治理案例：黄光裕与陈晓
黄光裕和陈晓的罪与罚
和 员 工 在 这 一 点 上 拥 有 着 共 同 的 益 。 国 美 的 业 绩 ，而 不 是 国 美 归 讳 说 了 算 ，才 是 矛 盾 的 核 心 。 当 黄 裕 因 为 公 司 的 控 制 权 要 斗 个 鱼 死
破 的 时 候 ，其 他 的 利 益 相 关 者 愿 ＝ 毫
心理念。也许他 当时的想法是，企 国美的敌人是谁？
国 美 的 敌 人 是 谁 ？ 不 是 陈 晓 ， 当
业的利益就是黄 氏家族的利益 ，没
想 到 两 者 之 间 会 发 生 分 离 。 当 黄 光
时 候 ，如 果 我 们 先 忽 略 掉 鄙 视 “ 臣 贰
谋 反 ” 传 统 文 化 ，忽 略 掉 “ 美 变 美 国 国 ” 的 民族 情 绪 ，那 么 黄 陈 之 争 的 基
“ 光 裕 在 中 国 的 政 治 生 命 其 实 已 经 黄
得 见 、 摸 得 着 的 国美 ，但 在 众 多 讨 论 黄 陈之 争 的 文 章 里 ，这 十 万 人 似 乎 根 本 不 存 在 。 国 美 之 争 只是 两个 小 团 体 以及 他 们 背 后 的股 东 之 争 。 的确 ，公 司 属 于 股 东 而 不 属 于 员 工 。但 如 今 已经 没 有 人 否 认 员工 是 重 要 的利 益 相 关 方 ， 当他 们 进 入 这 家 公 司 的 时 候 ，他 们 的 利 益 是 和 股 东 的利 益 、 董 事 会 的利 益 、 高 管 团 队的 利 益 捆 绑 在 一 起 的 。 当不 少 人 对 陈 晓 及 其 团 队 的谋 反 行 为 口诛 笔 伐 时 ，是 否 想 过 为 了 自 己的 饭 碗 ，员 工 们 会 站 在 哪 一 边 ？ 黄 光 裕 多 年 的 “ 臣 ”们 为什 么 会 老 在 这 场 争 斗 中 倒 戈 ，专 家 们 解 读 为 在 陈
从领导学角度看国美陈晓与黄光裕之间的权力之争
从领导学角度看国美陈晓与黄光裕之间的权力之争1.事件背景黄光裕是国美的创始人之一，1987年，黄光裕及哥哥在黄俊钦在北京挂出“国美电器店”的招牌，店面仅百多平方米。
在他的领导下，国美发展成为中国最大的家电连锁零售商，黄光裕被认为是个商业天才，他对国美的贡献以及在国美的地位是毋庸置疑的。
在国美电器当政时期，黄光裕是个威严的老板，据一位就职于国美的高管介绍，当黄光裕想好了一件事，或者是布置工作时，现场绝对安静，大家都无条件服从。
黄光裕对员工的管理严厉到了苛刻的地步，但是接受采访的高管表示理解，他们认为没有黄光裕的霸道，就不会有国美的盘子。
总体来讲，管理层及员工对黄光裕是信任的，而且他们觉得黄光裕很讲义气，一个突出的例子是黄光裕对于出走后又回归的老臣，不仅不会排斥，还可能会安排更高的职位。
2004年6月，黄光裕的鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权，国美电器以借壳方式在香港上市。
黄光裕家族掌握33%左右股权，机构投资者占有33%的股权，其他投资者占34%。
国美电器股权相对稳定，作为大股东的黄光裕家族控制国美电器的日常运作。
2008年，曾经的中国首富，国美电器前主席，黄光裕因违规操作股票被拘。
法院一审判决黄光裕因犯非法经营罪、内幕交易罪和单位行贿罪，三罪并罚，判有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。
宣判后，黄光裕认为自己不构成内幕交易罪和非法经营罪以及罚金过重，向北京市高级人民法院提出上诉。
北京市高级人民法院经审理做出维持原判的裁定。
黄光裕出事对国美形成了较大冲击，业内对国美的资金链以及后期运营一度产生了怀疑。
黄光裕被拘后，传言四起，关于黄光裕如何犯罪、所犯何罪的版本林林总总，不胫而走，不仅相关人士在媒体上亮相发言，民间也有各种揣测，结论不外乎，年轻首富以贿赂的方式结成神秘关系网，在关系网的庇佑下，进行了超额贷款、内幕交易、瞒报税款等犯罪行为。
