【战略管理】战略管理——外部环境分析
《战略管理》 外部环境：机会、威胁、行业竞争和竞争对手分析
正常
社会财富 最大化
牙膏 汽车
电
成本领先 高于正常 次于完全
产品差异化
竞争
合作（串谋） 高于正常 次于垄断 竞争
微软的 PC操作系 统
利用市场力 高于正常 次于寡头 量定价
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企业资源的期望价值，实际价值和企业绩效间的关系
正常经济绩效——企业利用资源创造的经济价值等于资源 所有者的价值。
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描述行业经济特性的一些因素
市场规模和增长速度 市场竞争的地理区域 竞争者数量，相对规模，垂直一体化程度 顾客数量和相对规模 企业进入和推出行业的难易程度 核心技术变化速度 规模经济和经验曲线效应的程度 商品是标准化还是差异化产品 整个行业盈利水平 一个行业由一组企业构成，它们生产的产品非常相似（Hitt） 13
行业结构—企业行为—绩效的关系
行业 类型
完全 竞争
行业特性
竞争企业众多 产品同质化 进入或退出成本低
垄断 竞争
竞争企业多 产品异质化 进入或退出成本不高
寡头
竞争企业不多 产品同质或异质 进入或退出成本较高
单一企业
垄断 进入成本高
例
原油市场
企业行为 选择
价格接受
预期的企 社会财富 业绩效 含义
低于正常经济绩效——企业利用资源创造的经济价值低于 资源所有者期望的价值。
高于正常经济绩效——企业利用资源创造的经济价值高于 资源所有者期望的价值。
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行业结构性质与环境机遇
行业性质
一般机遇
分散性行业
考虑： ——发现新的规模经济 ——改变产权结构
新兴行业
先动优势： ——技术领先 ——抢先占有战略资产 ——创造顾客转变成本
第三章
2011版《公司战略与风险管理》第二章战略分析——外部环境
第二章战略分析——外部环境内容索引1. PEST模型-政治和法律因素①政府行为对企业的影响。
政府如何拥有国家土地，自然资源（例如，森林、矿山、土地等）及其储备都会影响一些企业战略。
②执政党所持的态度和推行的基本政策（例如，产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。
③以下是印度软件企业所处的法律环境示例。
印度很早就是著作权保护国际条约－《国际版权条约》和《伯尔尼条约》的签约国。
为了适应新形势下打击盗版的需要，印度于1994年对其1957年的版权法作了较大的修改和补充，把计算机软件列入了保护范围，成为国际上软件知识产权保护法最严厉的国家之一。
④下面的另一法律环境因素的例子，简述中国加入世界贸易组织对纺织业的影响。
中国加入世界贸易组织以后，其已有40年历史的纺织品出口管制配额系统被取消，这对于国内纺织业是一个喜讯。
2. PEST模型-经济环境因素下面的例子，简述了我国电信企业的经济环境。
我国的电信企业发展迅速，而其所处的经济环境–（1）国家宏观政策环境发生变化，政府监管力度加大。
随着电信企业不断发展壮大，过去国家给电信企业的优惠政策已经基本取消。
同时国家对电信企业的监管力度也在加大，目的是要创造一个公平的竞争环境。
（2）国际通信自由化浪潮冲击。
从20世纪80年代开始，以美国为首的电信企业与电信行业进行政企分开、放松管制、股份化。
这一轮的改革对整个世界的电信业产生巨大的冲击力和影响力，一些中国电信企业的改革思路也借鉴了許多国外电信运营商先进的改革经验。
（3）随着中国人民实现小康水平和走向富裕，消费者对自身权益更加看重，对电信服务质量提出更高的要求，同时，新闻媒体为了保护消费者的权益，也加大了对电信企业的监督力度。
3. PEST模型-社会和文化环境因素①人口因素对企业战略的制定具有重大影响。
例如，人口总数直接影响着社会生产总规模；人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会的需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结构；人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。
第二章 企业外部环境分析 战略管理
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第一节 第二节 第三节 第四节
外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 战略群及竞争对手分析
第一节外部环境概述来自知己知彼百战不殆 ——孙子
PESTEL模型-P(political)
政治环境是指政府机构采取的能对企业的决策和反 应产生影响的过程与行动；或政治事件的影响。 • 政治 – 政治环境是否稳定？ – 当地的税收政策如何，对你的经营事业有多大 的影响？ – 政府有没有加入类似欧盟、北美自由贸易区、 东盟等贸易协定？ – 有哪些外贸条例？ – 有哪些社会福利政策？
• 二、经济(Economic)因素
1.持续增长的基建投资规模
上世纪90年代以来,我国经济一直处于持续稳定的增长状态,于1995年就提前 实现了一年GDP比1980年翻两番的目标。1999年中央又作出了开发大西北 的重要决策,基本建设的投资力度向西部倾斜,从而在国内又掀起新一轮基础 设施投资建设的高潮。据有关媒体资料,在新的基础设施建设高潮中,我国己 开工或计划建设的机场约60余个,其中大型枢纽机场6个,这一热潮使大型公共 设施的装饰设计市场出现爆炸性的增长。
