10-绩效管理业务流程(第八章)
考核分为月度考核和年度考核。 月度考核：绩效周期为１个月。 年度考核:绩效周期为 12 个月。 6．考核内容 6．１月度考核 6.1．1 内容构成 考核内容由关键绩效指标、辅量绩效指标二部分构成。辅量绩效指标为通用指标，关键绩 效指标为职位个性指标。并以《员工月度工作任务沟通与评价表》的形式体现。具体要求 参见《员工月度工作任务沟通与评价表》。 ６.1.2 指标说明 关键绩效指标：主要体现在工作职责履行的数量、质量、速度和改进的程度等,即:每月计 划内的工作任务完成情况。 辅量绩效指标：中层以上人员主要考核领导能力、管理能力、学习与创新能力、人际关系 （沟通）处理能力四项指标。执行层以下主要考核工作态度、工作行为、学习与工作能力 三项指标。详见下表：
分解落实 个人目标
4
审核
5
沟通评价
意见
进行考核或 评价
实际完成业 绩和数据
填写考核 评价表
无异议
有 异 议
沟通
6
审批
审核
汇总
双向确认 完成考核
7
计算月绩效
通知
考核表
薪资
反馈
8 存档
9
结束
绩效管理工作标准
任务 节 名称 点
任务程序、重点及标准
程序
企业根据战略发展目标制定年度经营计划
年度
D2
各部门的目标应该分解到各部门,各部门的目标 再分解到个人
ห้องสมุดไป่ตู้标准
全面、准确
程序
考核 审批 及核 算
公司领导对各部门考核结果进行审批,并于 8 日 前将结果返回行政及人力资源部 行政及人力资源部 9 日前将考核结果反馈至各 部门 行政及人力资源部 1０日前根据考核结果计算 绩效薪资
重点
考核审批及核算
标准
公平、准确
时限 5 个工作日 2 个工作日
3 个工作日 ２个工作
层级
指标项
考核标准
领导能力
具有前瞻性及进行激励、指导、监督团队建议的能力
中层 以上
执行 层
人际关系(沟通)能力
与人沟通，建立、加强客户与社会关系合作的能力及人际关系的 拓展能力
计划:进行预测,确定目标、制定策划和行动方案，制作预算、日
程安排、制定和描绘工作程序的能力
管理能力
执行：为达成公司政策与任务等目标,采取有效策略与行动的能
绩效管理工作流程图
单位名称
行政及人力资源部
流程名称
层
次
2
任务概要
单位 总经理/分管领导 财务部 行政及人力资源部
节点
Ａ
B
C
绩效管理工作流程
员工绩效管理工作
用人部门（考核人) 员工(被考核人)
D
Ｅ
1
考核
启动
2
审批
审核
汇总各部门 考核指标
年度考核指标 双向确认
3
持续指导和检查 考核指标分解
分解下达 员工考核指标
划使其更适合公司的发展
重点
绩效指标下达
标准
考核准备、公正
程序
D5
各部门 3 日前将上月员工计划完成情况提出考 核意见,报行政及人力资源部
B4
各部门 3 日前将上月指标完成情况报财务部审 核
绩效
行政及人力资源部根据以上各方面情况提出各
考核 A６ 部门的考核意见，并于５日前将考核结果报公司
领导审批
重点
计划的考核
日
1 个工作日 1 个工作日 １个工作
日
2 个工作日 1 个工作日 1 个工作日
相关资料 公司发展战 略
绩效考核计 划
《绩效考核 评价表》
《绩效考核 评价表》
绩效管理制度
节选公司《人力资源管理制度》第八章绩效管理 １.总则 1.１ 通过公司级绩效指标的分解,确保公司战略的实现、企业长短期目标的实现。 １．2 通过不断的绩效辅导与沟通实现员工绩效能力的提升与成长,最终实现企业与员工 共同发展。 1.３ 公司绩效管理的过程实质上是上下级之间围绕绩效目标的达成及个人素质的提升, 不断沟通、辅导的过程。 2．考核组织 2.1 公司绩效管理领导小组作为全公司绩效管理的最高权力机构,组成人员为公司总经理 助理以上成员及行政人事部、计划财务部负责人。 2.2 公司绩效管理的日常操作由行政人事部负责。 3．考核关系及权限 ３.1 部门/单位正职以上人员由总经理或总经理指定的高层主管考核,部门／单位正职以 下人员的考核按组织架构确定,直接上级对员工具有考核权,间接上级对员工考核具有审 核权,行政人事部对员工考核具有监督权。 3.2 对于在考核期内员工工作内容跨越不同部门的,属岗位调整的，考核由现任上级征求 原上级对于员工在原部门工作表现的考核意见,最终确定员工的考核评定；属某一专项项 目或任务的,考核由项目主管进行评定。 4．考核职责 4.1 行政人事部 4.1.1 根据公司的业务规划设计并解释绩效考核方案，指导部门与考核人正确运用考核方 案与方法； ４.1.