房地产人力资源组织发展转型变革方案
房地产公司人力资源规划方案
房地产公司人力资源规划方案引言人力资源是企业发展的重要因素之一，对于房地产公司来说更是至关重要。
房地产公司的核心竞争力在于人才，因此如何合理规划人力资源是每个房地产公司必须面对的问题。
本文将介绍一个适用于房地产公司的人力资源规划方案。
人力资源规划的意义人力资源规划是一种通过科学的人力资源分析、预测、评估和控制等过程，使得人力资源的供需相互协调、企业战略目标和经营目标相一致的系统工程。
人力资源规划的意义在于：1.拓宽企业发展的市场空间，提高盈利水平；2.有效控制企业人力资源成本，提高效率；3.保证人才战略的实行，提高企业核心竞争力；4.提供人力资源信息的基础，为下一步决策提供数据支持。
房地产公司人力资源规划方案1. 人力资源规划的类型人力资源规划一般分为三种：战略性人力资源规划、运营性人力资源规划和短期工作力规划。
本文将针对房地产公司的特点，制定战略性人力资源规划和运营性人力资源规划。
2. 房地产公司人力资源规划的步骤（1）收集信息收集有效的信息是人力资源规划的基础，能够帮助企业了解外部环境和内部员工的情况。
具体信息包括：•外部信息：经济形势、市场需求、人才市场状态等。
•内部信息：人力资源需求量、组织结构设计、人员流动情况等。
（2）分析当前状况在收集了相关信息后，需要分析当前状况，对于现有的人力资源进行梳理和分析。
具体分析维度分为：•组织状况：公司整体的发展状况、核心团队情况等。
•职位状况：确定关键岗位、核心岗位等。
•员工状况：员工数量、员工绩效状况、员工薪资状况等。
（3）预测未来需求在分析了现有状况后，需要依据企业的战略规划和市场发展需求，预测未来的人力资源需求，确定人力资源规划的目标和定位。
（4）制定实施方案制定一份可行的实施方案，需要考虑到长期和短期目标、资源分配和风险等。
具体内容包括：•组织结构设计：根据公司的发展和市场要求做出相应的组织架构设计。
•人员配备计划：确定岗位和职责，根据公司的需求制定人员配备计划。
某房地产公司人力资源战略规划
某房地产公司人力资源战略规划某房地产公司人力资源战略规划一、公司背景与组织战略某房地产公司成立于200X年，总部位于某大城市，现已发展成为地方知名的房地产开发商。
公司的组织战略是以提供高品质的房地产项目为核心，不断拓展市场份额，实现可持续发展。
为了支持组织发展，人力资源战略规划是至关重要的。
二、人力资源需求分析1. 公司目前的人力资源结构相对较为简单，以销售和工程技术为主导。
随着公司业务的发展，需要更多的市场营销人员、项目管理人员和专业技术人员的支持。
2. 公司在IT技术和数字化转型方面有较大的需求。
需要招聘更多的技术人员和数据分析师，以提升公司内部的业务效率和竞争力。
3. 人力资源团队的完善。
组建专门的人力资源团队，负责员工招聘、培训和绩效管理等工作，以提升公司的员工满意度和团队效能。
三、人力资源招聘和发展计划1. 招聘计划：根据公司的战略需求，制定招聘计划，确保有足够的人力资源支持公司的业务发展。
通过多元化的招聘渠道和策略，吸引符合要求的人才加入公司。
2. 培训计划：建立完善的培训体系，为员工提供不同层次和专业的培训课程，提升员工的专业技能和综合素质。
3. 绩效管理计划：采用绩效目标管理制度，确保员工的工作目标和公司的目标一致。
建立奖惩机制，激励员工的工作积极性和创造力。
4. 职业发展计划：为员工制定职业发展计划，根据员工的能力和发展意愿，提供晋升、培训和跨部门交流的机会，激发员工的工作动力。
四、员工福利和关怀计划1. 薪酬福利：制定公平合理的薪酬体系，确保员工的薪资水平符合市场标准。
结合员工工作表现和贡献，给予适当的薪资调整和奖金激励。
2. 健康保障：提供全面的健康保险和福利计划，包括医疗保险、意外伤害保险等，保证员工和家人的健康安全。
3. 职工关怀：建立员工关怀机制，定期组织员工活动和培训课程，丰富员工的工作生活，提升员工的认同感和归属感。