同时，他还将上市公司国美电器当成了取款机，历年累计套现135亿元，成为“胡润套现富豪榜”的冠军。
国美案 黄光裕
国美案黄光裕，陈晓之争（一）人物：黄光裕：创业22年，铺就零售网络。
2008年11月19日黄光裕以操纵股价罪被调查，2009年4月有消息称，因经济问题接受调查的国美电器前主席、中国前首富黄光裕因不堪压力，在北京的看守所内自杀，幸被警员及时发现，后康复。
2009胡润慈善榜（第60名）。
2010年5月18日，黄光裕案一审判决，法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。
2010年8月5日，国美电器控股有限公司公布，对黄光裕进行法律起诉。
2011年7月11日，黄光裕竞购英国退役航母，引发市场高度关注。
陈晓：陈晓于1985年开始从事家用电器销售，1992年担任某国营家电公司常务副总经理。
1996年创建上海永乐家电，任董事长。
2005年率永乐在香港成功上市。
2006年7月，国美在香港宣布并购永乐家电，在合并正式落下帷幕的第12天，陈晓担任国美电器总裁。
2009年他又出任国美电器董事局主席。
2011年3月，陈晓将辞去董事局主席一职。
2011年4月底，陈晓称国美存在财务漏洞，其股价已经涨到顶端，而很多机构已经选择了撤出，这样的股票在投资价值上没有前途。
（二）国美案①18日凌晨，黄光裕发布国美大股东致全体员工的一封信1.陈晓乘人之危，阴谋窃取公司的控制权和国美人共同的历史成果和未来的事业发展平台，企图变“国美电器”为“美国电器”！2.联手贝恩资本，和他们签订了极为苛刻的融资协议；接着，又笼络了某些高管人员，意图控制整个公司；他不顾及国美的任何历史和感情，不顾一切地推行“去黄光裕化”。
3. “慷股东之慨”，不按业绩考核，盲目给部分管理人员期权，变相收买人心。
4.控制董事局后，他还想利用股东大会的信任，继续发行新股，联手国外资本，妄图使国美电器这个来之不易的民族品牌沦为外资品牌！5.做法却是为了满足其个人的野心。
为此，他不惜冒天下之大不韪，挑战职业经理人的基本职业道德！践踏中国传统最基本的道德底线！②2010年08月20日国美董事局昨发出近5000字的《致国美全体员工的公开信》1.关闭门店是粉饰业绩？回应：资金紧张迫不得已，当时应对因黄总个人行为导致公司资金紧张而迫不得已的有效止血措施之一。
2010国美电器控制权之争事件分析
2010国美电器控制权之争事件分析一、国美电器控制权之争始末2010年国美电器创始人兼大股东黄光裕和现任董事局主席陈晓的控制权之争甚嚣尘上，引起了广泛关注。
国美电器是由黄光裕在1987年白手起家创办起来的家电连锁销售企业，1992年在香港上市，一直雄霸国内家电销售的头把交椅，黄光裕在国美也是说一不二。
然而，2008年11月，黄光裕以操纵股价罪被调查，随后，陈晓接替黄光裕出任国美电器董事局主席，为国美控制权之争埋下伏笔。
为应对债务危机，陈晓主导了美国贝恩资本进入国美接受了贝恩的苛刻条款，黄光裕在狱中对此投出反对票否决贝恩资本的三名代表进入董事局，陈晓却率董事会推翻股东大会结果，重新委任贝恩资本的三名董事加入国美电器董事局。
至此，陈晓完全控制董事局，黄陈二人的矛盾也公开并激化。
2010年8月4日黄光裕发表公开函，要求召开股东大会，罢免陈晓等公司执行董事职位。
次日，国美董事局在香港起诉黄光裕，并要求索赔，在媒体推动下国美的控制权之争迅速上升为全民关注的社会热点。
黄陈战略分歧、贝恩债转股、董事局的股份增发权、大股东为防止股权稀释而增持……国美之争，可谓一波三折，跌宕起伏月。
9月28日，国美股东大会表决，黄光裕的提案除取消董事局增发授权获得支持外，罢免陈晓职务等四项提案均被否决，但是由于国美商标和三百多家未上市门店由黄光裕持有，国美的未来仍然扑朔迷离。