PESTEL分析-E(Ecological environment)
• 生态环境 – 当地的环境问题都有哪些？ – 有没有将要出台的生态政策和环境议题会涉及 到你所在的产业？ – 那些会创造压力的国际组织（比如绿色和平组 织、地球优先组织（Earth First），善待动物 组织（PETA））的活动将如何影响你的经营 事业？ – 当地是否有环保法规？ – 关于废弃物处理和能源消耗有什么样的规定？
企业战略分析—外部环境分析
• 自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因， 了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对 手的战略意图
竞争对手的现行战略
• 目的：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么
竞争对手的潜在能力
• 潜在能力决定竞争对手对其他企业战略行为作出 反应的可能性、时间选择、性质和强度
宏观环境分析
• 政治法律环境：对企业经营活动具有实际与潜在 影响的政治力量和有关的法律法规等因素
政治环境：国家的政治制度与体制、国家权力机构、 国家的方针政策、政治团体和政治形式
法律环境：法律、法规、法令及国家执法机关等因素
• 经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况 及国家的经济政策
宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势， 国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些 指标反映的国民经济发展水平和发展速度
• 技术环境：不仅包括引起时代变革性变化的发明， 还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材 料的出现和发展趋势及应用前景
第二章 企业战略态势分析—— 外部环境分析
• 第一节 宏观环境分析 • 第二节 产业环境分析
潜在的进入者威胁 现有企业之间的竞争 替代品的压力 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力
5. 竞争对手分析的4方面主要内容
考点总结
• 名词：
1. 产业 2. 潜在进入者、进入威胁、进入壁垒 3. 替代品
考点总结
• 简答
1. 竞争对手分析的4方面主要内容
• 论述
1.五种力量模型
• 第三节 竞争环境分析
产业环境分析
• 产业：一组生产的产品非常相似、可以互相替代 的企业的集合
企业战略管理-外部环境分析
企业战略管理第三章外部环境分析环境评估的重要性任何企业都是在特定环境中活动和竞争，因此必须遵循“物竞天择，适者生存”的规律，接受环境的选择。
当企业的活动安排与环境特征和发展趋势一致时，企业就容易获得生存和发展；当企业的活动与环境要求相悖时，企业就很难生存下去。
因此，了解环境、根据环境条件选择所从事的业务和活动方式，是企业战略管理过程的关键环节。
外部环境的分类外部环境是指存在于企业边界之外的，对企业有潜在影响的各类因素。
按对企业影响的直接程度，可以将环境分为“一般环境”——宏观环境分析“产业环境”——中观环境分析“企业运营环境”——微观环境分析外部环境的分类第一节一般环境分析一般环境是指那些对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治、经济、技术、社会四类。
第一节一般环境分析（PEST）第一节一般环境分析——分析的目的第一节一般环境分析——分类(一)政治环境政治环境主要包括所在地区政权的性质和政权的稳定性、立法依据和立法体系的完备情况、所在地区是否加入政治联盟及政治联盟的有关条款，以及政府的宏观产业政策等因素。
在政府介人经济的程度较深，政府对经济进行管理以行政手段为主的环境下，政治环境是企业在制定战略时万万不可忽视的因素。
对处于从传统的计划经济向市场经济过渡阶段的经济，由于过渡过程的波动和反复特征，政治环境表现出较大的不稳定、不连续性，有时甚至会出现宏观管理上的制度空缺或矛盾，使政治环境的复杂性提高。
第一节一般环境分析——分类1．政权的性质和稳定程度2．立法系统3．政治联盟4．产业政策第一节一般环境分析——分类(二)经济环境一般经济环境是企业最直接感受到的环境因素。
从对企业的影响看，经济环境对需求和对竞争的影响形成对企业的压力。
经济环境的影响可以分为两大类：一是对企业发展速度和发展空间的影响二是对企业经营成本和盈利水平的影响对经济环境的分析可以从以下三个方面展开。
第一节一般环境分析——分类1．GDP分析GDP的数值反映了经济整体发展力，GDP的发展速度反映了经济整体的发展速度。
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析一、引言战略管理是企业有效运营和制定发展方向的重要手段。
内外部环境的分析是战略管理中的一个基本步骤，它可以帮助企业了解其所处的竞争环境以及内部资源的优势和短板，从而制定相应的战略。
二、内部环境分析内部环境分析主要关注企业内部的资源、能力、文化等方面因素的评估。
其中，关键点包括以下几个方面：1. 组织结构和管理体系：评估企业的组织结构，了解各部门之间的沟通和决策流程，以及管理体系的有效性。
2. 人力资源：评估企业的人力资源状况，包括员工数量、素质、培训等。
