组织文化与组织变革管理

–组织故事（story）。通常是一段关于组织成员在某一特 定时间对某一特定环境或事物的具体反应的叙述 。
案例：总裁受批评
在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了，公 司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来实 验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板，他 高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？”
➢ 变革阶段
–机制1：学习一种新观点或态度的最有效的方法是 观察别人采用这种观点或态度的效果如何，然后把 那个人当作自己的榜样。
组织文化的类型
➢ 学院型组织注重培养专才。 ➢ 俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺，它们把
管理人员培养成通才。资历是关键因素。 ➢ 棒球队型组织鼓励冒险和革新，重视创造发明，
薪酬制度以员工绩效水平为标准。 ➢ 堡垒型公司着眼于公司的生存，工作安全保障不
足。
组织文化的结构
文化象征
共同的行为 文化价值观
案例： 3M公司的任务创新规范
3M公司的创新举世闻名，公司每年开发的新 产品远远超过100项。为支持创新，3M公司规 定了一条戒律：决不能扼杀任何一种有关新产 品的设想。在3M公司，要想把一项开发新产品 的项目停下来，提供解释的不是提出新设想的 人，而是主张下马的主管。如果有新项目产生， 公司立即成立新产品开拓小组。小组具有很高 的自主权，高级主管给开拓小组以坚定的支持。 而且，参加新产品开拓的员工的职务与报酬也 会随着产品销量的提高而自动改变。一旦新产 品开发取得成功，公司就会热烈庆贺。
深圳华侨城集团的文化设想
➢ 深圳华侨城集团的文化观 “6个就是”
1 规划就是财富. 2 环境就是资本. 3 结构就是效益. 4 知识就是优势. 5 激活就是价值. 6 创新就是未来.
组织文化的另一种结构框架
1．物质层
A 厂容厂貌 B 产品的外观与包装 C 技术设备与工艺特点
2．制度层
A 工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖 惩制度等）
• 视觉识别系统（Vision Identity System ，VIS ）： 设计和运用各种交流符号、名称、品牌、服饰、图案 以及各种标志等，以突出企业的形象和影响。
思考题：
您认为目前我校校园文化建设中存在哪 些问题？如何进行校园文化建设？
组织变革与发展
涵义
➢ 组织变革(Organization Change, OC)
危机型
转变型
微调型
发展型
时间
组织变革过程中的心理机制
➢ 解冻阶段
–机制1：目前的行为或态度必须真正地予以否定， 或在一段时间内不再得到巩固。
–机制2：这种否定必须形成足够强的，能产生对现 状的内疚感或焦虑感。
–机制3：通过减少变革的障碍，或者减少对失败的 恐惧感来创造心理上的安全感。
组织变革过程中的心理机制
总裁承认，“ 嗳，我想是我。” 员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划 吗？总裁特别提醒要注意关灯！” “对不起，我下次一定改正。”总裁回答。 两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革 履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想： “我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这名员工工作 认真负责。
文化象征（cultural Symbols）
基本价值观（cultural values）
➢ 绩效价值观（performance values）：涉及组 织对生产率的关注。
➢ 人员价值观（people values） ：涉及组织对 员工的关注。
共同设想（ shared assumption）
➢ 是指组织成员如何感知、思考和感受各种事物。
–人类的本性 –组织与环境的关系 –现实、真理、时间与空间的性质 –人类活动的性质 –人类关系的性质
组织文化产生的历史背景
➢ 《日本的管理艺术》（理查德·帕斯卡尔和安 东尼·阿索斯）
–影响企业管理成败的“ 7S”
组织文化产生的历史背景
➢ 美国《商业周刊》在1980年秋的一期报道中最 早提出了“公司文化”这个概念。
➢ 以威廉·大内1981年出版的《Z理论》为标志， 揭开了组织文化研究的序幕。
➢ Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏 感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为 基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导 者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称 为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构 都是A型组织。
—— 狭义仅限正式结构的改变 —— 广义还包括行为、技术等方面的改变
组织发展（Organization Develop,OD)
—— 狭义指成员行为的改变 —— 广义还包括结构、技术等方面的改变
➢ 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发 展（OC&OD ）
组织变革的外部因素
❖劳动力性质的变化（成分、数量、质量的 不断变化） ❖技术革新与新技术的发展应用 ❖宏观经济和微观经济的变化 ❖市场经济条件下，竞争的需要 ❖政治与社会文化因素的影响
