新版项目管理体系关系图
42个项目管理过程关系简图
汪小金博士根据《PMBOK ®指南》（第4版）整理
汪博士项目管理 项目管理42个过程之关系简图制定项目章程识别干系人收集需求定义范围创建WBS 定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间
制定进度计划
估算成本制定预算规划质量
规划沟通制定人力资源计划规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对规划采购指 导 与 管 理 项 目 执 行
实施质量保证组建项目团队建设项目团队管理项目团队发布信息管理干系人期望
实施采购
监 控 项 目 工 作
核实范围控制范围控制进度控制成本实施质量控制报告绩效监控风险
管理采购实施整体变更控制
结束项目或阶段
结束采购制定项目管理计划
启动过程组。
项目管理机构框图
项目管理机构框图项目管理机构框图是一种图形化的工具，用于展示项目管理中的组织结构和职责分配。
它描述了项目团队中各个角色之间的关系和沟通渠道，有助于确保项目的顺利进行和有效管理。
以下是一个示例的项目管理机构框图：1. 项目发起人（Sponsor）：项目发起人是项目的最高决策者和资助者。
他们提供项目的资源和支持，并对项目的成功负有最终责任。
2. 项目经理（Project Manager）：项目经理是项目的核心角色，负责整个项目的规划、执行和控制。
他们协调项目团队的工作，确保项目按时、按质量要求完成，并与项目发起人进行沟通和报告。
3. 项目团队（Project Team）：项目团队由各个专业领域的成员组成，他们负责完成项目的具体任务和交付成果。
项目团队成员可能包括技术专家、业务分析师、设计师、开发人员等。
4. 项目顾问（Project Advisor）：项目顾问是项目团队的专业咨询者，他们提供项目管理方面的建议和指导。
他们可能是外部顾问或组织内部的专家。
5. 项目支持人员（Project Support Staff）：项目支持人员提供项目管理过程中的行政和技术支持，包括文件管理、会议组织、信息收集和报告等。
6. 利益相关方（Stakeholders）：利益相关方是指对项目结果或过程有利害关系的人或组织。
他们可能包括项目发起人、客户、用户、供应商、管理层等。
项目管理机构框图中通常会标识出主要的利益相关方，并描述他们与项目团队的关系。
7. 项目委员会（Project Steering Committee）：项目委员会是由项目发起人和其他关键利益相关方组成的决策机构。
他们负责审批项目计划、监督项目进展，并提供决策支持。
8. 质量保证（Quality Assurance）：质量保证人员负责确保项目交付的成果符合质量标准和要求。
他们进行质量审核、测试和评估，并提供改进建议。
9. 风险管理（Risk Management）：风险管理人员负责识别、评估和应对项目风险。
项目管理系统各类业务关系图
各类业务关系图：
项目基本信息管理业务关系图：
进度管理业务关系图：
施工机械准备计划业务关系图：
物资备料计划业务关系图：
辅助材料备料计划业务关系图：
物资管理业务关系图：
备用金管理业务关系图：
成本管理业务关系图：
资料管理业务关系图：
安全质量管理业务关系图：
工程价值/实体指标计划管理业务关系图：
工程价值/实体指标调度管理业务关系图：
工程价值/实体指标统计（统建０１表）管理业务关系图：
工程价值/实体指标统计（统建02表）管理业务关系图：
工程价值/实体指标统计（统综０１表）管理业务关系图：。
项目管理组织结构图
项目管理组织结构图项目管理组织结构图如下：项目经理项目副经理施工员质检员安全员资料员预算员材料员技术员取样员设备员3.1.2 项目管理人员职责和权限：3.1.2.1 项目经理项目经理代表公司实施施工项目管理工作，参与工程合同的谈判和签订；负责组建项目部，选择项目人员，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益；对项目质量、安全、工期、成本控制负责，履行《项目管理目标责任书》规定的任务；编制工程项目管理策划书（项目管理实施规划），并组织实施、检查、考核；合理配置人力、材料设备、资金，并实行动态管理；组织制定项目部的各项管理制度，建立质量、职业健康安全、环境保证体系并组织实施；协调处理与施工项目有关的内外部事项，解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件；参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作；负责处理项目经理部善后工作；负责用户回访及质保维修。
