培训需求分析的六种模型
培训需求分析的六种模型
一、Goldstein三层次模型二十世纪八十年代，I·L·Goldstein、E·P·Braverman、H·Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein三层次模型。
Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。
该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。
Goldstein三层次模型图如图2-2所示：图2-2 Goldstein三层次模型图1、组织分析组织层次的分析将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素。
组织的需求分析由人力资源分析、效率指标分析和组织气氛分析三部分组成。
人力资源分析将组织目标表现为人力资源的需求、技术的需求以及为满足这些需求而制定的计划。
培训将在实现需求与供给之间的匹配方面发挥重要的作用。
效率指标分析针对目前组织的效率状况。
常用的效率指标包括工资成本、产出的数量和质量、、设备利用情况等。
首先确定这些指标的标准，然后评估实际的组织效率状况，就可以得到相应的培训需求。
组织气氛分析用于描述组织气氛是否适宜，员工各方面的工作感受如何。
如果通过分析发现差距很大并且影响到大部分员工时，就有必要引进培训来解决。
2、工作分析组织分析旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求，属于较为全局性的层面，而针对每项具体工作的具体培训需求，必须通过工作层次的分析才能加以识别。
进行工作分析时，首先应掌握以下三方面的信息：每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等；衡量该工作的可接受的绩效标准。
这些信息可以从国家有关部门制定的一些规范、标准中得到，也可以通过观察、记录分析、跟踪等手段从企业内部获得一手资料，从中识别和收集。
6种高逼格的培训需求分析技术你用过几种？
6种高逼格的培训需求分析技术你用过几种？在进行企业培训的过程中，对于培训需求分析的重要性是不言而喻的，只有准确理解了学员的需求才能制定出合适的培训方案和教学策略，有效提高培训效果。
目前，培训需求分析的方法有很多，每种方法都有着自己的优点和适用场景。
本文将介绍6种高逼格的培训需求分析技术，希望能对培训工作有所帮助。
1. SWOT分析法SWOT分析法是指对企业或个人进行优劣势、机会和威胁分析的方法，可以帮助企业和个人制定出适合自己的发展战略，并找到需求点。
在培训需求分析中，可以采用SWOT分析法，对学员的优点、不足、机会和威胁进行梳理，找到学员亟需提升的技能和知识点。
例如，在分析学员的不足时可以发现学员缺乏某项技能，然后针对这项技能制定出相应的培训计划，提高学员的技能水平。
2. FMEA分析法FMEA分析法是指对潜在的故障和问题进行分析和预测的方法，在培训需求分析中可以帮助我们准确地分析学员可能会遇到的困难和问题，并制定出相应的措施进行解决。
例如，当我们要对一群管理人员进行某项技能培训时，我们可以使用FMEA分析法来预测可能出现的问题，如课程难度过大、听课人数过多等，在设计课程时尽可能的避免这些问题的出现，从而提高学员的学习质量。
3. 事件分析法事件分析法主要是通过回顾过去的事件，分析事件发生的原因、责任和结果，从而找到潜在的问题和改进点。
在培训需求分析中，可以通过回顾过去的培训经历，分析学员的满意度、学习效果和改进部分，并根据这些分析结果来制定出更加优秀的培训计划和教学方案。
4. 竞争对手分析法竞争对手分析法是指通过对竞争对手的情况和市场需求的分析，来找到自己的优势和劣势，并且更加准确地把握市场需求。
在培训需求分析中，可以通过对同行业的培训机构和其他相关行业的分析，来捕捉市场变化和新需求。
同时，了解竞争对手的优点和不足，可以帮助我们更好地定位学员的需求和推出更具有竞争力的课程。
