客户与项目管理规范
集团工程客户管理制度
集团工程客户管理制度一、客户信息管理制度应明确客户信息的收集、存储、更新和保密机制。
所有与客户相关的资料，包括联系方式、项目需求、合作历史等，都应录入统一的客户管理系统中。
同时，对于敏感信息的处理应严格遵守相关法律法规，确保客户隐私不被泄露。
二、客户服务标准制定统一的客户服务标准，包括但不限于响应时间、服务态度、问题解决效率等。
这些标准应公开透明，让客户明确知晓服务的质量预期，同时也作为内部员工培训和服务改进的依据。
三、项目管理流程详细规定项目管理的每个环节，从项目启动、进度跟踪到最终交付，每一步骤都应有明确的责任人和时间节点。
确保项目按计划推进，及时解决可能出现的问题，减少对客户的影响。
四、沟通协调机制建立有效的沟通协调机制，确保客户与企业之间的信息流畅无阻。
这包括定期的项目进展会议、突发事件的紧急联络方式以及客户反馈的收集和处理流程。
五、合同管理与风险控制合同是规范双方权利义务的法律文件，制度中应包含合同管理的具体条款，如合同的签订、变更、解除等程序。
同时，应有风险评估和控制措施，以预防和应对可能的法律风险和项目风险。
六、客户满意度测评定期进行客户满意度调查，了解客户的真实感受和需求。
通过问卷调查、访谈等方式收集数据，并据此分析服务中的不足，制定改进措施。
七、投诉处理与纠纷解决设立专门的投诉处理机制，对客户的投诉进行快速反应和处理。
同时，应有一套公正的纠纷解决流程，确保在出现争议时能够及时、有效地解决问题。
八、持续改进与创新鼓励员工提出改进意见和创新方案，不断优化客户管理制度。
在实际操作中积累经验，结合行业发展的新趋势，调整和完善制度内容。
项目管理中的客户需求分析与满足
项目管理中的客户需求分析与满足在项目管理中，客户需求是项目成功的关键因素之一。
项目的目标是满足客户的需求，因此对客户需求进行准确的分析与满足是项目管理的重要任务。
一、客户需求分析的重要性客户需求分析是项目管理的第一步，它对项目的规划和实施起着至关重要的作用。
通过对客户需求的深入了解和分析，项目团队能够更好地明确项目的目标和范围，确定关键的项目因素，有效地进行资源配置和进度计划。
客户需求分析的目的是确定客户对项目的期望和要求。
这不仅仅是在项目启动阶段进行一次简单的沟通，而是需要与客户建立起持续和良好的沟通机制，以确保对客户需求的全面和准确理解。
二、客户需求分析的方法1.需求收集：需求收集是客户需求分析的第一步。
可以通过面谈、问卷调查、市场研究等多种方法来收集和获取客户需求。
这些方法可以帮助项目团队了解客户的期望、需求和优先级，从而为项目的实施和交付提供指导。
2.需求分析：需求分析是对收集到的需求进行分类、整理和梳理的过程。
可以使用需求分析矩阵、用例图、流程图等工具来帮助分析和理清需求之间的关系和依赖。
通过需求分析，项目团队可以对需求的实现难度、优先级和资源投入进行评估，为项目制定合理的计划和预算提供依据。
3.需求确认：需求确认是与客户再次确认并明确需求的过程，以确保需求的准确性和一致性。
可以通过原型演示、用户验收测试等方式与客户进行交互和验证。
需求确认的目的是与客户建立起共同的理解和期望，避免在项目实施过程中出现误解和偏差。
三、客户需求的满足客户需求的满足是项目管理的最终目标。
通过有效的项目计划和实施，项目团队可以将客户的期望转化为实际的成果和交付物。
在满足客户需求的过程中，以下几点需要特别注意：1.需求管理：需求是一个动态的概念，可能会在项目的不同阶段发生变化。
因此，项目团队需要建立起灵活的需求管理机制，及时获取和处理需求变更，确保项目的目标和范围与客户的期望保持一致。
2.沟通与协作：客户需求的满足需要项目团队与客户之间的有效沟通和协作。
工程项目大客户管理制度
工程项目大客户管理制度第一章总则第一条为规范工程项目大客户管理工作，提高服务质量，确保项目顺利进行，特制定本制度。
第二条工程项目大客户管理制度适用于本公司所有工程项目相关部门的工作人员，包括但不限于项目经理、工程师、商务人员等。
第三条工程项目大客户管理制度的制定依据《公司章程》和相关管理制度，明确工程项目大客户管理的组织结构、责任分工、工作流程、服务标准等内容。
第四条工程项目大客户管理制度内容应以服务大客户需求为中心，以提高客户满意度为目标，确保公司项目顺利实施，取得良好的经济效益。