２为考核者及被考核者分别提供培训； 4.１.３监督并评价绩效考核方案的实施，包括绩效方案设计的有效性、合理性，考核人 评价的客观性,结果反馈与沟通状况；达到保证方案的执行和改进完善方案的目的; 4.1．4 考核成绩的汇总、统计、分类、分析,为关联的工作提供绩效成果支持； 4.1.5 参与考核结果的运用，包括规划员工的发展。 4.2 直线经理 ４.2.1 给本部门员工设定目标; 4.２．2 针对员工的工作表现提供及时反馈; 4.2．3 为员工在考核期间的工作进行评价，填写评分; ４.2.4 参与考核结果的运用,规划员工的发展； 4.2.5 针对公司绩效考核系统向行政人事部提供反馈。 ５.考核周期
工作行为
是否存在迟到、早退和旷工情况;是否经常存在无故不打卡情况； 工作期间是否存在擅自脱岗情况；是否按时参加各项集体活动
学习与工作能力
学习与运用新知识的能力、计划与时间管理的能力、人际关系与 沟通的能力、语言及文字表达能力
考核 C3 行政及人力资源部给予指导与检查
目标
重点
企业年度经营指标确定
标准
符合公司发展
程序
在绩效计划沟通时,使员工了解企业绩效管理的
Ｄ3
目的,了解绩效管理对员工自己的益处，并得到 员工的认可。要在沟通前做好沟通计划的准备工
作
指标
在绩效考核期间，各部门主管要根据员工工作完
分解 E3 成情况，指导员工。并不断的修改和完善工作计
(计划、执行、控制、组 力
织)
控制：对业务过程进行有效的监督和控制的能力
组织：为达到预定目标进行授权、人员配备以及使用各种资源的
能力
学习与创新能力
学习与运用新的知识与管理理念的能力及持续改善，不断提高的 能力
工作态度
工作是否积极主动、是否能保质保量的完成本职及上级交待的工 作、是否服从上级的管理及领导、是否具有服务及协作意识
绩效管理工作流程
绩效管理工作流程绩效管理是组织中的一个重要环节，它通过评估员工的绩效，来确定员工的工作质量、工作成果以及个人能力是否达到了组织预期的水平。
绩效管理工作流程是一系列经过规划、执行和总结的活动，以确保绩效管理过程的有效性和公平性。
以下是一个典型的绩效管理工作流程，包括目标设定、绩效评估、反馈和奖惩等环节。
第一阶段：目标设定目标设定是绩效管理的第一步，它涉及设定明确的目标和任务给员工。
这些目标应该与组织的战略目标和个人发展计划相一致。
在目标设定阶段，上级需要与员工协商和确定绩效目标，以确保员工对任务的理解和认同。
1.定义绩效目标：明确绩效要求和工作指标，确保目标具有可衡量性和可实现性。
2.协商目标：上级与员工开展讨论，共同确定目标以及达成目标的时间范围。
3.确定目标：将目标正式写入绩效合同或者绩效评估表中，并与员工确认。
第二阶段：绩效评估绩效评估是根据设定的绩效目标和工作要求，对员工的工作进行评估和量化分析。
在绩效评估阶段，应该采用客观、公正和标准化的评估方法，以确保评估结果的准确性和公平性。
1.收集数据：收集员工的绩效数据，包括完成的任务数量、工作质量、工作效率等。
2.评估绩效：根据绩效目标和工作要求，对员工的绩效进行评估，可以采用评分制、等级制或其他评估方法。
3.评估结果：将评估结果以书面形式反馈给员工，包括绩效得分、评估评语和改进建议等。
第三阶段：反馈与沟通反馈与沟通是绩效管理的重要环节，它可以帮助员工了解自己的绩效表现，发现问题和改进机会，并能够与上级进行交流和协商。
1.绩效反馈：与员工共享绩效评估结果，包括优点和不足之处，并提供具体的建议和改进措施。
2.沟通交流：与员工进行面对面的讨论和交流，以了解员工的观点、问题和建议，并达成共识。
3.制定改进计划：与员工一起制定改进计划，并设定下一个绩效周期的目标和计划。
第四阶段：奖惩措施根据员工的绩效评估结果，可以对员工进行奖惩措施，以激励优秀员工，惩罚低绩效员工。
第八章 绩效考核结果的应用
30
如何留住晋升停滞的骨干员工
• 案例：骨干员工因无法晋升而流失
• 辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理W深受 公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞W为公司做 出了巨大的贡献。W也的确通过自己出色的工作能力为 公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司也没有 亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在 各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但 是由于公司的高层职位是有限的，W高升的空间已经快 到尽头了。