4. 工作环境：为员工提供良好的工作环境，包括现代化办公设施和舒适的员工宿舍，提高员工的工作效率和舒适度。
房地产行业的人力资源管理战略与策略
房地产行业的人力资源管理战略与策略经济发展和城市化进程加剧，促使中国房地产行业自出现以来，基本上处于高速增长状态。
未来几年，房地产行业仍将快速发展，企业对人才的需求非常旺盛，人才问题普遍成为房地产企业人力资源管理的核心问题。
一、现阶段房地产行业人力资源管理现状第一人才紧缺，综合型经营人才是竞争焦点，专业化经营人才需求增大。
房地产行业看似有20多年的历史，但真正称得上是一个“行业”，其实不过最近的七八年。
在这么短的时间内，客观上决定不可能积累大量人才，加之在利润的刺激下，成千上万的房地产公司一下涌出，更加剧了人才短缺、甚至是奇缺的矛盾。
对于现阶段的房地产企业而言，核心人才起到的作用是巨大的。
核心人才的特质是具备综合型经营能力，既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力，而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来。
因此，很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。
同时，随着房地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显著增大。
包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。
第二，注重“用人”，忽视“育人”，人才流动率高。
房地产行业的人才培养机制普遍不成熟。
由于以往以项目运作为主，周期短、见效快，企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资，也不愿意自己培养人才。
同时，由于人才供给和市场需求的巨大落差，人才获取多采取高薪挖角的方式。
受房地产行业平均利润较高的影响，房地产行业人才的薪酬收入处于较高水平，这更加助长了房地产企业宁愿挖人、不愿育人的人才获取方式。
既然企业付出了高额的薪酬把人“挖”来，必然想尽快得到更多回报，于是就拼命用人，否则不知哪天又被“挖” 走了。
未来三五年的主流心态可能还是这样，但对于专业型公司来讲，必须思考在这种格局下应该如何应对。
优化房地产公司的人力资源管理
优化房地产公司的人力资源管理在当今竞争激烈的房地产市场中，人力资源管理的优化对于公司的发展至关重要。
人力资源是一个企业的核心资产，如何合理利用和管理好人力资源，是房地产公司赢得市场竞争的关键。
本文将围绕优化房地产公司的人力资源管理展开讨论，提出一些可行性的建议和措施。
一、建立科学的人力资源管理体系房地产公司应建立科学的人力资源管理体系，确立明确的管理目标和指标，以便可以科学地衡量人力资源管理的效果。
首先，建立岗位设置和职责划分的规范，明确员工的职责和权利。
其次，制定合理的激励机制，包括薪酬体系、晋升机制和福利待遇等，以激发员工的积极性和工作热情。
此外，加强对员工培训和发展的投入，提供各种培训机会，以提升员工的综合素质与职业技能。
二、优化招聘与选拔机制房地产公司在招聘与选拔过程中应注重人才的素质与能力，而不仅仅是学历和经验等硬性条件。
首先，公司应该根据岗位需求，制定明确的招聘要求和标准。
其次，在招聘过程中，可以采用多种方式和渠道，如社会招聘、校园招聘、内部推荐等，以确保招到合适的人才。
同时，通过面试、测试等方式来评估求职者的综合素质和适应能力，以便选出最适合公司需求的人才。
三、加强员工培训与发展房地产公司应注重员工的培训与发展，不断提升员工的专业素养和管理能力。
首先，公司可以组织内部培训，结合实际工作需求，培养员工的专业知识和技能。