第二章组织机构第五条公司设立工程项目大客户管理部门，负责统筹大客户的管理和服务工作。
第六条工程项目大客户管理部门设立大客户服务科、大客户协调科等岗位，明确岗位职责和工作流程。
第七条大客户服务科负责大客户的日常管理和服务工作，包括客户信息收集、服务协调、问题解决等。
第八条大客户协调科负责协调各部门与大客户的工作，确保项目进展顺利，问题及时解决。
第九条公司各相关部门应配合工程项目大客户管理部门的工作，积极支持大客户服务工作的开展。
第三章工作流程第十条大客户管理部门应定期开展大客户满意度调查，了解客户需求、意见和建议，及时响应客户需求。
第十一条大客户服务科应建立大客户档案，做好客户信息的搜集、整理工作。
第十二条大客户服务科应及时处理客户投诉和问题，确保问题能够及时解决，并向客户反馈处理结果。
第十三条大客户协调科应加强与大客户的沟通和协调工作，及时了解项目进展情况，协调各相关部门的工作，确保项目按时完成。
第十四条大客户管理部门应定期组织大客户专题会议，评估客户满意度，总结工作经验，提出改进建议。
第四章服务标准第十五条大客户服务科应制定大客户服务标准，明确服务内容、服务流程、服务时限等，确保服务质量。
第十六条大客户协调科应建立与大客户之间的合作协议，明确双方的权利和义务，规范合作关系。
第十七条大客户服务科应定期进行服务评估，了解服务情况，及时调整服务策略，提高服务水平。
工程项目客户管理制度内容
工程项目客户管理制度内容一、总则为规范工程项目客户管理工作，提高客户满意度，提升企业竞争力，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司工程项目客户管理工作。
三、客户分类根据客户的性质和重要程度，将客户分为A、B、C三类：1. A类客户：指对公司贡献最大，具有较高忠诚度和重要性的客户；2. B类客户：指对公司贡献较大，为公司稳定性服务的重要客户；3. C类客户：指对公司贡献较小，需加强开发和维护的客户。
四、客户管理流程1. 客户信息收集：对客户进行详细的信息收集，包括客户名称、联系方式、联系人、需求及反馈等信息，建立客户档案；2. 客户分类：根据客户的重要性和贡献度，将客户进行分类；3. 客户挖掘：定期对客户进行挖掘和深化，了解客户需求，提高服务水平；4. 客户维护：针对不同类别的客户，制定相应的维护策略，保持良好的客户关系；5. 客户反馈：定期向客户征求意见和建议，及时处理客户投诉和需求，提升客户满意度。
五、客户管理制度1. 客户拜访制度：（1）制定拜访计划，明确拜访目的、时间和方式；（2）拜访时要了解客户需求，解决客户问题，提供专业建议；（3）拜访后要及时做好拜访记录，跟踪客户反馈。
2. 客户投诉处理制度：（1）建立客户投诉渠道，接收客户投诉信息；（2）及时处理客户投诉，查明原因，做出处理方案，跟踪处理结果；（3）定期分析客户投诉数据，制定改进措施。
3. 客户满意度调查制度：（1）定期组织客户满意度调查，了解客户对服务的评价；（2）根据调查结果，及时调整服务策略，提高客户满意度；（3）对满意度较高的客户进行奖励和回访，提高客户忠诚度。
4. 客户信息保密制度：（1）保护客户信息的安全性和机密性，严格控制员工获取客户信息的权限；（2）禁止私自泄露、传播客户信息，防止信息泄霁事件发生；（3）严格遵守相关法律法规和保密规定，保护客户利益。
5. 客户关系管理制度：（1）建立健全客户管理系统，完善客户档案，定期更新客户信息；（2）建立客户关怀机制，定期回访客户，建立长期稳定的合作关系；（3）根据客户需求，提供定制化的服务，增加客户黏性。
工程类的客户服务管理制度
工程类的客户服务管理制度第一章总则第一条为规范工程类客户服务管理工作，提高服务质量，保障客户权益，根据公司相关规定和要求，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有工程类客户服务管理工作。
第三条客户服务管理工作应当遵循公平、公正、诚信、便捷的原则，提供优质的服务。
第四条公司应当建立健全客户服务管理机构，明确部门职责，划分工作任务，确保客户服务工作的顺畅开展。
第五条公司应当不断完善客户服务管理制度，不断提升服务水平，提高客户满意度。
第六条客户服务管理工作应当依法开展，遵守国家法律法规，严格按照规定程序和工作流程执行。