创造业绩能力有关的目标） • 制定完成目标的行动步骤 • 解决能力发展中存在的问题和障碍 • 明确指导者的行动 • 绩效改进方案的实施
11
设定绩效目标
•
由谁设定
•
优秀绩效目标
•
目标次序
•
பைடு நூலகம்
评估完成情况
12
设定能力发展目标
• 能力发展目标由谁制定 • 员工一次可提高多少能力 • 员工应该设定多少能力发展目标 • 怎样选择员工能力发展目标 • 怎样设定能力发展目标 • 同绩效目标的关系 • 评估完成情况
大家好
1
第八章 绩效考核结果的 应用
2
本章主要内容
• 绩效考核结果应用的原则和常见问题 • 绩效考核结果的具体应用
3
一、绩效考核结果应用的原则及问题
（一）绩效考核结果应用的原则 • 以人为本，促进员工的职业发展 • 将员工个体和组织紧密联系起来，促
进共同成长 • 统筹兼顾，为人事决策提供科学依据
13
（3）制定完成目标 的行动步骤
——SMART原则
示例：
绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售
额达
到200万元
(流程管理)绩效管理业务流程(第八章)
节选公司《人力资源管理制度》第八章绩效管理1．总则1.1通过公司级绩效指标的分解,确保公司战略的实现、企业长短期目标的实现。
1.2通过不断的绩效辅导和沟通实现员工绩效能力的提升和成长,最终实现企业和员工共同发展。
1.3公司绩效管理的过程实质上是上下级之间围绕绩效目标的达成及个人素质的提升,不断沟通、辅导的过程。
2．考核组织2.1公司绩效管理领导小组作为全公司绩效管理的最高权力机构，组成人员为公司总经理助理之上成员及行政人事部、计划财务部负责人。
2.2公司绩效管理的日常操作由行政人事部负责。
3．考核关系及权限3.1部门/单位正职之上人员由总经理或总经理指定的高层主管考核，部门/单位正职以下人员的考核按组织架构确定，直接上级对员工具有考核权，间接上级对员工考核具有审核权，行政人事部对员工考核具有监督权。
3.2对于于考核期内员工工作内容跨越不同部门的，属岗位调整的，考核由现任上级征求原上级对于员工于原部门工作表现的考核意见，最终确定员工的考核评定；属某壹专项项目或任务的，考核由项目主管进行评定。
4．考核职责4.1行政人事部4.1.1根据公司的业务规划设计且解释绩效考核方案，指导部门和考核人正确运用考核方案和方法；4.1.2为考核者及被考核者分别提供培训；4.1.3监督且评价绩效考核方案的实施，包括绩效方案设计的有效性、合理性，考核人评价的客观性，结果反馈和沟通情况；达到保证方案的执行和改进完善方案的目的；4.1.4考核成绩的汇总、统计、分类、分析，为关联的工作提供绩效成果支持；4.1.5参和考核结果的运用，包括规划员工的发展。
4.2直线经理4.2.1给本部门员工设定目标；4.2.2针对员工的工作表现提供及时反馈；4.2.3为员工于考核期间的工作进行评价，填写评分；4.2.4参和考核结果的运用，规划员工的发展；4.2.5针对公司绩效考核系统向行政人事部提供反馈。
5．考核周期考核分为月度考核和年度考核。
月度考核：绩效周期为1个月。
绩效管理流程
绩效管理流程绩效管理是现代企业管理中的重要环节，旨在通过有效的评估、激励和发展员工的表现，促进组织的凝聚力和创造力。
一个良好的绩效管理流程可以帮助企业实现战略目标，并提高员工的工作满意度和工作绩效。
本文将介绍一个典型的绩效管理流程，包括目标设定、评估、反馈和奖励。
一、目标设定阶段绩效管理流程的第一阶段是目标设定。
在这一阶段，管理者与员工一起制定明确的、可衡量的工作目标。
目标应该与公司的战略目标相一致，并且能够量化和跟踪。
管理者和员工应该共同讨论并确认这些目标，以确保员工对其工作职责的理解和承诺。
二、评估阶段在目标设定阶段完成后，绩效管理流程进入评估阶段。
这一阶段的主要任务是根据事先制定的目标，评估员工在一定时间内的工作表现。