12月17日刚刚举行的国美特别股东大会上，通过了委任两名由国美控股股东提名的董事和增加许可的董事最高人数从11人增加至13人的决议案，任命邹晓春为执行董事，黄燕虹为非执行董事。
至此，黄光裕终于在董事会内拥有了自己信任的两名代表，这次特别股东大会也似乎被贴上了“和解”的标签，但也有人指，国美控制权之争今后将转为董事会内斗。
国美控制权之争，必将成为中国管理学上的经典案例。
它不仅涉及忠诚与背叛的商业道德评价，更反映了资本文明的游戏规则，将企业经营战略的连续和协同、民营企业的公司化治理中对职业经理人的约束与控制、创业大股东的地位与利益保护等问题鲜明而生动地呈现在我们眼前。
案例分析——国美电器控股权之争
案例分析——国美电器控股权之争案例⼀：国美电器2010年8⽉5⽇宣布对公司间接持股股东及前任执⾏董事黄光裕进⾏法律起诉，针对其于2008年1⽉及2⽉前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的⾏为寻求赔偿。
⽽黄光裕⽅⾯则呼吁投资者⽀持重组董事局。
2011年3⽉9⽇，国美电器宣布陈晓辞去公司主席、执⾏董事职务，⼤中电器创办⼈张⼤中出任公司主席及⾮执⾏董事。
⽭盾演变起因国美股东会之乱⼤股东否决贝恩董事在贝恩投资⼊股国美电器8个多⽉后，在国美电器正在⾛出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器⼤股东在2010年5⽉11⽇的年度股东⼤会上突然发难，向贝恩投资提出的三位⾮执⾏董事投出了反对票。
国美⼤股东黄光裕与董事局主席陈晓冲突黄光裕狱中投票反对贝恩三股东依然连任由2008年中国⾸富黄光裕控制的两家控股公司，投票反对国美三位董事连任。
但董事会⼀致同意推翻股东⼤会结果，重新任命竺稼、雷彦(Ian Andrew Reynolds)、王励弘三⼈继续担任董事。
激化黄光裕要求罢免陈晓国美⼤战升级现任董事局主席陈晓2010年8⽉4⽇晚间7时30分收到黄光裕代表公司的要求信函，要求召开临时股东⼤会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙⼀丁执⾏董事职务。
⾄此，黄光裕与国美电器现任管理层的⽭盾⼤⽩天下。
反击国美宣战黄光裕2010年8⽉5⽇晚间，国美电器（00493）在港交所发布公告，宣布将对公司间接持股股东及前任执⾏董事黄光裕进⾏法律起诉，针对其于2008年1⽉及2⽉前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的⾏为寻求赔偿。
格局改变美国私募股权公司贝恩资本（Bain Capital LLC）将所持国美电器控股有限公司(GOME Electrical Appliances Holdings Ltd.)的股权增⾄10%,稀释了⾝陷囹圄、⼒争控制公司的国美创始⼈黄光裕所持的股权。
据国美周三向⾹港交易所(Hong Kong Stock Exchange)提交的报告显⽰,贝恩通过将所持的国美电器债券转换为股票,从⽽增加了持股⽐例。
冲突管理案例分析
冲突管理案例消息称，黄光裕陈晓相互达成谅解，邹晓春黄燕虹将进入国美董事会。
关于此次达成的谅解备忘录，黄光裕方面表示：这将有利于公司治理结构的完善，有利于国美电器长期稳定健康发展，目前有了一个良好的开端。
虽然目前还未就非上市门店以及再次召开股东大会与否达成一致。
按谅解备忘录提示的，黄光裕不会再轻易提出这个要求，但这意味着黄光裕保留了这两项权利。
这对国美来说绝对是个利好的消息！那究竟是谁化解了这场冲突呢？为什么经过几轮“拉锯战”最终走向握手言和呢？开战之初，相互都表示要“置对方于死地”、“不是你死就是我亡”，像陈晓必须下台！国羡不是姓黄一家的等激烈言辞。