第二章客户服务流程第七条公司应当建立完善的客户服务流程，包括客户接待、客户需求收集、客户咨询解答、客户投诉处理等环节。
第八条客户服务人员接到客户咨询或投诉后，应当及时记录客户信息，了解客户需求，并及时反馈。
第九条客户服务人员应当耐心、细致地解答客户提出的问题，提供专业的服务，确保客户满意度。
第十条客户服务人员在处理客户投诉时，应当及时核实情况，积极协调处理，确保客户问题得到妥善解决。
第十一条在客户服务流程中，各部门间应当密切配合，共同维护公司形象，提供优质的服务。
第三章客户服务标准第十二条公司应当建立客户服务标准，明确服务内容、服务质量、服务态度等具体要求。
第十三条客户服务人员在接待客户时，应当友善、热情，态度诚恳，言行举止得体。
第十四条客户服务人员应当具备良好的沟通能力和团队协作能力，能够有效地处理客户问题，解决各种突发事件。
第十五条公司应当定期对客户服务人员进行培训，提高员工服务意识，提升服务技能。
第十六条公司应当建立客户服务满意度调查机制，定期了解客户对服务的评价，及时调整改进。
第四章客户服务管理责任第十七条公司各部门应当明确客户服务工作的责任单位，建立健全责任追究机制，确保责任落实到位。
第十八条公司领导应当高度重视客户服务工作，贯彻落实公司政策，确保客户服务管理制度的有效执行。
第十九条客户服务负责人应当履行好客户服务工作的领导责任，协调各部门合作，促进客户服务工作的顺利进行。
客户关系管理规章制度
客户关系管理规章制度第一章总则第一条为规范公司与客户之间的关系，提高客户满意度和忠诚度，促进公司的持续发展，制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于公司的所有员工，在工作中必须遵守和执行。
第三条公司将客户服务放在重要位置，积极开展客户关系管理工作，致力于建立长期、稳定、和谐的合作关系。
第四条公司将实施客户关系管理的工作目标纳入年度工作计划，并进行定期评估和总结，不断改进和提升服务水平。
第五条公司将对员工进行客户关系管理培训，提升员工的专业素质和服务意识，确保客户能得到高质量的服务。
第六条公司鼓励员工提出客户关系管理的改进建议和意见，建立健全的监督和反馈机制。
第七条公司设立客户关系管理部门，负责制定客户关系管理政策和工作流程，指导和监督各部门的客户服务工作。
第八条客户关系管理包括客户需求分析、客户关怀、客户沟通、客户投诉处理等内容，具体实施细则由各部门根据实际情况制定并报客户关系管理部门备案。
第二章客户需求分析第九条公司对客户的需求进行系统的分析，了解客户的行业特点、业务需求、发展趋势等信息，为提供个性化服务提供依据。
第十条公司建立客户档案，记录客户的基本信息、服务记录、反馈意见等内容，确保客户信息的真实准确，为客户关系管理提供依据。
第十一条公司鼓励员工与客户建立紧密的联系，通过电话、邮件、短信等方式了解客户的需求和意见，及时为客户提供帮助和支持。
第十二条公司定期进行客户满意度调查，收集客户的反馈意见，了解客户的满意度和问题，为改进服务提供依据。
第十三条公司根据客户的需求和反馈意见，及时调整和优化服务政策和流程，提升服务质量和效率。
第十四条公司建立客户投诉处理机制，及时回应客户的投诉和意见，积极解决问题，保障客户的权益。
第十五条公司鼓励员工主动了解客户的需求和意见，发挥团队合作精神，为客户提供全方位、优质、高效的服务。
第十六条公司将有效的客户需求分析作为绩效考核的重要指标，对表现优秀的员工进行表彰和奖励。
工程客户等级管理制度
工程客户等级管理制度第一章总则第一条为了规范工程客户等级管理工作，加强客户关系管理，提高公司服务水平，确保工程项目顺利进行，特制定本制度。
第二条工程客户等级管理是指根据客户的实际需求和合作情况，对客户进行等级划分，以便针对不同客户等级提供不同的服务和支持。
第三条工程客户等级管理制度适用于公司的所有工程项目，包括设计、施工、监理、咨询等各类工程项目。
第四条工程客户等级管理应遵循公平、公正、透明、依法依规的原则，实行科学管理。
第二章客户等级分类标准第五条客户等级的划分应综合考虑以下因素：（一）客户的合作历史：包括合作时间长短、合作频率等情况。
（二）客户的付款情况：包括付款及时性、付款准确性等情况。
（三）客户的信誉度：包括公司规模、品牌知名度等情况。
（四）客户的诚信度：包括履行合同情况、信守承诺情况等。