5. 分级分析法分级分析法主要是对各项指标进行排序和权重的定量分析，可以帮助我们更加有效地识别每个指标的重要性和优先级。
培训需求分析模型
培训需求分析模型(一)循环评估模型实际工作中有两种培训者，即积极的和消极的。
积极的培训者通过培训循环评估方法搜集和跟踪组织的业务、人事变动以及政策和程序的变化等，及时预测和掌握组织的培训需求，掌握受训者的规律，而消极的培训者只是坐等业务上门或只是做简单、临时的需求分析。
循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。
在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。
(二)全面性任务分析模型全面性任务分析模型是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。
其核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。
任务分析是一个比较复杂的过程，需要耗费大量的时间，且需要一种系统的方法，应该分以下几个阶段进行：1．计划阶段。
包括计划范围的确定和计划团体的任命两部分内容。
2．研究阶段。
计划工作的规范制定出来以后，工作分析必须探究目标工作。
3．任务和技能目录阶段。
先将工作划分为大的任务类别，然后将任务的大类中的各项细分为较小任务类别，这些小的任务类别还可以细分。
由此形成一个完全的、详细的、多层次的任务目录清单，为了更好地描述工作，还需要列出相应任务所需要的技能目录清单。
由任务目录和技能目录组成目录清单构成一个详细而实用的工作说明。
4．任务或技能分析阶段。
对任务和技能目录进一步分析，以评估所有工作任务的相对重要性，并且对各类任务的频率、任务所需要的技术熟练程度、责任感进行考查，分析绩效差距。
5．规划设计阶段。
当任务和技能目录设计和分析完成，绩效差距已经分析后，就可以进行培训选择了。
6．执行新的或修正的培训规划阶段。
可以从局部试验开始，逐步改正和完善原有规划，也可以重新制定新的规划。
在规划的执行中，要注意规划的组织、协调、控制与评估等。
培训需求分析模式(全文)
培训需求分析模式一、培训需求分析传统模式培训需求分析（Trining Needs nlysis，TN）是指通过对组织及其成员的目标、技能、知识、态度等的分析，来确定个体现有状况与应有状况的差距以及组织与个体的未来状况，决定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
早期的培训需求分析通常是比较非正式和随意的，但是随着对研究的进展，以绩效分析模式（performnce nlysis model）与组织-任务-人员分析模式（orgniztion-tsk-person model，OTP）为代表的一些比较客观的方法已经被引用到培训需求分析中。
绩效分析是确认存在绩效不足并且判定这种不足可以通过培训或者其他途径来解决的过程，具体的方法有：上司、同事和本人的绩效总结；与工作相关的绩效数据（包括生产率、旷工、客户投诉等）；上司其其他专家的观察；对工作知识、技能的考核以及工作态度调查；员工个人工作日志；评价中心等。
分析人员通过上述的各种具体方法来深入分析理想绩效与现实绩效之间的差距，然后是对差距进行深入分析，保证在差距基础上得出的培训需求能够正确地反应现实情况，对企业的人力资源进展起到指导的作用。
之后在分析成果的基础上作出培训需求。
McGehee与Thyer于1961年首次提出了培训需求分析的组织-任务-人员分析模式。
他们认为，基于培训需求分析的系统性要求，培训需求分析必须从组织、任务和人员三个层次上加以综合分析，才能摆脱主观不切合实际的需求分析结果，客观而又准确地指出培训需求。
其中，组织分析（orgniztion nlysis）面对的是组织的进展战略资源、环境和氛围等多个方面，识别组织整体存在的问题和面临的机遇挑战，从而在总体上确定是否有需要培训与在什么条件下培训、如何培训等问题。
