组织文化与组织变革管理

组织文化产生的历史背景
➢ 《日本的管理艺术》（理查德·帕斯卡尔和安 东尼·阿索斯）
–影响企业管理成败的“ 7S”
组织文化产生的历史背景
➢ 美国《商业周刊》在1980年秋的一期报道中最 早提出了“公司文化”这个概念。
➢ 以威廉·大内1981年出版的《Z理论》为标志， 揭开了组织文化研究的序幕。
➢ Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏 感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为 基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导 者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称 为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构 都是A型组织。
—— 狭义仅限正式结构的改变 —— 广义还包括行为、技术等方面的改变
组织发展（Organization Develop,OD)
—— 狭义指成员行为的改变 —— 广义还包括结构、技术等方面的改变
➢ 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发 展（OC&OD ）
组织变革的外部因素
❖劳动力性质的变化（成分、数量、质量的 不断变化） ❖技术革新与新技术的发展应用 ❖宏观经济和微观经济的变化 ❖市场经济条件下，竞争的需要 ❖政治与社会文化因素的影响
组织变革的征兆 （西斯克）
➢ 决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策， 以致常常坐失良机；
➢ 组织沟通不良，造成不协调、人事纠纷等严重 后果；
➢ 组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥;， ➢ 组织缺少创新，没有新的或良好的办法出现，
致使组织停滞不前。
组织变革的类型
外部环境 内部因素 的变化程度
–仪式（rites）
• 通过仪式（rites of passage） • 降级仪式（rites of degradation） • 表彰仪式 （rites of enhancement） • 更新仪式（rites of renewal） • 冲突减少仪式（rites of conflicts reduction） • 整合仪式（rites of integration）
危机型
转变型
微调型
发展型
时间
组织变革过程中的心理机制
➢ 解冻阶段
–机制1：目前的行为或态度必须真正地予以否定， 或在一段时间内不再得到巩固。
–机制2：这种否定必须形成足够强的，能产生对现 状的内疚感或焦虑感。
–机制3：通过减少变革的障碍，或者减少对失败的 恐惧感来创造心理上的安全感。
组织变革过程中的心理机制
总裁承认，“ 嗳，我想是我。” 员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划 吗？总裁特别提醒要注意关灯！” “对不起，我下次一定改正。”总裁回答。 两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革 履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想： “我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这名员工工作 认真负责。
文化象征（cultural Symbols）
案例： 3M公司的任务创新规范
3M公司的创新举世闻名，公司每年开发的新 产品远远超过100项。为支持创新，3M公司规 定了一条戒律：决不能扼杀任何一种有关新产 品的设想。在3M公司，要想把一项开发新产品 的项目停下来，提供解释的不是提出新设想的 人，而是主张下马的主管。如果有新项目产生， 公司立即成立新产品开拓小组。小组具有很高 的自主权，高级主管给开拓小组以坚定的支持。 而且，参加新产品开拓的员工的职务与报酬也 会随着产品销量的提高而自动改变。一旦新产 品开发取得成功，公司就会热烈庆贺。
煮蛙效应
➢ 将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢 慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢 变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳， 最后被热水煮熟而不自知。企业竞争环境的改 变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境 之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只 青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。
从企业文化到企业形象系统 （Corporate Identity System ，CIS ）
➢ CIS是企业文化的发展和深化
• 理念识别系统（Mind Identity System ，MIS）： 核 心是企业的经营哲学，企业精神和价值取向
• 活动识别系统（Behavior Identity System，BIS ）： 核心在于在理念的指导下，企业所开展的一系列活动， 如：公共关系、促销、员工培训教育、工作环境与福 利等。
–语言 –符号
案例：McDonald的文化象征
➢ 麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑 之中，以让阳光进来，并保持环境整洁。停车 场巨大而整齐；很少看得到乱七八糟的景象。 “免下车”窗户意味着可得到快速服务。最著 名的象征是金色拱形标志，高耸在建筑物上。 在内部，明亮的颜色和植物创造了家庭般的氛 围。在柜台后闪闪发光的不锈钢器具提供了现 代的、高效的和卫生的外观。最重要的是，一 切都很干净，服务人员们无休止的打扫和拖地、 迅速去除垃圾、迅速收集物品，清洁未用的桌 子和不断地打扫柜台。内部和外部都传达着高 效、速度、礼貌、友好和干净的文化象征。
➢ 变革阶段
–机制1：学习一种新观点或态度的最有效的方法是 观察别人采用这种观点或态度的效果如何，然后把 那个人当作自己的榜样。
组织文化的类型
➢ 学院型组织注重培养专才。 ➢ 俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺，它们把
管理人员培养成通才。资历是关键因素。 ➢ 棒球队型组织鼓励冒险和革新，重视创造发明，
薪酬制度以员工绩效水平为标准。 ➢ 堡垒型公司着眼于公司的生存，工作安全保障不
足。
组织文化的结构
文化象征
共同的行为 文化价值观
案例：“螃蟹文化”
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一 群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的， 因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷 攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没 有一只出得去。
组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成 就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如 果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互 相牵制、毫无生产力的螃蟹。
B 责任制度（干部、职工、部门责任制等） C 特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度等）
3．精神层
A 企业的经营哲学（经营理念，指导思想等） B 企业精神（企业优良传统、观念、意识等） C 企业风气（精神状态与风貌） D 企业目标（企业经营方向和战略方针） E 企业行为（个人和群体的行为准则）
深圳华侨城集团的文化设想
➢ 深圳华侨城集团的文化观 “6个就是”
1 规划就是财富. 2 环境就是资本. 3 结构就是效益. 4 知识就是优势. 5 激活就是价值. 6 创新就是未来.