我们不难发现，开战之初，双方都是就立场进行谈判的，黄的立场：老板那能接受你职业经理人的威胁与挑衅，我要拥有绝对控制权！陈的立场：你不仁我不义，国美也是我们的！事实上，出现冲突时如果就立场进行谈判，这是冲突管理大忌。
基本上不会产生双赢的局面，要么是你赢我输，要么是我输你赢－－－关键看谁握有更多的权力与资源。
如今，经过几个轮回较量与冷静思考，利益还是最重要的。
如果国美分拆，或者陈晓等团队立刻下台等，对国美肯定不是好事。
双方肯定都明白其中要害，关键是没有放下各自的立刻。
华略咨询首席顾问蒋小华认为，有效地解决冲突，就必须是基于利益而非基于立场进行谈判。
基于立场是评判对与错，基于利益是考虑得与失，即竞赛还是共赢的问题。
如果要竞赛，即导致冲突的升级，你不好、我也不好、大家都不好。
基于利益会迫使人们走向双赢的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何实现你好我好大家好。
这就需拿出诚意，用同理心，并妥善处理自己的负面情绪，冷静公正、不偏不倚，晓以大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，给双方有台阶可下。
可以肯定的是，国美内战最终走向谅解，还是QQ与360最后实现相互的兼容，都是从基于立场走向基于利益的谈判实现的---这才是化解冲突的“幕后推手”。
愿国美内战、QQ与360之争成为中国企业管理界活生生的MBA教案，让每个人都从中受益。
国美电器控制权之争案例分析
股权之争爆发前夕
一.黄光裕入狱，陈晓担任董事会主席兼行政总裁。
2008年12月27日，黄光裕因为涉嫌经济刑事案件被调查，于是国美 电器为人执行董事兼行政总裁陈晓为代理主席。2009年1月16日，黄光裕 辞去董事职务同时作为国美董事主席的身份自动终止，于是陈晓出任国 美电器董事会主席，同时担任行政总裁。
5.关注最终结果
首先， 在所有的投票中最让人关注的依然是关于取消董事局增发 20%一般授权的动议。目前增发新股作为推进上市公司股票融资 方式的创新,在管理层的政策支持下,得到了上市公司的积极响应。 但现在市场对蜂拥而至的、大批量地、高市盈率增发,并不认同, 以至感到恐惧。“增发地雷” 甚至对投资者造成巨大的冲击。增 发新股有利于新股东,不利于老股东 ,并造成股东财富从老股东向 新股东的价值转移。因此，在此次国美案例中，大部分股东支持 撤销增发的一般授权。虽然投票结果出乎事前的大多数预料，但 看得出来，大多数股东基于各自的利益作出了一种相对折中的选 择：他们既不希望公司目前的经营管理及管理层人员出现重大变 故，也不希望公司未来的股份结构发生剧烈调整。
三.实施股权激励，陈晓控制董事
2009年7月7日，国美电器公告首次 股权激励方案，设计3.83亿股股 份，约占现有已发行股本的3%。通过引入贝恩资本以及实施期权激励计 划，陈晓活得了董事会11名成员中半数的支持，对公司的控制及日常管 理有其为首的董事会负责。而在黄光裕看来，陈晓推出齐全激励的主要 目的并不是为了激励团队，而是收买人心。 此时的大股东黄光裕已经不能控制董事会。
7.陈晓模式
陈晓方面 ，一是在国美电器业绩因金融危机和黄光 裕事件出现下滑，国美电器现金流不充裕，运作环境 极度困难的情况下，引进了贝恩资本，摊薄了黄的股 权，引导国美电器战略转型并在2010年恢复正增长过 程中发挥了重要作用 。并用股权激励的“金手铐”牢 牢锁住了黄的旧部 。陈晓有两大优势，一是其谦逊的 态度让此前对他有偏见的国美电器高管逐步接受了他； 二是其提出的改善与供应商关系，以及推进国美转型 的策略也深得人心。 此外为了防止负面消息引发供货 商急于追款，有32亿港元为资本后盾，国美对供货商 实行了“先款后货”的还款政策。供货商可在取得款 额后，再向国美供货，而之前，霸气的黄光裕一直因 “先货后款”模式为供货商所气恼。