3.1.2.2 项目副经理协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制；组织有关人员研究法律法规、标准、规范、规程和技术文件，交流质量、安全管理经验；参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见；负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比；负责材料、设备、文明施工等现场管理，参加工程验收，处理质量事故；组织做好质量检验和进场材料质量验收。
3.1.2.3 技术负责人组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底；主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案；负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理。
负责组织工程项目的预验收和分部工程的质量评定工作，参与隐蔽工程验收和竣工验收工作。
图2[1].1项目管理组织关系图
![图2[1].1项目管理组织关系图](https://img.taocdn.com/s3/m/4ca85a1b0740be1e650e9ac7.png)
技术部主任：周魏麒资料：邱瑜（兼）质量部质检员：李元安全部专责安全员：马涛财务部主任：俞小红物资部库管：刘丽蓉计经部主任：马晓斌项目经理徐光强项目总工程师艾力综合部主任：邱瑜电气试验室队长：于林安全员：1人质检员：1人技术员：1人土建班组队长：李玉峰安全员：1人质检员：1人技术员：1人杆塔班组队长：张道强安全员：1人质检员：1人技术员：1人架线班组队长：张吉平安全员：1人质检员：1人技术员：1人安装班组队长：石培林安全员：1人质检员：1人技术员：1人图2.1 项目管理组织机构图技术部主任：周魏麒档案：邱瑜质量部质检员：李元安全部专责安全员：马涛财务部主任：俞小红物资部库管：王增荣计经部主任：马晓斌哈密35千伏三塘湖输变电工程施工项目部第一安全责任人：徐光强综合部主任：邱瑜电气试验室队长：于林安全员：1人质检员：1人技术员：1人施工安装队队长：李玉峰安全员：1人质检员：1人技术员：1人新疆康赛电力工程监理有限公司监理项目部国网哈密供电公司业主项目部项目安全管理组织机构图技术部主任：周魏麒档案：杨欢质量部质检员：李元安全部专责安全员：马涛财务部主任：俞小红物资部主任：高建新库管：王增荣计经部主任：马晓斌哈密35千伏三塘湖输变电工程施工项目部项目经理：徐光强综合部主任：邱瑜电气试验室队长：于林安全员：1人质检员：1人技术员：1人施工安装队队长：李玉峰安全员：1人质检员：1人技术员：1人新疆康赛电力工程监理有限公司监理项目部国网哈密供电公司业主项目部环境保护、文明施工领导小组技术部主任：周魏麒档案：邱瑜质量部质检员：李元安全部专责安全员：马涛财务部主任：俞小红物资部主任：高建新库管：王明辉计经部主任：马晓斌哈密35千伏三塘湖输变电工程施工项目部第一安全责任人：徐光强项目总工：艾力综合部主任：邱瑜电气试验室队长：于林安全员：1人质检员：1人技术员：1人施工安装队队长：李玉峰安全员：1人质检员：1人技术员：1人新疆康赛电力工程监理有限公司监理项目部国网哈密供电公司业主项目部项目质量管理组织机构图。
项目管理结构图