其次，可以开展外部培训，让员工参加各类专业培训课程，提升员工的综合素质和能力。
此外，还可以制定员工的职业发展规划，根据员工的能力和发展潜力，提供晋升机会和发展空间。
四、建立有效的绩效评价机制房地产公司应该建立科学合理的绩效评价机制，对员工的工作表现进行定期和全面的评估。
首先，公司应明确绩效指标和评价标准，让员工清楚工作目标和要求。
其次，建立绩效考核体系，包括定期的绩效评估和个人评价，以及与薪酬、晋升挂钩的绩效奖励制度。
通过这种方式，可以促进员工的积极性和工作动力，提高公司的整体绩效和竞争力。
房地产转型时期的人力资源战略
房地产转型时期的人力资源战略作者：戴卫来源：《中国房地产·市场版》2014年第03期房地产在经历了土地时代、资本时代后，正处于一个转型时代，时下房地产界说的最多的两个词莫过于“转型”和“创新”。
面对房地产风云突变，人力资源应该作何思考？房地产人力资源从业者存在的意义和价值何在？人力资源又如何应对地产转型？如何思考？如何自我变革？一、关注三大关键1.突破目前人力资源有陷入两个怪圈的趋势，首先是关注活动甚于关注成果、关注投入甚于关注产出、关注过程甚于关注利润，跑出很远却忘记为什么出发者大有人在。
其次是，追求“新”和“复杂”，好像不说出点新东西、不把事情整复杂了就无法体现人力资源的水平，最终却在原地踏步。
我们的目标不是更好的人才管理、更好的梯队建设，也不是传统的“招、用、育、留”，而是促进战略实施、推动组织变革、提升员工敬业度、打造高效流程、如何永续经营，是帮助组织赢得业务的成功，获取利润。
因此，必须关注人力资源产出，抬头应该关注和思考管理战略性的工作、关于组织变革和管控模式的问题，低头审视管理人力资源的流程和员工贡献度的问题。
这样才能“上得九霄”和总裁、老板对话，“下得入土”理解和关心项目疾苦。
2.贴近战略战略思维是地产公司人力资源的核心，从战略角度而言问题有三：首先，缺乏人力资源战略规划，导致人力资源管理缺少长期性和延续性；其次，人力资源战略规划的制定和公司发展战略不匹配；最后，人力资源战略的制定与落地缺乏数据衡量与考核。
转型下越来越多的地产公司重视发展战略规划，而人力资源应是公司战略制定的核心参与部门。
在制定战略中人力资源须考虑到战略目标、管理机制、人才队伍的匹配和一致性。
战略目标是人力资源战略制定的起始点，管理机制是人力资源战略管理的前提，而人才队伍又是人力战略重要组成因素，因此人力资源战略实质就是根据公司战略和确保某种管理机制的发展与实现，有机地盘点人才和培养人才，最终做到三者的统一与兼顾。
房地产公司人力资源规划方案
监控与评估
定期对人力资源规划方案的实施 情况进行监控和评估，及时调整 和优化方案，以确保其与公司战
略目标的一致性。
监控与评估机制
设立监控指标
根据人力资源规划方案的特点，设立相应的监控指标，如员工满 意度、招聘成功率、培训效果等。
定期评估
定期对各项指标进行评估，了解人力资源规划方案的执行情况和效 果，及时发现问题并进行改进。
房地产公司人力资源 规划方案
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
目录CONTENTS
• 引言 • 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源规划策略 • 实施与监控 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
制定一套全面、系统的人力资源 规划方案，以满足公司业务发展 需求，提高组织效率和员工满意 度。
外部招聘需求
招聘渠道选择
根据公司的招聘需求，选择合适的招聘渠道，包括招聘网站、猎头公司、高校合 作等，以确保招聘到合适的人才。
招聘质量把控
制定严格的招聘标准，确保新员工的素质和能力符合公司要求，提高招聘质量。
01
人力资源规划策略
人才培养计划
内部培训
建立定期内部培训机制 ，提升员工的专业技能