评估可以通过定期的个人或团队会议、工作报告、360度反馈等方式进行，以全面了解员工在工作中的表现。
评估结果应客观、具体，并基于事实和数据。
三、反馈阶段在评估阶段完成后，绩效管理流程进入反馈阶段。
在这一阶段，管理者应与员工共同审查评估结果，并提供积极的反馈和建议。
反馈应注重员工的优点和改进的机会，以帮助员工更好地发挥自己的潜力。
同时，应提供具体的发展计划和培训机会，以帮助员工提高自身的能力和技能。
四、奖励阶段最后一个阶段是奖励阶段。
在这个阶段，管理者应根据员工的表现和达成的目标，提供适当的奖励和激励措施。
奖励不仅可以是金钱上的奖励，还包括晋升、奖励假期、特殊项目的机会等。
奖励应公平、公正，基于员工的工作贡献和绩效表现。
在整个绩效管理流程中，沟通和透明度非常重要。
管理者应与员工保持良好的沟通，及时提供反馈和建议，并鼓励员工提出问题和意见。
同时，绩效管理流程也应具有灵活性和持续性，以适应不同的工作环境和个体差异。
绩效管理流程的成功实施需要各个环节的有效配合和管理者的专业能力。
通过一个完善的绩效管理流程，企业可以实现员工和组织共同发展的目标，提高工作效率和团队的凝聚力。
同时，员工也会感受到公司对他们工作的重视和认可，进而激发他们的工作动力和创造力。
业务流程绩效管理
业务流程绩效管理业务流程绩效管理是指通过对业务流程进行全面的、系统的、定量的监测、评估和控制，来提高组织的运营绩效和效益的一种管理方法。
它通过建立与业务流程目标一致的绩效指标体系，采集和分析相关数据，识别问题和瓶颈，并制定改进措施，以实现业务流程的持续改进和优化。
1.制定绩效目标和指标体系：首先，确定业务流程的绩效目标，明确想要实现的效益和业务目标。
然后，建立绩效指标体系，确定衡量业务流程绩效的关键指标，如效率、质量、成本等。
2.数据采集和分析：通过采集和分析业务流程的相关数据，获取对业务流程绩效的客观评估。
这些数据可以来自各个环节和参与者，包括时间、资源、成本等方面的数据。
3.问题分析和改进措施：根据数据分析的结果，识别出业务流程中存在的问题和瓶颈，并提出改进措施。
这些改进措施可以包括优化工作流程、改进资源配置、提升员工技能等。
4.绩效评估和反馈：对实施改进措施后的业务流程进行绩效评估，与绩效目标进行对比和分析。
将评估结果及时反馈给相关部门和人员，以便调整和改进。
5.持续改进和优化：业务流程绩效管理是一个持续改进的过程。
在不断进行绩效评估和反馈的基础上，不断优化业务流程，达到更高的绩效水平。
1.效益最大化：通过对业务流程的绩效管理，可以不断优化流程，提高效能和效率，实现业务目标和效益的最大化。
2.问题及时发现和解决：通过对业务流程的数据分析和评估，可以及时发现问题和瓶颈，采取措施予以解决，避免问题的进一步扩大。
3.提升员工动力和团队合作：业务流程绩效管理可以通过设立绩效目标和奖励机制，激励员工提高绩效，并在团队中促进合作和协作。
4.连续改进和创新：通过不断进行绩效评估和改进，可以促进组织的持续改进和创新，不断适应市场环境和变化。
5.提高客户满意度：通过优化业务流程，提高服务质量和效率，可以增加客户的满意度，提升品牌形象和竞争力。
总之，业务流程绩效管理是一种以数据为基础，以目标为导向的管理方法，通过对业务流程的监测、评估和控制，实现持续改进和优化，提高组织的运营绩效和效益。
绩效管理工作流程
绩效管理工作流程绩效管理是一种组织内部对员工绩效进行评估和提高的管理过程。
它可以帮助组织了解员工在工作中的表现，并为员工的成长和发展提供指导和支持。
下面是绩效管理的基本工作流程：1.确定绩效目标：绩效管理的第一步是为每个员工设定明确的绩效目标。
这些目标应与组织的总体战略和目标相一致，并且需要在可衡量和可达成的范围内设定。
2.评估绩效标准：在设定绩效目标后，需要制定相应的绩效标准。
这些标准应该明确地描述员工应该以何种方式履行其职责，并将绩效目标转化为可衡量的结果。
3.收集数据：收集数据是评估员工绩效的重要步骤。
数据可以通过多种方式收集，如员工自我评估、直属上级评估、同事评估、客户评估、履行角色的观察等。
每个评估者应根据事实和可量化的证据，对员工的绩效进行评估。
4.绩效评估：在收集到足够的评估数据后，可以对员工的绩效进行评估。
这可以通过定性和定量的方法来进行。
定性方法可以帮助评估员工在某些行为和技能方面的表现，而定量方法可以帮助评估员工在特定绩效标准上的得分。