了解员工的能力和潜力，是否满足企业战略目标的需求。
3. 资产与技术：评估企业的资产状况，包括设备、技术等方面。
了解企业是否具备先进的技术和设备，以及是否需要进一步的投入和更新。
4. 内部文化：评估企业内部的组织文化，包括价值观、行为规范等方面。
了解企业的文化是否有利于战略目标的实现。
三、外部环境分析外部环境分析主要关注企业所处的市场和行业环境。
以下是外部环境分析的几个关键点：1. 宏观环境：评估宏观经济环境的形势，包括国内外的宏观经济政策、经济增长率等。
了解宏观环境对企业运营和发展的影响。
2. 行业竞争环境：评估所处行业的竞争格局，包括主要竞争对手、市场份额分布等。
了解行业的发展趋势及竞争对手的优势和劣势。
3. 消费者需求：评估市场对产品或服务的需求和趋势，了解消费者的偏好和购买行为。
根据消费者需求的变化，调整企业的战略定位和产品开发。
4. 法律和政策环境：评估政府相关政策和法律法规对企业的影响，了解是否存在合规风险和可利用的政策支持。
四、总结通过对内外部环境的分析，企业可以更全面地了解自身的优劣势和机会威胁，为制定合理有效的战略提供依据。
内部环境分析帮助企业评估内部资源的合理利用，外部环境分析帮助企业把握市场机遇和应对风险。
因此，做好内外部环境分析对企业的战略管理至关重要。
战略管理——外部环境分析
五种竞争力量之二: 替代产品
替代: 能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成 替代。
替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从 根本上取代原产品。
替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。
战略管理——外部环境分析
识别替代的步骤
• 列出替代清单
• 分析新旧产品的替代过程时, 必须考虑新产 品所需要的互补产品是否存在。例, 微波炉 和菜谱。
战略管理——外部环境分析
识别替代的步骤（续）
• 如何使替代清单完整 • 顾客的需求是什么？ • 哪些产品能够满足这些需求？ • 它们的功能特征是什么？ • 产品的价值是通过一组性能表现出来的。
价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支 付货币的一组功能，价值可以通过“价值 曲线”来描述。
战略管理——外部环境分析
二、五力分析的具体内容
• 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供 了依据, 分析不是要简单地描述五个方面, 而是希望藉此澄清, 它们对企业成本和收益 结构的影响, 对市场地位（特别是谈判地位） 的影响, 以及企业面对各方面挑战可以采取 的对策。
• 一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战 略的重要构成。
单 位 产 品 成 本
年产1万吨
规模经济突出的环节有可 能是竞争的关键环节。
规模
战略管理——外部环境分析
进入障碍的构成因素（续）
2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
• 例：打火机的替代物，如何识别？
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• 新型的社会保障体系将取代传统的公费医 疗制度。
• 我国加入WTO以后，中成药产品的出口前 景将发生变化。
医药工业的PEST分析：经济环境
• 城乡居民收入持续上升，居民的保健意识 不断提高。
• 我国的资本市场不断发育、成长，企业的 融资渠道和融资方式趋向多样化。
• 壳牌（Shell）石油利用此预测工具来描绘石油轮 出国家组织（OPEC）未来的可能动向，并为壳 牌（Shell）石油模拟了各种危机的因应对策，以 避免了石油危机所带给该企业的重大冲击。
• 情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调 查，在1977年时，美国一千大企业中，有22%使
脚本法的基本步骤
环境的不确定性与可知性
• 对外部环境的未来变化做出正确的预见， 是战略能够获得成功的前提。但不确定性 又是外部环境的基本特征。
不确定≠不可知 • H.Courtney等人在《不确定性之下的战略》
一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来 的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带 来的机遇，”还会使管理层迁怒于战略规 划过程，而用经验直觉取代战略分析。
战略管理
第二章 外部环境分析
南开大学国际企业管理系 王迎军
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本章主要内容
• 第一节 一般外部环境分析 • 第二节 产业环境分析 • 第三节 产业演变
第一节 一般环境分析
一、外部环境的构成与特点 二、PEST分析 三、分析步骤 四、脚本法的简单介绍
一、外部环境的构成与特点
• 企业的外部环境可以分为两个层面，即一 般外部环境和产业竞争环境。
供应商
Байду номын сангаас替代产品
产业的范围
• 产业分析是针对一定的产业而言，许多人 都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自 行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？