（五）客户的需求量：包括订单量、订单频率等情况。
第六条根据以上因素，将客户等级划分为A、B、C、D四个等级，具体划分如下：（一）A级客户：合作历史长、付款情况良好、信誉度高、诚信度高、需求量大的客户。
（二）B级客户：合作历史较长、付款情况较好、信誉度一般、诚信度一般、需求量一般的客户。
（三）C级客户：合作历史一般、付款情况一般、信誉度较低、诚信度一般、需求量较小的客户。
（四）D级客户：合作历史短、付款情况差、信誉度低、诚信度较低、需求量很小的客户。
第七条在客户等级划分工作中，应当明确客户等级划分标准，避免主观随意性。
第八条客户等级的划分院通过公司内部评审委员会审议决定，并在公司内部进行公示。
第九条公司应当及时对客户等级进行动态调整，根据客户的实际表现对其进行升级或降级处理。
第十条客户等级调整的决定，应当经公司领导审批并书面告知客户。
第十一条客户等级的调整不会影响客户与公司原有的合作合同，只是在后续合作期间会有不同的服务和支持。
第三章客户服务管理第十二条不同等级的客户，公司应该提供不同的服务和支持：（一）A级客户：应该优先考虑，确保其服务质量和服务效率，提供个性化服务，力求达到客户满意度最高。
项目服务管理制度
第一章总则第一条为规范项目服务管理，提高项目服务质量，确保项目目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有项目服务活动，包括但不限于项目咨询、项目实施、项目维护等。
第三条项目服务管理应遵循以下原则：1. 客户至上，以客户需求为导向；2. 规范化、标准化、流程化；3. 严谨、高效、创新；4. 责任明确，奖惩分明。
第二章组织架构第四条公司设立项目服务管理部门，负责项目服务管理的全面工作。
第五条项目服务管理部门下设以下岗位：1. 项目服务总监：负责项目服务管理的整体规划、组织实施和监督考核；2. 项目服务经理：负责具体项目的服务管理工作；3. 项目服务专员：负责项目服务日常执行和协调。
第六条项目服务管理部门与其他部门的关系：1. 项目服务管理部门与业务部门：业务部门负责项目实施过程中的业务需求，项目服务管理部门负责提供相应的服务支持；2. 项目服务管理部门与人力资源部门：人力资源部门负责项目服务团队的人员招聘、培训和考核；3. 项目服务管理部门与财务部门：财务部门负责项目服务费用的预算、核算和支付。
第三章服务流程第七条项目服务流程包括以下环节：1. 项目立项：根据客户需求，进行项目可行性分析，确定项目目标和范围；2. 服务方案制定：根据项目需求，制定详细的服务方案，包括服务内容、服务方式、服务期限等；3. 服务合同签订：与客户签订服务合同，明确双方的权利、义务和责任；4. 服务实施：按照服务方案，开展项目服务工作；5. 服务验收：项目服务完成后，进行验收，确保服务符合合同要求；6. 服务维护：对已实施的项目提供持续维护服务，确保项目正常运行。
第八条项目服务流程的具体要求：1. 项目立项阶段：确保项目目标明确、范围合理；2. 服务方案制定阶段：确保服务方案科学、合理、可行；3. 服务合同签订阶段：确保合同内容完整、条款清晰、责任明确；4. 服务实施阶段：确保服务过程规范、高效、安全；5. 服务验收阶段：确保验收标准明确、程序规范、结果准确；6. 服务维护阶段：确保维护服务及时、有效、持续。
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CRM/SalesForce系统客户与项目管理规范一．目标建立Named Account/Channel(大客户/核心渠道, 以下简称Named Account)管理制度与Non Named Account项目管理制度，进一步完善管理公司对客户及项目机会。