和业务水平。
性。
福利制度
提供五险一金、带薪年假、节 日福利等福利保障。
员工关怀
关注员工生活和工作状态，提 供必要的关怀和支持。
绩效管理方案
绩效指标设定
明确各岗位的绩效指标和考核 标准，确保考核的公正性和客
观性。
绩效考核周期
设定合理的绩效考核周期，及 时对员工的工作表现进行评价 。
绩效反馈与改进
房地产公司人力资源规划办法
房地产公司人力资源规划办法一、总则(一)、为确保集团人力资源满足经营业务发展需要,人力资源管理必须前瞻性地制定人力资源发展规划,根据集团经营目标有效预测人员需求和供给,明确制定岗位工作要求和人员编制计划。
(二)、集团正式发布的中(长)期人力资源发展规划及年度人员编制计划,必须作为各级公司人员招聘、调动、培养及辞退管理的指导依据,以保证充分发挥人力资源效能。
(三)、集团人力资源部负责组织人力资源发展规划的制订,并对人力资源发展规划实施动态管理,根据执行反馈和内外环境变化,[[适时修订完善人力资源发展规划。
二、人力资源发展规划(一)、集团人力资源部负责集团人力资源发展规划的编制工作,各下属公司综合管理部负责配合。
集团人力资源发展规划根据经营计划周期确定为每三年编制一次,并在计划周期内按年度进行滚动调整。
(二)、集团人力资源发展规划的编制应对未来三年人员需求和供给进行预测,明确满足人员需求的策略性措施。
人力资源发展规划的内容应包括(不限于):1、人员需求(岗位、数量、到岗时间);2、人员富余(岗位、数量、分流时间);3、人员来源(招聘、培养提拔、调动等);4、可预见人工成本估算;5、人员招聘策略;6、人员培养开发策略;7、以及其它人力资源管理指导性策略(如提高人员吸引力,以减少人员流失;如何合理有序地安排富余人员离职等)。
(三)、人力资源发展规划由集团总裁会审议,批准后将作为集团人力资源管理工作的最高依据性文件,集团人力资源管理制度应根据规划要求进行必要的修订和调整。
(四)、每年年初,集团人力资源部应根据各下属公司上年度人员编制计划执行报告、集团经营计划调整情况,对人力资源发展规划进行审查、修订和重新发布,修订后的人力资源发展规划将作为各下属公司制订下年度人员编制计划的依据。
三、年度人员编制计划(一)、各下属公司综合管理部负责组织拟订本公司年度人员编制计划,并结合下属公司年度经营计划的实施情况,每半年进行一次滚动调整。
某房屋开发公司人力资源规划
某房屋开发公司人力资源规划作为一家正在发展壮大的房屋开发公司，人力资源规划是我们公司的重要管理任务之一。
我们意识到，要想在激烈的市场竞争中稳占一席之地，除了拥有优质的产品和服务，还需要有强大的人力资源支持。
下面是我们公司的人力资源规划：1. 人员招聘招聘合适的人才是企业发展的基础和保障。
我们将根据公司的发展需要和岗位职责，制定招聘计划，并结合人才市场信息和岗位要求，制定招聘流程、发布招聘信息、面试选聘等程序和标准。
对于重要岗位，我们将进行背景调查、能力测试和面试等综合评估，以确保招聘到最优秀的人才。
2. 人力资源培养与发展培养和发展员工是公司长期发展的战略，我们将通过专业系统的员工培训计划，不断提高员工专业技能和综合素质，使员工能够适应公司的发展需求。
我们依据员工能力和岗位要求，制定具体的培训计划，并向员工提供培训机会和相应的经费支持，通过不断提高员工的能力水平，来推动公司整体人才储备。
3. 绩效考核我们将制定科学合理的绩效管理制度，结合业务目标和个人成长，设定绩效目标，制定考核标准，为员工提供公正评价和激励体系，促进员工的积极性和创造性。
我们将通过完善的绩效考评机制来激发员工的潜力和创造力，并为优秀的员工提供升迁机会和薪酬晋升。
4. 职业发展规划我们将针对员工的特长和潜力，为员工提供职业发展规划，以便员工更好地发挥自己的才华和潜能，同时也让员工享受到更好的职业发展和成长机会。
我们会为员工提供多样化的职业发展选择，以激发员工持续学习和成长的动力。