5.反馈与沟通：绩效评估后，需要向员工提供及时和准确的反馈。
反馈应该客观、具体、建设性，并鼓励员工在未来改进。
此外，绩效评估结果应该与员工进行沟通，共同制定改进计划和发展计划。
6.发展与奖励：基于绩效评估的结果，可以制定员工的发展计划和培训计划，以帮助他们在需要改进的领域取得进步。
同时，绩效管理还应与奖励和激励机制相结合，以激励员工进一步提高其绩效。
7.监督与跟踪：绩效管理并不是一次性的活动，而是一个持续的过程。
组织应定期监督和跟踪员工的绩效表现，及时调整和改进绩效管理的策略和方法，确保其有效性和适应性。
第八章 关键绩效指标(KPI)及其应用 《绩效管理》PPT课件
助于推动组织战略的实施
略关系不大
4
8.2 KPI的分层分类特征
KPI指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的， 应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的KPI指 标。
组织层级
总公司层级
分公司层级
基层一线层级
业务类别
经营领导 职能管理
市场营销
生产制造
研究开发
5
某公司战略KPI指标体系
人员
• 通过提取公司成功的关键因 素，并利用目标管理的方法，
不断分解和传导到基层单位，
从而确保公司战略目标实现
的一种绩效管理方法，建立
对组织所做贡献的评价依 起能够将企业战略转化为内
据，实现对组织重点活动 及其核心效果的直接控制 和衡量，是一种指标体系。
部管理过程和活动的体系， 以不断增强企业核心竞争力 和可持续发展的动力，是一 种融合过程与结果的管理体
第8章 关键绩效指标（KPI）及其应用
“一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的 几个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价 值的几个关键活动中，它们能够向员工传递组织使命 和组织关注的方面，并且引起员工的注意。”
——Wayne Erickson
0
8.1.1 KPI的含义
狭义理解
广义理解
• 通过对组织及个体关键绩 效指标的设立，在层层分 解量化的基础上，建立 KPI 体 系 ， 从而获得 个体
8
8.3.2 KPI指标体系确立的体系流程
• 根据企业战略找到企业关键业务领域的KPI 总体性战略指标分 • 根据企业级KPI建立部门级别KPI
解
• 根据组织KPI明确个人应当完成的关键性职责和任务 • 审核关键职责和任务，以确定是否为KPI，以及是否可以用于实际的绩效管理中
现代人事管理学-第八章人事绩效管理
问题：
谁的蜜蜂产的蜜多？ □A、黑熊 □B、棕熊
这个案例给我们什么启示？
绩效大不同
看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于
单一。
看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团
队的总业绩。
荣誉激励、工作环境激励 3.目标激励法 4.参与激励法 .5情感激励法 6.示范激励法
赛访问量。
棕熊想：
它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于
它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，
酿的蜂蜜也越多。
它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。
它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每 天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把 测量结果张榜公布。
它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。 如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受 到不同程度的奖励。
三、绩效考核的程序
1.确定考核周期 2.编制工作计划 3.校正量数化指标 4.调控考核过程 5.验收工作成效 6.考核结果运用
四、绩效考核结果的处理