二．管理的原则公司对于Named Account与Non Named Account的管理原则如下:1.对于所有客户划分为Named Account和Non Named Account两种类型进行管理;d Account由公司分配专职销售人员负责客户的开拓事宜, 该客户的分配需要由销售人员提出申请并经公司事先审批. 审批通过后, 由指定销售人员负责客户的一切销售事宜, 按大客户进行管理并在Named Account名下进行项目申报, 按项目进行管理. 每位专职销售所负责的Named Account原则上不能超过5个.3.Non Named Account一律按项目进行管理, 公司不指定专职销售负责客户, 但根据项目的申报分配专职销售负责, 同一Non Named Account下不同的项目可以指定不同的销售人员负责, 公司将根据同一项目申报的先后顺序, 原厂商和销售与客户的了解与熟悉程度等情况指定专职的项目销售. 随着项目的结束, 有关针对项目的专职销售即取消;三．Named Account的登记与审批管理Named Account的提名, 需要由销售人员提供完整的客户信息, 关联客户, 之前的合作情况, 未来的销售潜力, 拟销售的主要产品/解决方案, 需要公司提供的资源等. 详见附件:Named Account申请表和Account Plan.添加Named Account的审批流程如下:A.销售在CRM/SalesForce系统上将Named Account申请表和Account Plan填写完整提交至项目商务部进行第一步审核。
B.项目商务部将申请表内容进行核查和公司内部历史资料收集等工作. 即: 该客户不与现存的Named Account或其关联方冲突, 之前与该客户的项目合作历史记录和当前其他销售人员申报的项目信息等,。
C.项目商务部将同时收集该客户的其他背景资料, 包括但不限于: 资信情况, 涉讼情况, 该销售名下其他Named Account的数量等信息;D.项目商务部将Named客户申请表, Account Plan和所收集的信息分别提交至两位公司销售主管VP进行审核.E.公司销售主管VP根据实际情况分别进行审批，主管VP均审核通过后, 该客户即按Named Account进行管理. 如该销售名下Named Account数量超过5个, 则主管VP需要特别说明同意该销售管理此Named Account的审批理由并报总经理进行加批相关申请表,客户信息和审批文件均在CRM/SalesForce系统中存档备查? –是否增加审批时间要求F.如任一销售主管VP审核没有通过，则该主管VP必须返回审核未通过的理由并由项目商务部通知相关申请销售. 相关申请销售如认为申请理由充分, 可以要求项目商务部将该申请表和相关资料提交给公司总经理进行二次审核.Named Account的基本条件:d Account必须满足下列任意一个条件:a.成为Named Account后, 第一年实现销售合同考核毛利大于等于人民币40万元, 以后每个财年该客户实现系统集成/技术服务业务考核毛利不低于100万元人民币;b.每个财年该客户实现技术服务业务销售收入大于等于1,000万元人民币或自有服务(运维/专业/软件开发)销售收入大于200万元;c.成为Named Account后, 每年的签约合同额大于RMB1,000万元(仅限于核心渠道);B.具有独立的法人资格, 过往合作记录中, 与我司无诉讼或恶意欠款;C.电信/电力/石油石化行业客户的集中采购业务不按Named Account进行管理;D.准确了解客户的现状, 具有可操作的Account Plan和合理的资源要求; 四．Named Account的Review, 争议解决与资格撤销A．周Reviewa)责任人: 销售部门/区域总经理b)内容: 责任销售每周需要对其名下的Named Account的工作内容, 进展和存在的问题等进行更新, 由其直属部门总经理进行审核与讨论并调整或制订新一周的工作计划;B．月度Reviewa)责任人: 主管VP;b)内容: 根据责任销售之前提交的Action Plan, 本月在客户处的实际情况与进展, 本月实现的合同签约和本月实现的销售收入/回款等进行讨论, 并确定下个月的Action Plan和工作目标, 同时责任销售相关计划和工作目标录入CRM/SalesForce系统.C．季度Reviewa)责任部门: 项目商务部b)内容: 根据各个Named Account在CRM/SalesForce的工作目标, 实际实现的合同签约和销售收入分类进行统计, 并汇总进行分析后报公司管理层.D．半年度/年度Reviewa)责任部门: 公司管理层b)内容: 由项目商务部发起, 根据CRM/SalesForce系统中记录的工作目标和Account Plan审核半年/一年以来的执行情况, 取得的成绩和存在的问题,提出下一步的工作要求/目标. 