽然组织变革能够带来诸多机遇，但也伴随着风险和挑战。
为了更深入了解企业组织变革，本文将分享一些成功案例和经验。
案例一：京东的“双1模式”京东是中国著名的电商企业，作为一家成功的企业，它在组织变革过程中也有着自己的特点。
京东通过实施“双1模式”，成功化解了公司内部结构和文化冲突以及过度分权等问题。
具体来说，“双1模式”是指：一线员工和管理层各仅保留1个职级，从而消除了中间管理层，更好地实现了管理上的沟通和协作。
该模式还赋予了员工更多的自主权和责任感，能够更加灵活地应对市场变化。
同时，通过提升员工福利和发展机会，也促进了员工的稳定性和士气的提升。
这一成功案例表明，公司应该精简管理层次，赋予员工更多的自主权和责任感，并通过提升员工福利和发展机会，实现组织变革的目标。
案例二：微软的变革之路微软是一家美国多元化科技公司，历史悠久，发展迅速。
但是，随着市场的变化和技术的革新，微软也遭遇了一些困难。
CEO纳德拉采取变革措施，使公司逐步从以产品为中心向以用户为中心的战略方向转变。
这既是一次产品开发上的变革，也是组织文化上的变革。
为了实现成功的转型，微软采取了一系列措施：首先，通过提高员工福利、重视内部培训和扶持创业等方式，加强员工士气和文化建设。
其次，微软注重存量产品的更新换代以及创新型产品的研发，以适应市场的变化。
再次，微软还加强了与合作伙伴的协作，拓展了企业的生态链，细化了经营策略。
这一成功案例表明，企业应该以用户为中心，注重产品创新和文化建设，并加强与合作伙伴的协作，实现组织变革的目标。
案例三：思科的“先定战略，后建组织”思科是一家享有盛誉的科技公司，其成功的秘诀是实行了成熟、灵活的组织结构。
在公司发展的过程中，思科不仅实践了“先定战略，后建组织”的理念，还采取了“三角形组织”和“チーム组织”等特殊的组织架构。
组织变革和组织文化
组织变革和组织文化组织变革和组织文化是组织发展和成功的重要因素。
随着社会的发展和竞争的加剧，组织需要不断变革和调整以适应新的环境和需求。
而组织文化则决定了员工的行为和价值观，进而影响着组织的整体表现和结果。
因此，组织变革和组织文化应当紧密相互配合，共同推动组织的发展。
首先，组织变革是指组织内部的大规模改革和调整。
组织变革通常出现在组织面临挑战和变革时期，例如市场变化、技术革新、管理方式变革等。
组织在变革中需要调整组织结构、战略规划、流程和制度等方面，以达到适应新环境的目的。
变革的目标通常是提高组织的竞争力和适应能力。
组织变革的过程可以分为四个阶段。
首先是调查和诊断，组织需要了解当前的问题和挑战，明确变革的目标和方向。
其次是规划和设计，组织需要制定变革计划和具体的措施，并将其与战略目标和价值观相匹配。
接下来是实施和执行，需要将变革计划付诸实施，并监控和管理变革的过程。
最后是评估和反馈，组织需要评估变革的效果和影响，并根据反馈进行调整和改进。
与此同时，组织文化是指组织员工共同的价值观、信念和行为准则。
组织文化决定了员工对组织的认同感和归属感，影响着员工的工作态度和行为方式。
组织文化通常是由组织的核心价值观和理念所决定的，例如以客户为中心、创新、团队合作等。
一个良好的组织文化可以激发员工的工作激情和创造力，促进员工的发展和成长。
组织变革和组织文化之间存在着密切的关联和相互作用。
首先，组织变革需要有一个适应性的组织文化来支持和推动变革。
如果组织的文化不支持变革，员工可能会抵制变革或者无法适应变革，导致变革的失败。
因此，组织在变革的过程中需要建立一个鼓励变革的文化，包括鼓励创新、鼓励团队合作和持续学习等。
同时，组织文化也可以在变革中发挥积极的作用。
一个积极向上的组织文化可以激发员工的积极性和创造力，促进员工的参与和投入。
在组织变革中，员工的参与和支持是至关重要的，他们的反馈和建议可以帮助组织更好地适应变革。
组织变革的成功案例与经验
组织变革的成功案例与经验随着社会的不断进步和市场的不断变化，各个企业都在不断调整和改变自己的组织形式和经营模式。
组织变革也成为了各个企业不可避免的一部分。
但是，组织变革并不是一件简单的事情，如何进行组织变革，又该如何杜绝失败？本文将为大家分享一些组织变革的成功案例和经验，希望对各位的实际工作有所启示。
一、苹果公司的组织变革苹果公司是全球知名的科技公司，其在世界市场上备受关注。
但是，在2005年左右，苹果公司曾经陷入了长达10年的低谷期。
在原CEO Steve Jobs 回归后，他进行了一系列的组织变革，最终使得苹果公司重现辉煌。
苹果公司的组织变革包括了以下几个方面：1.重新思考公司的使命和愿景。
苹果公司不再将自己视作一家电脑公司，而是一家创新科技公司，强调以人类需求为导向开发产品。
2.加强研发。
苹果公司积极投入研发，扩大创新和科技领域的研究，并推出iPhone等革命性的产品，从而迅速占领市场。
3.简化组织结构。
苹果公司将其长期存在的多层次领导体系重新设计，创立了一套更为扁平的组织结构，实现团队间更为紧密的沟通和合作。
4.改进公司文化。
苹果公司强调“创新、无畏、发扬追求卓越的传统”，鼓励员工勇于尝试新事物，并注重员工的培训和发展。
二、福特公司的组织变革福特公司是美国一家历史悠久的汽车制造企业，但在过去曾经经历过多次资产危机和困难。
福特公司进行了一次成功的组织变革，帮助企业走出了低谷。
福特公司的组织变革包括了以下几个方面：1.重塑企业文化。
福特公司重视企业文化的建设，强调员工的价值和重要性，注重员工的培训和发展，并重视员工对于企业的意见和建议。
2.加强团队沟通和合作。
福特公司通过减少层级，加强团队间的沟通和合作，实现了更为高效的工作方式。
3.改进产品设计和制造质量。
福特公司注重产品的设计和制造质量，加强对产品的把控和检查，保证产品质量符合市场需求和标准。