从企业文化到企业形象系统 （Corporate Identity System ，CIS ）
➢ CIS是企业文化的发展和深化
• 理念识别系统（Mind Identity System ，MIS）： 核 心是企业的经营哲学，企业精神和价值取向
• 活动识别系统（Behavior Identity System，BIS ）： 核心在于在理念的指导下，企业所开展的一系列活动， 如：公共关系、促销、员工培训教育、工作环境与福 利等。
案例：“螃蟹文化”
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一 群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的， 因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷 攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没 有一只出得去。
组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成 就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如 果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互 相牵制、毫无生产力的螃蟹。
组织文化产生的历史背景
➢ 《公司文化》一书的作者阿伦·肯尼迪和特伦 斯·迪尔毫不掩饰地指出“日本人之所以如此 成功。主要原因之一就在于他们能够在全国范 围内维持一种十分强烈而又凝聚的文化”； “强烈的文化几乎总是不断取得成功的驱动 力”；他们甚至指出，“企业生活中的一条新 定律：即文化中存在力量”。
Chapter SIXTEEN
Organizational culture and Organizational Change
组织文化与组织变革
组织文化
组织文化与变革
➢ 组织文化的概念 ➢ 组织文化的构成 ➢ 组织变革的概念 ➢ 组织变革的过程
组织文化产生的历史背景
➢ 20世纪70年代至80年代，美国一些研究者开 始把目光转向了东方，转向了日本，力图探究 “日本奇迹”的奥秘。分析和研究，美国的研 究者终于发现，日本经济之所以取得突飞猛进 的发展，其成功的决窍就在于企业文化的不同。 这种观点集中在美国企业管理学界于20世纪80 年代出版的四部著作之中，这就是《日本的管 理艺术》、《Z理论》、《公司文化》和《成 功之路》，正是这四本著作成了企业文化理论 的奠基之作。
组织文化的类型
➢ 按照组织文化的内在特征，可以将组织文化划分 为四种类型：
– 学院型（如IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司）； – 俱乐部型（如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝
尔公司、政府机构和军队等）； – 棒球队型（法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软
件开发、生物研究领域）； – 堡垒型（大型零售店等劳动密集型行业）。
组织文化的概念
➢ 指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具 特色区别于其他的组织。
➢ 组织文化具有独特性、难交易性、难模仿性的 特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源 泉，是企业可持续发展的基本驱动力。
➢ 组织文化管理是现代企业管理的最高境界，现 代企业最高层次的竞争是文化的竞争。
➢ 任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织， 只有不同文化的组织。
著名企业的经营理念
微软： 惠普： 飞利浦： 清华同方：
成功诀窍 = 人才 + 创新 财富= 人才 = 资本 + 知识 新产品 = 技术内涵 + 观念创新 发展战略 = 技术 + 资本
中美星捷联合发展 中心：
决策 = 企业家的智能 + 健全透明的信息网络
万里石： 资华： 海信：
成功 = 机遇 + 超常思维 + 胆略 成功 = 随时找准市场空白 成功 = 向技术创新要市场
B 责任制度（干部、职工、部门责任制等） C 特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度等）
3．精神层
A 企业的经营哲学（经营理念，指导思想等） B 企业精神（企业优良传统、观念、意识等） C 企业风气（精神状态与风貌） D 企业目标（企业经营方向和战略方针） E 企业行为（个人和群体的行为准则）
–仪式（rites）
• 通过仪式（rites of passage） • 降级仪式（rites of degradation） • 表彰仪式 （rites of enhancement） • 更新仪式（rites of renewal） • 冲突减少仪式（rites of conflicts reduction） • 整合仪式（rites of integration）
共同的行为（shared behaviors）
➢ 是指规定什么是合适的行为、什么是不合适的 行为的准则，它说明对组织来说哪些是重要的， 哪些是禁止做的。
行为规范的种类（Kilmann & Saxton）
➢ 任务支持规范（task support norms） ➢ 个人自由规范（personal freedom norms） ➢ 社会关系规范（social relationship norms） ➢ 任务创新规范（task innovation norms）
组织变革的征兆 （西斯克）