组织文化的另一种结构框架
1．物质层
A 厂容厂貌 B 产品的外观与包装 C 技术设备与工艺特点
2．制度层
A 工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖 惩制度等）
基本价值观（cultural values）
➢ 绩效价值观（performance values）：涉及组 织对生产率的关注。
➢ 人员价值观（people values） ：涉及组织对 员工的关注。
共同设想（ shared assumption）
➢ 是指组织成员如何感知、思考和感受各种事物。
–人类的本性 –组织与环境的关系 –现实、真理、时间与空间的性质 –人类活动的性质 –人类关系的性质
组织文化产生的历史背景
➢ 《公司文化》一书的作者阿伦·肯尼迪和特伦 斯·迪尔毫不掩饰地指出“日本人之所以如此 成功。主要原因之一就在于他们能够在全国范 围内维持一种十分强烈而又凝聚的文化”； “强烈的文化几乎总是不断取得成功的驱动 力”；他们甚至指出，“企业生活中的一条新 定律：即文化中存在力量”。
组织文化的类型
➢ 按照组织文化的内在特征，可以将组织文化划分 为四种类型：
– 学院型（如IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司）； – 俱乐部型（如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝
尔公司、政府机构和军队等）； – 棒球队型（法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软
件开发、生物研究领域）； – 堡垒型（大型零售店等劳动密集型行业）。
共同的行为（shared behaviors）
➢ 是指规定什么是合适的行为、什么是不合适的 行为的准则，它说明对组织来说哪些是重要的， 哪些是禁止做的。
行为规范的种类（Kilmann & Saxton）
➢ 任务支持规范（task support norms） ➢ 个人自由规范（personal freedom norms） ➢ 社会关系规范（social relationship norms） ➢ 任务创新规范（task innovation norms）
组织文化的ຫໍສະໝຸດ Baidu念和特征
➢ 组织也像人一样有个性，有自己独特的情感和 性格，正如有的人热情，有的人冷漠，有的组 织灵活，有的组织呆板。当组织形成了某种 “个性”以后，它就成为影响其成员态度与行 为的重要变量。
案例：“老鹰文化”
根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活 率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰 一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高， 所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰， 而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是 哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦 弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下 来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故 事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认 原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁 小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到 自然淘汰。
Chapter SIXTEEN
Organizational culture and Organizational Change
组织文化与组织变革
组织文化
组织文化与变革
➢ 组织文化的概念 ➢ 组织文化的构成 ➢ 组织变革的概念 ➢ 组织变革的过程
组织文化产生的历史背景
➢ 20世纪70年代至80年代，美国一些研究者开 始把目光转向了东方，转向了日本，力图探究 “日本奇迹”的奥秘。分析和研究，美国的研 究者终于发现，日本经济之所以取得突飞猛进 的发展，其成功的决窍就在于企业文化的不同。 这种观点集中在美国企业管理学界于20世纪80 年代出版的四部著作之中，这就是《日本的管 理艺术》、《Z理论》、《公司文化》和《成 功之路》，正是这四本著作成了企业文化理论 的奠基之作。
–组织故事（story）。通常是一段关于组织成员在某一特 定时间对某一特定环境或事物的具体反应的叙述 。
案例：总裁受批评
在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了，公 司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来实 验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板，他 高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？”
组织文化的概念
➢ 指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具 特色区别于其他的组织。
➢ 组织文化具有独特性、难交易性、难模仿性的 特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源 泉，是企业可持续发展的基本驱动力。
➢ 组织文化管理是现代企业管理的最高境界，现 代企业最高层次的竞争是文化的竞争。
➢ 任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织， 只有不同文化的组织。
共同 设想
资料来源： Cumming,T.G., and Worley,C.G. Organization Development and Change，6th ed．Cincinnati：South-Western， 1997．
文化象征（cultural Symbols）
➢ 指单词、术语、手势、图画或带有特殊文化意义的物 品。
著名企业的经营理念
微软： 惠普： 飞利浦： 清华同方：
成功诀窍 = 人才 + 创新 财富= 人才 = 资本 + 知识 新产品 = 技术内涵 + 观念创新 发展战略 = 技术 + 资本
中美星捷联合发展 中心：
决策 = 企业家的智能 + 健全透明的信息网络
万里石： 资华： 海信：
成功 = 机遇 + 超常思维 + 胆略 成功 = 随时找准市场空白 成功 = 向技术创新要市场
• 视觉识别系统（Vision Identity System ，VIS ）： 设计和运用各种交流符号、名称、品牌、服饰、图案 以及各种标志等，以突出企业的形象和影响。
思考题：
您认为目前我校校园文化建设中存在哪 些问题？如何进行校园文化建设？
组织变革与发展
涵义
➢ 组织变革(Organization Change, OC)