4.开拓新市场。
福特公司通过不断开拓新市场，扩大产品发展前景，进一步增加了企业的市场份额。
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
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2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。
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组织文化与组织变革案例案例1 上海汽车工业销售总公司组织结构的变革上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。
随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。
该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。
仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。
1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。
与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。
随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。
为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。
一、公司组织结构变革的原因经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。
(一) 公司的目标有了变化上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。
但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销点；另外公司还要经销数以万计的轿车零部件，以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等。
公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司。
原来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司，这一名称的改变，不仅只是名称的改变，而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实内涵。
(二) 公司经营环境的变化上海汽车工业供销公司的组织结构带有明显的计划经济的传统模式。
随着我国社会主义市场经济的完善，在剧烈的市场竞争条件下，要担负起桑塔纳在全国的总销售的职责，要实现年销售量15万、30万辆的目标，要开辟桑塔纳和其他型号轿车及零部件的销售市场，就必须改变“计划配给”型的机制，就必须以市场、顾客为导向，以营销为中心，主动地找市场、找用户并提供及时的良好储运和服务，这就需要建立起一个新的适应于市场需要的有效的组织机构体系。
(三) 原公司的组织管理功能存在着严重的缺陷和问题随着公司目标的变化和经营管理业务的扩大，原有的组织机构就逐渐暴露出其缺陷和问题。
公司的领导经过对原有的组织机构进行诊断后，认为原有的组织机构存在着下列一系列的问题。
1. 沟通不畅。
公司内上情难于下达，下情难于上通，上下指令或意见的沟通层次多，既费时，又往往受到堵塞或被歪曲。
2. 总经理工作负担过于繁重。
以前，总经理主管财务部，又要兼顾储运以及多个小公司的经营，事无巨细，一切都要管，无暇规划公司的长期战略目标和计划。
3. 决策缓慢。
对某一问题的解决，或对某一事件进行决策，都要涉及各个部门的人员参加，意见多难于统一，因此，决策缓慢，影响时效。
4. 会办费时。
如一项“购车”事宜，须涉及销售、财务、储运、仓库等等许多部门，一但情况有变，各个部门彼此发通知，会交会办会核，层层转达，延误时间。
5. 手续繁杂。
工作处理的程序繁杂，公文旅行，常引起用户的不满和抱怨。
6. 权责混乱。
部门之间职责重叠，如业务一部、业务二部的权责一直无法划清。
7. 权力过分集中。
公司集中办理的事情过多，所有附属小公司遇到的问题，不管大小，都需到本部有关机构解决，而公司本部办事手续繁杂，致使整个工作效率受到严重的影响。
8. 本位主义严重。
各部门之间沟通少，过于重视本部门局部利益。
上述所有的问题都与原公司的组织结构设置有关。
现将原公司的组织机构设置以下图1表示：图1 原公司的组织机构设置二、公司组织机构变革的目的和要求经过公司和部门领导以及专家的共同研究，认为公司组织结构的变革应达到如下几个目标和要求：1. 减少直线管理层次，明晰各级主管人员的职责，责任与权限相对称，副职对正职负责，下级对上级负责，形成明确的指挥链。
2. 改进协调与合作的功能，从组织最高层到最低层都应完善有效的协调和合作网络。
3. 改进与完善组织的沟通渠道，以使纵横信息沟通及时准确。
三、组织变革的具体实施在公司和部门领导以及专家反复研究的基础上，明确了公司组织机构变革的重要性、问题的症结以及变革所要达到的目的要求，在此基础上向公司职工宣传，并听取职工的意见，绝大多数职工都支持变革。
为了使变革更加稳妥，并使广大职工都能逐步适应，公司决定分阶段地推行组织机构的变革。
第一阶段：重点变革原销售部门业务一部和业务二部的职责，对原销售部进行重组。