公司治理案例分析——国美控制权之争
公司治理案例分析——国美控制权之争公司治理案例分析——国美控制权之争公司治理案例分析:国美控制权之争一、人物简介黄光裕，生于1969年5月,父母是农民,兄妹有四人,家境很贫寒。
1986年,17岁的黄光裕出现在北京的市场上,一开始他是个卖服装的小贩,87年1月1号,黄光裕创办了国美电器商店,这个创意,让黄光裕在日后的道路上,找到了成为中国首富的方向。
到了2000年,当国美连锁店覆盖全国的时候,30岁的黄光裕用事实告诉了所有的同行,要么复制国美,要么被国美淘汰。
2004年销售额238亿元,在中国所有连锁企业中排名第二。
除了零售之外,黄光裕并于2005年1月成立国美置业,专事房地产业的投资。
随后,黄光裕涉足资本市场,创办了总资产50亿元的并且在市场上展开了并购,大中、永乐、三联商社等都被其收入囊中。
鹏润投资,2008年11月,北京市公安局宣布,国美电器创始人黄光裕,因为经济问题被捕。
2010年4月22日黄光裕案在北京市第二中级人民法院公开审理,此次庭审控辩双方均为大牌,其中主辩为“中国刑辩第一人”田文昌,控方主诉为全国十大杰出检察官吴春妹。
2010年5月18日黄光裕案在北京市第二中级法院一审判决,法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪,三罪并罚,决定执行有期徒刑14年,罚金6亿元,没收财产2亿元。
陈晓，1959年初出生于上海,1985年开始从事家用电器销售,1992年担任某国营家电公司常务副总经理。
1996年,他带领47位员工,集资近百万,创建上海永乐家电,任董事长。
2003年12月,陈晓兼并广州东泽,首开国内家电连锁业并购先河。
2004年底永乐成功引入美国摩根士丹利战略投资。
2005年7月,宣布以不高于1.4亿元的价格收购台湾灿坤在内地的半数门店。
2005年10月14日,陈晓率永乐在香港成功上市。
正当他准备大展宏图之际,国内家电零售业排行第一的国美电器,突然于2006年7月在香港宣布并购永乐家电,这场迄今为止最大的家电连锁业并购案耗资52.68亿,轰动全国,而在合并正式落下帷幕的第12天,陈晓担任国美电器总裁。
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组长：张宇晴 组员：张晨旭 宋雪琦
侯新宇 王锐
王冬艳
目录
公司及人物简介
1
国美争夺战
2
总结
3
国美简介
• 国美电器是一家在香港联交所上市的、在 海外自由岛百慕大注册的境外上市公司。 早在2000年，已经迈开高速扩张脚步的国 美开始搜索自己的“基本大法”，并总结 所谓的“国美模式”。
黄光裕及其事件简介
• 黄光裕在1987年创办国美 电器，曾两度登上胡润富 豪榜首位。
• 2008年黄光裕以操纵股价 罪被调查，2010年5月， 黄光裕案一审判决，法院 认定黄光裕犯非法经营罪、 内幕交易罪、单位行贿罪， 三罪并罚，决定执行有期 徒刑14年，罚金6亿元， 没收财产2亿元。
陈晓简介
• 1985年开始从事家用电器 销售，1992年担任某国营 家电公司常务副总经理。 1996年，他带领47位员工， 集资近百万，创建上海永 乐家电，任董事长。2006 年7月国美电器在香港宣 布要并购永乐家电。2009 年1月16日起，陈晓出任 国美电器董事局主席，同 时兼任总裁。
黄光裕
陈晓
第五回合 第六回合
2010年8月30日：黄光裕案 二审裁决，黄光裕领罪，其 妻杜鹃缓刑复出，为黄光裕 方多了一位生力军。
2010年8月30日：陈晓发信呼 吁股东支持管理层。反对黄光 裕此前提出的5项动议。
2010年9月6日：杜鹃至香 2010年9月7日：国美向全球数
Hale Waihona Puke 港等地约见多家机构投资者，百家厂家发出300亿元采购招
国美电器的股权结构
在这里面只有黄光裕的股权超过了10%，有权随时召 开特别股东大会。