（一）绩效考核反馈，它主要通过考核者与被 考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内 的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找 出工作中的不足并加以改进。
360°绩效评估(全方位绩效评估)
客户 同级
上级
下级
自己
二、绩效考核的方法
（五）目标管理法 是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后 根据被考核员工完成工作目标的情况来进行考核的一种 绩效考核方式。
（六）关键绩效指标考核法 是指运用关键绩效指标（KPI）进行绩效考核的方法。
第八章绩效管理
绩效计划
绩效实施
绩效考核
绩效反馈
• 绩效计划阶段是绩效管 理的起点和最重要的一 个环节 • 通过战略目标的分解制 定各岗位的目标，保证 全体员工的工作实现“ 战略制导” • 员工和直接上级共同制 定绩效计划，并就考核 指标、标准、权重、考 核方式等问题达成一致 ，使员工对自己的工作 目标和标准做到心中有 数
• 一个完整的管理过程 • 侧重于沟通与绩效提高 • 伴随管理活动全过程 • 事先的沟通与承诺
绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效 管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支 持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。
第八章绩效管理
第一节绩效管理概述 一、什么是绩效
• • • • • • • 企业 部门 岗位 个人 高层 中层 底层
这些和绩效有关吗？ 那么什么是绩效呢？
Bates和Holton（1995）指出，“绩效是 一多维建构，测量的因素不同，其结果 也会不同”
什么是绩效
• 管理学的角度：绩效是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展现在不同层面 的有效输出，它包括个人绩效和组织绩 效 • 经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织 之间的对等承诺 • 社会学角度：社会成员按照社会分工所 承担的他的那一部分职责
只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理
单纯只进行绩效考核会出现的问题：
• 工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其 工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑 毛病； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武 断的； • 管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被 动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖 于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益 的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力 工作的“棍棒”； • 只是每年对员工以往的绩效进行一两次考核， 而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈 考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有 得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工 作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而 不利于其绩效的改善和能力的提高； • „„
绩效管理的完整流程
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确定具体、可衡量、可实现、相关和有时限的目标（SMART 目标）。