同时, 对于未能完成Account Plan且合同签约低于预期的Named Account予以撤销资格.E．争议解决a)如其他销售人员发现Named Account项下的销售机会(包括Named Account为最终用户的渠道销售机会), 则首先在CRM/SalesForce系统中进行项目登记并由系统自动发送通知邮件至相关主管VP和总经理, 之后与该Named Account责任销售进行沟通协商并讨论双方的合作模式, 相应的业绩分配等事宜. 如双方协商一致, 则进入CRM/SalesForce系统进行有关职责和业绩分配登记并报各自主管VP和总经理备案, 并由责任销售主管VP进行项目立项审批;b)如双方不能协商一致或相关主管VP或总经理认为需要介入协调的项目,则通知项目商务部发起协调会议, 由相关销售部门/区域总经理, 主管VP,COO和总经理讨论决定项目职责和业绩分配并由责任销售主管VP在CRM/SalesForce系统中进行责任划分和业绩分配同时进行项目立项审批; 五．项目的登记, 审批与更新d Account名下项目登记与审批a.责任销售名下Named Account项目的登记, 审批与更新i.责任销售根据所收集的项目信息按附件项目信息表格式逐项填写并由系统自动发送审批通知至主管VP;ii.主管VP根据相关项目信息和日常Review情况, 决定批准立项, 暂缓并进一步补充项目信息或不予立项, 审批结果由系统自动发送至相关销售;b.其他销售对Named Account项目的登记, 审批与更新i.其他销售根据所收集的项目信息按附件项目信息表格式逐项填写并由系统自动发送通知至相关主管VP;ii.其他销售与责任销售讨论, 协商确定相关职责分配和业绩划分或由公司管理层讨论确定职责分配, 业绩划分和立项审批(详见前文”争议解决”);2.Non Named Account项目登记与审批a.销售人员根据所收集的Non Named Account和具体项目信息按附件NonNamed Account信息标和项目信息表格式填报客户与项目信息, 系统自动发送审核通知至项目商务部经理;b.项目商务部经理指定专人进行客户/关联客户/最终用户/项目冲突检测, 如出现冲突可能则提交给已登记项目主管VP进行确认;i.如确认无冲突, 则发送项目信息至立项申请销售的主管VP, 主管VP根据相关项目信息和日常Review情况, 决定批准立项, 暂缓并进一步补充项目信息或不予立项, 审批结果由系统自动发送至相关销售;ii.如确认存在冲突, 则项目商务部发送冲突通知并拒绝登记的邮件至立项申请销售并抄送相关VP;iii.如立项申请销售有异议,则说明异议理由后提交给主管VP.主管VP审核后, 通知项目商务部发起协调会议, 由相关销售部门/区域总经理, 主管VP, COO和总经理讨论决定项目职责和业绩分配并由立项申请销售主管VP在CRM/SalesForce系统中进行责任划分和业绩分配同时进行项目立项审批;3.项目信息的管理与更新a.如批准立项, 则由项目商务部负责分配项目号并纳入日常销售预测管理, 据此进行提前下单/提前发货/合同审核等工作;b.责任销售每周对项目信息至少进行一次更新, 系统将每周更新情况汇总发送至主管部门/区域总经理;c.如责任销售连续两周没有对项目信息进行更新, 则CRM/SalesForce系统自动发送提醒邮件至责任销售和主管部门/区域总经理. 如连续一个月没有对项目信息进行更新, 则CRM/SalesForce系统自动发送提醒邮件至责任销售和主管部门/区域总经理和主管公司VP;d.项目商务部将每月对所有审批立项的项目状态进行汇总统计, 并生成销售预测分别提供给销售部门/区域总经理和相关VP;4.项目结束的申报a.项目商务部在收到责任销售的合同审核申请后, 将该项目状态设置为”签署合同”;b.如项目丢单, 则由责任销售变更项目状态为”项目结束”, 并在备注中填报具体原因或说明. 备注填报完成后, CRM/SalesForce系统将项目信息自动发送给相关销售部门/区域总经理和相关产品经理;c.如责任销售连续三个月没有更新项目信息, 则CRM/SalesForce系统自动将该项目状态变更为”搁置”. 进入”搁置”状态的项目信息不再进行冲突检测. 如需恢复该项目, 则需由责任销售说明未更新项目信息的原因和恢复原因报项目商务部审核. 审核通过后, 则按新项目进行登记, 冲突检测和立项审批;。