小结
• 国美之争实质：就是缘于稀释股权，也就 是融资问题。
• 融资战略涉及到“融资成本” 问题。融资 成本，不仅仅涉及使用与取得的成本、利 息的问题，还是关系到企业控制权，乃至 企业品牌损失的问题，这也是创业股东最 大的成本。
国美争夺战：黄光裕VS陈晓
一、背景
• 2006年7月，黄光裕收购了陈晓的永乐电器，陈 晓同时进入国美任职行政总裁。黄光裕被拘后， 2009年1月辞去国美主席等身份（但依然是大股 东）。 陈晓接任执行董事兼董事局主席，把持董 事会，开始“去黄化”。2010年黄光裕案一审判 决公布，法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交 易罪、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有期徒 刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。黄、陈对 国美的控制权之争瞬间白热化 。
为股东大会拉票
标函。向机构投 资者示好。
第七回合 第八回合
2010年9月3日：黄光裕方 赤资4亿港元购1.77亿股， 增持国美股份至接近36%
2010年9月5日：21时，身 在狱中的黄光裕向社会发布 认罪悔过并作道歉公开信。
2010年8月24日：陈晓率领高 管到美国、英国等地与机构投 资者进行增发股票路演，沟通 投票的问题。
发股票等获通过外，黄光裕其 等得以留任董事局主席，
他决议被否决，收获是：大股 但配股增股等无法现，
东的股份免被摊薄。
无法摊薄大股东股份。
三、逆转
• 2011年3月，陈晓辞去董事会主席、执行董事、 执行委员会成员兼主席及授权代表职务；
• 由中大电器创办人张大中出任国美电器非执行董 事及董事会主席。
• 外界分析认为，这更多的是体现大股东（黄光裕） 的意志，也意味着国美将回到“黄氏风格”大举 扩张战略。
• 黄光裕、陈晓之争，表面上是股权、利益、
控制权之争，实质上折射出当代企业融资战略
问题----企业融资战略的缺省是导致黄、陈之争
的关键要素之一！
• 融资战略是中小企业发展的核心。企业融资战略 与传统的经济发展模式不同，它是以资本为核心， 以知识为平台，组建企业全新的商业模式、管理 模式和投融资模式的一种综合战略。
• 融资战略还涉及到“货币资本”与“人力 资本”的问题
• 通过股权期权的改革----也就是人力资本的 支持，得到现有团队的支持。 由股东选出 董事，代表股东进行决策，由董事会聘请 管理层进行日常管理，这是一个现代企业 最典型的运作模式。为了防止管理层的 “打工心态”，西方曾设计了“期权激励” 来激励管理层，增加主人翁意识。
• 在知识经济时代,最重要的企业经营战略就是融资 战略。国美黄光裕、陈晓之争告诉我们：融资战 略及规划的缺失，会导致很多企业问题。
• 总之，建立必要的融资战略，无论是对创业企业 或是成熟企业，无论是对于创业企业家或经营者， 都应明白它既是企业健康发展的核心，也是企业 稳健发展的保障，更是企业抗抵风险的基础。
黄光裕所提各项议案。
2010年9月15日：黄光裕代理 2010年9月16日：已成 人邹晓春也释放出“只反陈晓、第二大股东的美国贝恩 不反贝恩”的态度。但由于贝 表示，将支持国美董事 恩的加入，黄光裕的股权被稀 会和管理层。 释到32.47%。
2010年9月28日：除了撤销增 2010年9月28日：陈晓
2010年9月7日：国美回应、指 责黄光裕的向社会的道歉是不 认真的。
第九回合
第十回合
决战股东 大会
黄光裕
陈晓
2010年9月13日：黄光裕回应，2010年9月12日：机构
不认同GlassLewis的报告和 股东顾问公司
建议，并将阐述罢免陈晓和重 GlassLewis公告，建
组董事局等的依据
议国美股东反对大股东