5. 员工福利管理我们将建立起激励员工的完整福利制度，为员工提供符合市场潜力的薪酬水平、提供完善的社会保障、健康保健、休闲娱乐等各种员工福利，让员工能够感受到公司对其生活的关心和关爱。
总之，人力资源规划不仅是一项系统性的管理工作，同时也是企业可持续发展所必须的保证。
我们将尽全力打造一支充满活力、创新思维的人才团队，帮助公司在市场上拥有强大的竞争力和可持续的发展力。
房地产行业转型期中的人力资源管理
房地产行业转型期中的人力资源管理摘要：人才是企业发展的前提条件，尤其是随着我国社会主义市场经济的蓬勃发展和商业模式的进步，人才已经成为左右一个企业发展、决定一个企业竞争力的重要因素。
正因如此，相应的人力资源管理工作是否能够科学、有效地进行，直接决定一个企业在市场中的竞争力，尤其是在我国当前房地产行业进入转型期的客观情况下，做好人力资源管理便更为重要。
本文结合相关理论成果和实践经验，对如何做好转型期的房地产行业人力资源管理进行相应研究并提出相关建议。
关键词：房地产行业；转型期；人力资源管理；现状与发展前言：在当今这个市场竞争日益激烈的社会，人力资源管理工作的效果直接关系到一家企业的关工作和业务是否能够顺利进行，尤其是随着我国房地产行业进入转型期，人力资源管理必然也将随着现实客观环境的改变而发生的变化，亟需加以研究。
一处于转型期的我国房地产企业人力资源管理现状由于我国社会主义市场经济的不断发展等客观条件的改变，我国房地产行业迎来了发展的新契机，但是也由于时代环境的变迁而进入了转型期，企业受到了新的挑战。
首先，随着我国政府对于房地产行业的调控，我国房地产企业迫切的需要进行相应的改进，以期能够适应时代发展的新要求；其次，整个房地产行业从火热的发展期步入了稳定的成熟期，而企业间的竞争却随着市场的变化而更加激烈，房地产企业不单单的将“建房”作为其业务的组成的部分，更将“文化”、“舒适”、“宜居”等因素作为其开展工作的重要目的；再者，随着国家政策和市场的不断变化，房地产企业越来越专业化，其原有的运行模式已经不再符合时代的需求，因此，专业化、正规化、现代化的运行模式也是房地产企业在当今房地产企业处于转型期之时的重要挑战；最后，受到我国相应宏观经济和政策的影响，我国房地产企业的各种成本不断提高，这就必然导致原有的“粗放式”的经营模式无法适应现实生活的要求，迫切的需要进一步的解决和完善。
总而言之，在我国当前的客观环境之下，房地产企业已经不可避免的进入了转型期，房地产企业必须采取新的运行模式来适应时代变革提出的要求。
房地产开发与经营中的人力资源管理策略
房地产开发与经营中的人力资源管理策略随着房地产业的持续发展和竞争的加剧，人力资源管理在房地产开发与经营中的作用日益重要。
人力资源管理策略的制定和执行，对于房地产企业的发展和业绩起着关键性的作用。
本文将探讨房地产业中人力资源管理的重要性以及一些有效的管理策略。
一、人力资源管理在房地产开发与经营中的重要性人力资源是任何企业的核心，特别是在房地产行业这个劳动密集型的行业中。
房地产企业需要大量的劳动力来完成房屋建设、销售和售后服务等一系列工作。
人力资源管理的好坏直接关系到房地产企业的生产效率、员工福利和企业形象等方面。
1. 提高生产效率通过科学的人力资源管理策略，房地产企业可以合理配置和管理员工，提高员工的工作效率和生产质量。
例如，制定合理的工作流程，建立有效的绩效考核制度，培训和发展员工的专业技能，促进员工工作能力的持续提升。
2. 增强员工福利房地产企业需要吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作满意度和忠诚度。
通过提供具有竞争力的薪酬待遇、良好的工作环境和发展空间，以及完善的员工福利制度，可以有效地满足员工的物质和精神需求，提高员工对企业的认同感和归属感。
3. 塑造企业形象房地产企业需要在购房者和市场中树立良好的企业形象。