• 波特强调，识别五种力量更重要。如果我 们能够认清五方面的压力，玩具自行车不
也可以被看作是一个产业么？
二、五力分析的具体内容
• 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供 了依据，分析不是要简单地描述五个方面， 而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收 益结构的影响，对市场地位（特别是谈判 地位）的影响，以及企业面对各方面挑战 可以采取的对策。
医药工业的PEST分析：社会环境
• 国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿 以科学的眼光看待药品和保健品。
• 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治 疗问题受到重视。
医药工业的PEST分析：技术环境
• 各种新型的淬取技术可能在制药领域得到 广泛的应用。
• 生物医学技术的发展可能形成一些互补性 或是互为替代的产品。
（1）确认决策焦点（decision focus）：意即 确定所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展 焦点。所谓决策焦点，是指为达成企业使命与经 营视野下所必须做的决策。
（2）确定关键决策因素（key decision factor， KDF ）：即认定所有会影响决策的各项关键因素， 意即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因 素。
• 所谓一般环境，是指对各个产业都不同程 度产生影响的共同的外部因素。
• 企业与生产同样产品的竞争对手交互作用， 而且它们又同时面对着一组相同的外部因 素，这些竞争对手及外部因素就构成了企 业的产业竞争环境。
企业的外部环境构成
P：政治
供应 商
潜在进入 者
产业内 竞争
S：社会
买方
E：经济
替代品
T：技术
• 一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战 略的重要构成。
五种竞争力之一： 潜在进入者的威胁与进入障碍
三、一般环境的分析步骤
1. 扫描（Scanning）：在一定范围内发现 变化 2. 监测（Monitoring）：观察变化 3. 预测（Forecasting）：预测未来变化 4. 评估（Assessing）：未来变化的影响
四、脚本法的简单介绍
• 1950年代，由Kahn学者提出情境描述（Scenario Writing）的观念。而史丹福研究（Standford Research Institute；SRI）自1970年代开始从事 未来学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术 预测与规划系统。
四个层次的不确定性
第一层次：未来足够明确
残留的不确定性不会影响到战略的正确性，180计划
第二层次：多种未来
例如，政策变化的可能走势，预测加入WTO
第三层次：在一定范围内的未来
例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？“不要做 与战略关系不大的预测”
第四层次：地地道道的不确定性
多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。
第二节 产业竞争环境分析
• 本节重点介绍： 一、五力分析架构 二、五力分析的具体内容
一、五力分析架构
• 波特提出的产业竞争分析模型是最为流行 的一种分析工具，这种方法不仅被用在战 略分析，而且也被用于投资项目的可行性
研究和编制商业计划书的前期研究中。
波特的五种竞争力量模型
•
潜在进入者
买方
产业内部的竞争
（3）分析外在驱动力量（external forces/drives）：即认定重要的外在驱动力量， 包括：政治、经济、社会等各层面，以决定閞键
脚本法的基本步骤（续）
（4）选择不确定轴面（uncertain axis）：将高 冲击水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二 至四个相关构面，称之为不确定轴面（亦称为情 境主轴面），作为情境内容的主体架构，进而发 展出情境逻辑（scenario logics）。 （5）选择并增修情境内容：选定二至四个情境， 并针对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本 身赋予血肉。 （6）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境 内容，以认定其在管理决策上的涵义。意即回到 策略规划和决策方面考量之。
二、PEST分析
• 一般外部环境分析可以归纳为四方面的问 题，即：
• 政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不 正当竞争法以及国家的产业政策。
• 经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇 率、利率、通货膨胀率等。
• 社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。 • 技术方面：重大技术成果的影响。
医药工业的PEST分析：政策与法律 环境