重组后的销售部门如下图2所示：第二阶段：随着公司的不断发展，使市场营销的其他职能，如营销调研、产品市场引导和顾客服务等更为突出，而且随着公司在全国各省已逐渐建立了代理公司(分公司)，且分公司的销售量也越来越大，对这些分公司的管理也显得越来越重要。
因此，有必要对变革后的营销部的组织结构加以调整和完善。
再次调整后的结构如图3所示。
图3 再次调整后的结构从实践来看，这种再次调整后的经营部的组织机构看来又有了一定的改进，根据市场细分，把营销与销售结合起来；较有效地了解市场，对各个市场能做出快速而有效的反应，各层管理层的职责分明，上层较易协调，调动了各级管理人员的积极性和管理水平，对公司的营销工作起到了较大的推动作用。
第三阶段：在经销部组织机构改革取得成效的基础上，使公司的管理干部和广大职员看到了变革的必要以及变革所带来的好处。
为此，公司领导便推行全公司的组织机构变革。
公司变革后的组织结构如图4所示。
图4 公司变革后的组织结构该公司还在考虑建立参谋顾问部、项目管理小组，以及完善审计部等机制。
该公司在组织结构中进行了一些变革，对公司的工作起到了较大的推动作用。
在此同时，该公司的领导也认识到，要使公司能较好地适应环境变化的需要，尚须不断地变革其组织结构。
思考题1．该公司进行组织机构变革的具体原因是什么?2．该公司组织机构变革为什么要从销售部开始?3.该公司组织结构变革采取了哪几个步骤?案例2：时代 华纳公司的组织文化碰撞公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。
也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一点。
时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。
公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。
时代公司拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》、《人物》、《时代》、《财富》等，这是他们兼并的资本；华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。
时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。
收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。
1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.64亿美元。
当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。
但主要问题是，两种差异很大的组织文化难以很快融合。
从亨利·路斯(Henry Luce)创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。
时代公司的文化保守、家长制作风浓重。
与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。
公司给员工提供稳定的工作环境。
提供一种家庭感，实行终身雇用制，这在美国公司中是比较难得的。
但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品—音乐唱片、电视系列剧、录音磁带等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。
好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。
华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险一高报酬”的气氛。
时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾地使用“品质低劣”这个词来描绘他们。
时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。
以后这两种文化能够和谐共处吗?用句双关语来说，时间（Time，时代公司的英文原意）会告诉我们!思考题：1．谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？2．时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好的发展？3．企业合并时应怎样做到两种（多种）组织文化的兼容和创新？美国在线AOL-时代华纳并购败局的启示张立勤2010年05月17日13:312009年12月10日，国际传媒巨头时代华纳公司正式剥离旗下子公司美国在线（AOL），这场广为瞩目的“世纪婚姻”终于结束了为期十年的长跑。
从传媒组织的内在发展机制来洞察，并购中的文化冲突以及文化整合的失败乃是造成美国在线-时代华纳并购败局的深层“病灶”。
美国在线AOL——时代华纳的文化冲突成因分析造成并购企业文化冲突的原因是复杂的。
美国在线-时代华纳的文化冲突成因主要是企业文化的固有特性、企业间的文化差异和强势文化难以形成等因素。
1．企业文化的固有特性。
企业文化有着固有的特性即历史的积淀性、变迁的迟缓性以及企业文化作用的间接性、深层次性。
并购后这种“文化刚性”往往与原有企业的保守思想相结合，对外来文化表现出排斥、难以被同化的特征，文化冲突由此产生，从而对并购企业文化整合形成潜在性障碍。
作为互联网繁荣时期的“终极象征”，美国在线于2000年以1470亿美元收购了时代华纳，不久双方就在控制权上展开角力。