通过科学的人力资源管理策略，房地产企业可以树立良好的企业文化，提高企业的社会责任感和诚信度。
这样可以增强市场竞争力，吸引更多的客户和业务合作伙伴。
二、在房地产开发与经营过程中，以下是几个可有效应用的人力资源管理策略。
1. 招聘与培训房地产行业的特殊性要求招聘具有相关背景和技能的人才。
房地产企业应该将招聘作为人力资源管理的重要环节，借助网络、招聘平台和校园招聘等途径积极寻找合适的人才。
同时，公司应该建立完善的培训计划，为新员工提供岗前培训和专业技能提升培训，使其尽快适应工作并发挥出最佳水平。
2. 奖励与激励为了激励员工积极工作和创造性思维，房地产企业可采取多种奖励制度。
例如，实行绩效奖金制度，将员工的工资与绩效相挂钩；设立表彰奖项，定期评选出优秀员工并给予奖励；提供职业发展机会，让员工有晋升的希望和动力等。
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自上而下：围绕效率增幅原则，按职能区分不同的部门类型，发展类、新兴类、生存类、职能类，进 一步细化人员增长目标。 自下而上：各部门围绕业务规划、工作量增幅等情况，在总体人员增长峰值内作增幅计划。
5
3、明确专业技术转换通道，促进人才流动
目标
• 梳理转换通道，区分人才流动的真壁垒和虚壁垒； • 破除虚壁垒，加速人才合理流动； • 有利于实现组织人才的内部供给，同时给予员工多 向发展的通道选择。
梯 队 发 展
高潜
关键岗位梯队
管培
管理梯队
7
二、组织梳理
1、组织诊断
表象 没有足够的人手 没有预算 没有足够的时间 忘了履行职责 不知道怎么做 不知道要承担这个职责 认为职责不属于我 职责做不做无所谓，意义不大 责任心/上级控制 流程/策略 控制 职能 态度/控制检查 资源 定性
组织 诊断
• •
组织应承担哪些职能？ 实际履行的职能有哪些？
职务 晋升
B19-B20
Band 岗评结果
L1
B16-B18
L2 L2 L2 L2 L2
L3 L3 L3 L3 L3
L4 L4 L4 L4 L4
L5 L5 L5 L5 L5
L6 L6 L6 L6 L6
L7 L7 L7 L7 L7
L8 L8 L8 L8 L8
L9 L9 L9 L9 L9
• 职务晋升，指因管理责、权、利的扩大给予 职务的升迁，当职务晋升岗位评估结果 （band）也相应变化； • 职级（Level），根据岗位任职者所需具备 的任职资格水平不同对同一岗位进行的等级 划分，职级与薪级一一对应，职级晋级是员 工在同一职务上员工可实现的成长。 • 岗位变动，员工因岗位发生变化，工作职责 也相应变化，员工按新岗位的岗位评估结果 （Band）。
组织究竟应该承担哪些职能，业
升？ 务流程是否顺畅，该做的有没有做好？
营，避免经济周期性波动影响。
管理人员梯队；
•
•
谁能陪我走更远，成为部门顶梁？
持续提升员工绩效和能力？
策 略
人才 供应
01
基于人均效率提升的人才 引进，管理人才储备发展 与技术人员合理流动； 适应新业务转型下的组 织梳理；
绩效 杠杆
03
着眼于持续改善的绩效策 略；
组织 梳理
02
晋升 发展
04
识别“真正”晋升，发挥 牵引作用。
2
一、人才供应
外部人才招聘
• 人均效率提升
内部继任发展
• 发展通道转换 管理继任培养
人才供应
•
外招原则： 1、人才引进与业务增长相协调； 2、人才引进与企业战略发展相适应。
发展原则： 1、人才优先内部培养与满足； 2、建立中长期继任培养体系。
表象 没有足够的人手/人员太弱
定性 资源
• •
调查KPI指标——明确标准 计划完成情况——对比标准
没有预算 没有足够的时间
不知道怎么做
不知道目标和指标是什么 关联部门配合不够 干好干坏一个样
策略/流程
定位/计划/考核 组织/流程 激励/控制
8
二、组织梳理
2、流程梳理 新业务模式下，围绕价值链的流程梳理，横向基于业务链条、纵向围绕工作要素，从而界定出一组跨越部 门界限的业务活动。