管理策划设计与技术管理进度管理质量管理成本管理合同管理采购与投标管理安全生产管理绿色建造与环境管理资源管理信息与知识管理沟通管理风险管理收尾管理绩效评价管理一般规定项目管理责任制度基本规定项目范围管理项目管理流程项目管理制度项目系统管理项目相关方管理项目管理持续改进一般规定项目建设相关责任方管理项目管理机构项目团队建设项目管理目标责任书项目管理机构负责人职责、权限和管理项目管理规划大纲一般规定项目管理实施规划项目管理配套策划采购管理一般规定投标管理一般规定合同评审合同订立合同实施计划合同实施控制合同管理总结一般规定设计管理技术管理一般规定进度计划进度控制进度变更管理一般规定质量计划质量控制质量检查与处置质量改进一般规定成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核一般规定安全生产管理计划安全生产管理实施与检查安全生产应急响应与事故处理安全生产管理评价一般规定绿色建造环境管理一般规定人力资源管理劳务管理工程材料与设备管理施工机具与设施管理资金管理一般规定信息管理计划信息过程管理信息安全管理文件与档案管理信息技术应用管理知识管理一般规定相关方需求识别与评估沟通管理计划沟通程序与方式组织协调冲突管理一般规定风险管理计划风险识别风险评估风险应对风险监控一般规定竣工验收竣工结算竣工决算保修期管理项日管理总结一般规定管理绩效评价过程管理绩效评价范围、内容和指标管理绩效评价方法一般规定范围管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理成本管理时间管理采购管理集成管理干系人管理。
新版项目管理体系关系图
范围基准 项目范围说明书
范围基准 范围基准
活动成本估算
实施定性风险分析
活动清单 活动属性 里程碑清单 风险登记册
风险管理计划
定义活动 制定预算
合同 资源日历 活动资源需求
活动清单 活动属性 活动清单 活动属性
排列活动顺序 实施定量风险分析
项目进度计划 风险登记册 风险管理计划
成本管理计划
估算成本
估算依据
工作绩效信息
实施采购
工作绩效信息
批准的变更请求
规划质量
规划风险应对
指导与管理项目执行
实施整体变更控制
报告绩效 管理干系人期望
干系人登记册 干系人管理策略
批准的变更请求 质量测量指标
实施质量控制
规划质量
建设项目团队
项目人员分派
选定的卖方 采购合同授予 资源日历 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件更新
项目 文件
问题日志 变更日志
供方
团队绩效评价
识别干系人
实施整体变更控制
指导与管理项目执行 指导与管理项目执行
制定预算
执行
制定项目管理计划
规
执行
【建设项目团队】【管理项目团队】对事业环境因素进行更新。
项目管理计划
采购文件 自制或外购决策 供方选择标准
规 划 采 购
绩效报告
工作绩效信息
发布信息
指导与管理项目执行
实施质量保证
质量控制测量结果
组建项目团队
卖方建议书 项目人员分派 资源日历
实施采购
合格卖方清单 项目文件 合作协议
项目进度计划
与风险相关的合同 决策
制定进度管理计划 规 划 采 购
项目管理班子组成项目管理网络图
项目管理班子组成项目管理网络图项目管理班子是一个由各个项目管理角色组成的团队，负责项目的规划、执行和控制。
项目管理网络图是一种图形化的工具，用于展示项目管理班子成员之间的关系和沟通渠道。
下面是一个标准格式的文本，详细描述了项目管理班子的组成和项目管理网络图的内容。
1. 项目管理班子组成项目管理班子由以下角色组成：1.1 项目经理：负责项目的整体规划、执行和控制。
他/她是项目管理班子的核心成员，负责与各个项目管理角色协调和沟通。
1.2 项目赞助人：作为项目的决策者和资源提供者，负责为项目提供支持和指导，并确保项目与组织的战略目标保持一致。
1.3 项目所有者：负责项目的结果和交付物，对项目的成功负有最终责任。
他/她与项目经理密切合作，提供项目的愿景和目标。
1.4 项目管理办公室（PMO）：作为项目管理班子的支持机构，负责提供项目管理方法和工具，协调项目管理资源，监控项目的进展和风险。
1.5 项目团队成员：项目管理班子中的其他成员，包括项目组成员、专业顾问和其他相关角色。
他们负责执行项目任务和提供专业知识和经验。
2. 项目管理网络图项目管理网络图是一种图形化的工具，用于展示项目管理班子成员之间的关系和沟通渠道。
它可以帮助项目管理班子成员了解彼此的角色和责任，并促进有效的沟通和协作。
以下是一个示例的项目管理网络图：2.1 项目经理与项目赞助人之间的联系：项目经理与项目赞助人之间存在密切的沟通和协调关系。
项目经理向项目赞助人报告项目的进展和风险，并寻求项目赞助人的支持和指导。
2.2 项目经理与项目所有者之间的联系：项目经理与项目所有者紧密合作，共同制定项目的目标和愿景。
项目经理向项目所有者报告项目的执行情况，并与其讨论项目的调整和优化。
2.3 项目经理与项目管理办公室之间的联系：项目经理与项目管理办公室合作，获取项目管理方法和工具的支持。
项目经理向项目管理办公室报告项目的进展和风险，并从中获取项目管理资源和支持。
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项目进度计划
与风险相关的合同 决策
制定进度管理计划 规 划 采 购
项目进度计划
识别风险
风险管理计划
规划风险
成本管理计划
沟通计划 活动持续时间估算
规划沟通
干系人登记册 干系人管理策略
识别干系人
合作协议
客户
活动 成本 估算
估算成本
估算活动持续时间
成本管理计划 项目文件 风险登记册 成本绩效基准
识别风险
没有变更请求的输出，其他的都有 【建设项目团队】【发布信息】【核实范围】【报告绩效】没有对项目管理计划进行更新
项目工作说明书
启动＆规划
制定项目章程
商业论证 项目章程 合同
估算活动资源
活动资源需求
制定人力资源计划
采购文件 需求文件
识别干系人
制定项目管理计划
干系人登记册
收集需求
定义范围
风险管理计划
需求文件 干系人登记册 范围基准 项目范围说明书
识别风险
风险登记册
规划风险
创建工作分解结构
规划沟通
人力资源管理计划
项目范围说明书 范围基准
工作绩效信息
实施采购
工作绩效信息
批准的变更请求
规划质量
规划风险应对
指导与管理项目执行
实施整体变更控制
控制进度
工作绩效信息
控制范围
执行和监控过程组的 各个管理过程
报告绩效
控制成本
结束项目或阶段 实施质量控制
绩效报告
需求文件 需求跟踪矩阵
工作绩效信息
绩效报告
报告绩效
资金需求
工作绩效测量结果
规 划 采 购
采购文件
需求文件 需求跟踪矩阵 质量测量指标 质量核对表
风险登记册
监控风险
管理采购
合同
制定预算
收集需求
批准的变更请求
可交付成果
管理项目团队
绩效报告
监控
工作绩效信息
项目管理计划
工作绩效信息
制定项目管理计划 报告绩效
项目管理计划
成本预测
制定进度管理计划
工作绩效信息 项目进度计划
变更请求
可交付成果
工作绩效测量结果
监控项目工作
绩效报告
实施整体变更控制
变更请求状态 变更请求 批准的变更请求
核实范围 控制成本
确认可交付成果 验收的 可交付成果
范围基准 项目范围说明书
范围基准 范围基准
活动成本估算
实施定性风险分析
活动清单 活动属性 里程碑清单 风险登记册
风险管理计划
定义活动 制定预算
合同 资源日历 活动资源需求
活动清单 活动属性 活动清单 活动属性
排列活动顺序 实施定量风险分析
项目进度计划 风险登记册 风险管理计划
成本管理计划
估算成本
估算依据
风险登记册
成本绩效基准
估算活动资源
项目进度计划
估算活动持续时间
活动持续时间估算
规划风险应对
风险管理计划
活动成本估算
活动清单 活属性
活动资源需求
创建工作分解结构
项目进度网络图
范围基准
规划质量 收集需求
需求文件
风险登记册
范围基准
制定进度管理计划
进度基准
项目进度计划
估算活动资源
活动资源需求
范围基准
质量管理计划
报告绩效 管理干系人期望
干系人登记册 干系人管理策略
批准的变更请求 质量测量指标
实施质量控制
规划质量
建设项目团队
项目人员分派
选定的卖方 采购合同授予 资源日历 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件更新
项目 文件
问题日志 变更日志
供方
团队绩效评价
识别干系人
实施整体变更控制
指导与管理项目执行 指导与管理项目执行
制定预算
执行
制定项目管理计划
规
执行
【建设项目团队】【管理项目团队】对事业环境因素进行更新。
项目管理计划
采购文件 自制或外购决策 供方选择标准
规 划 采 购
绩效报告
工作绩效信息
发布信息
指导与管理项目执行
实施质量保证
质量控制测量结果
组建项目团队
卖方建议书 项目人员分派 资源日历
实施采购
合格卖方清单 项目文件 合作协议