主要要素
9
三、绩效杠杆
• 将员工个人发展目标、员工管理目标纳入个人绩效的行为考核； • 利用绩效杠杆持续提升人员业务能力、管理水平。
绩效类别（例） 个人KPI结果 个人绩效 评估项目 业务目标（70%） 关键任务（30%） 员工管理目标 个人发展目标
组织战略目标 目标传递与分解
经理考核权重 70% 20% 10%
4
2、人才引进，效率第一
• • •
确定效率追赶目标：5年内追平行业标杆值； 确定效率增幅：效率增幅先大后小，年度效率提升30万/人，例：现状245万/人，5年后400万/ 人。 围绕人均效率追赶目标确定人才引进峰值，在保证人均效率提升的状况下实现业绩快速发展。
序号 1 2 3 4 5 年度 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 人均效率 280.0 310.0 340.0 370.0 400 业绩目标（假定25%增长率） 增长峰值（万人） 875 1094 1368 1710 2138 0.280 0.404 0.494 0.598 0.724
Level职级 职级晋级
L1
B11-B15
L1
B07-B10
L1
B04-B06
L1
11
12
3
1、人均效率行业内竞争对手分析
效率增长率
根据波士顿矩阵，围绕人均效率和效率增长率两个纬度进行分类，如图： 问号 明星
高
人均效率=收入/人数
公司 象限 金牛 金牛 瘦狗 明星 问号 金牛 2014人均效率 （万元） 359.9 177.8 144.6 399.8 130.3 245.0 2013人均效率 （万元） 383.2 201.5 198.0 391.2 130.0 256.5 效率增长率 -6% -12% -27% 2% 0% -4%
A公司商业地产
人力资源发展框架方案
背景 • • • • 展，拓展新的增长点； • 谋求多元发展：销售-自持经
人力挑战
大量适岗人员缺口； 组织持续更新应对业务转型； 加速内部专业人才流动，储备 现有人员绩效能力持续提升。
管理困惑
•
•
新人大量引进，人均效率如何提
工作内容
1、各业务条线专业技术人员发展成长通道； 2、各通道下各职称任职标准； 3、围绕各任职标准的量化评估方案； 4、专业序列人员发展管理制度。
6
4、识别管理高潜，阶梯式培养
• 重点建设关键岗位后备人才；
高管
接班人梯队
• 明确各管理岗位能力模型标准，准备度分析； • 人才池动态管理，尤其管培梯队阶段考核不合格 及时出池； • 持续培养。
0%
碧桂 园
保利 A公 司
万科 万达 恒大
万科
保利 碧桂园
瘦狗
低
万达
恒大
200
A公司
金牛
人均效率
高
*数据来源：年报及网络公开资料
2013-2015年碧桂园、A公司、恒大等6大核心房企保持快速增长，销售收入年均增长率17.4%，但是伴随业绩 快速成长，人员规模不断扩充，人均效率却有所滑落；
A公司2014年销售收入月697亿元增长24.2%，在保持业绩快速成长的同时人均效率下降4%，虽行业内相对较 优但仍应对照其他企业，优化人力资源结构、明确人员效率管控原则，迎头赶上。
员工考核权重 90% 10%
公司层面
目标设定 回顾 辅导 结果 应用 绩效管理流程
员工激励/ 绩效改进 计划
目标执行/ 绩效辅导/ 沟通
部门层面
评估考核
评价目标完成情况
员工层面
10
四、晋升策略
• 识别合理晋升，人员晋升真正与管理职责变化和管理能力达标相匹配； • 有利于发挥晋升的牵引作用，促进自我学习与快速提升。
项目研究 土地获取 材料采购 工程建筑 营销推广 质量控制 销售 物业管理 售后服务
供应商（Supplier）
描述方法
输入（Input） 过程（Process） 输出（Output） 客户（Customer）
描述内容
价值链
对组织中最为关键的跨部门活动及其 与外部顾客之间的界面有清晰、全面 的整体了解 价值链的流程地图