组织分析可以利用的资源包括组织目标、纲要、市场计划、组织年报、招聘信息等。
而任务分析（tsk nlysis）则需要侧重于描述某一岗位或者岗位群的特定的工作任务和性质的说明，会应用到工作说明书、胜任力模型、绩效标准等资料，甚至需要分析人员亲临工作现场观察，以准确地确定员工的预期绩效标准。
培训需求的分析方法
培训需求的分析方法培训需求的分析是指对组织或个人的现状以及未来发展目标进行综合分析，确定需要开展的培训内容和方式的过程。
正确的培训需求分析能够帮助组织或个人明确培训目标，选择适合的培训方法，提高培训效果，并使培训投入得到最大的回报。
以下是一些常用的培训需求分析方法。
1. 数量统计法：通过数据统计的方法，对组织或个人的现状进行分析，确定培训需求。
可以通过员工满意度调查、绩效评估、技能测评等方式获取数据，再根据数据分析出现有能力差距较大的岗位或个人，进而确定培训需求。
2. 需求预测法：根据组织或个人的未来发展目标，结合行业和市场的趋势，进行培训需求的预测和规划。
可以借助SWOT分析、PESTEL分析等方法，分析外部环境和内部资源，找出与未来发展要求不匹配的因素，以确定培训需求。
3. 专家咨询法：请相关领域的专家对组织或个人进行评估和咨询，从专业角度提出培训需求。
专家可以通过访谈、观察等方式获取相关信息，并给出针对性的培训建议。
4. 工作分析法：通过对现有工作流程和岗位职责的分析，找出工作中存在的问题和短板，进而明确培训需求。
可以借鉴职位说明书、工作流程图、岗位薪酬等资料，对现有工作进行逐项分析，确定需要提升的技能和知识。
5. 集体决策法：通过组织内部的集体决策机制，例如员工参与培训需求确定的问卷调查、智囊团等方式，收集各个层级和部门的意见和建议，形成共识，并据此确定培训需求。
6. 个人申请法：个人对自身能力的认知是培训需求分析的重要依据之一。
在组织内，可以通过员工的自评、360度评估等方式，对个人能力和发展需求进行调研，从而确定个人的培训需求。
上述方法并非独立存在，是可以结合使用的，根据实际情况灵活选择。
在进行培训需求分析时，还需要注意以下几点：1. 与战略目标对齐：培训需求分析的目的是确保培训能够支持组织的战略目标。
因此，在分析过程中，需要将培训需求与组织的战略目标进行对齐，确保培训的有效性和可持续性。
培训需求分析的主要方法
培训需求分析的主要方法培训需求分析是一个非常重要的过程，它用于确定组织或个人在提升员工技能和知识方面的培训需求。
通过进行专业的需求分析，可以确保培训计划的设计和实施能够最大程度地满足学习者的需求，并为组织提供有效的培训解决方案。
在进行培训需求分析时，可以采用以下主要方法：一、观察法：通过观察员工在工作中的表现和行为，来判断他们的培训需求。
观察法可以帮助发现员工在工作中存在的问题和需要提升的技能。
二、访谈法：通过与员工进行面对面的访谈，了解他们的能力水平、工作中遇到的问题以及对于培训的需求和期望。
访谈法可以提供详细的信息和反馈，帮助确定培训的重点和内容。
三、问卷调查法：通过发放问卷来收集员工的意见和反馈。
问卷调查可以覆盖范围更广，获取更多员工的参与和意见，但也需要注意问卷设计的科学性和调查结果的准确性。
四、工作分析法：通过对工作岗位、工作流程和工作要求进行全面的分析，确定员工在不同岗位上需要具备的技能和能力。
工作分析法可以帮助确定培训的内容和目标，确保培训与工作要求相匹配。
五、反馈法：通过收集各方面的反馈意见和建议，包括员工、管理层和其他利益相关者的观点。
反馈法可以提供多样化的意见和建议，有助于加深对培训需求的认识和理解。
六、文献研究法：通过查阅相关的文献和资料，了解行业的发展趋势、最佳实践和先进的培训方法。
文献研究法可以为培训需求分析提供理论支持和实践经验。
以上是培训需求分析的主要方法，每种方法都有其优缺点和适用场景，可以根据具体情况和需求来选择和组合使用。
在进行需求分析时，还需要注意信息收集的科学性和客观性，充分了解组织和员工的实际情况，确保培训计划的有效性和可行性。
关于培训需求的知识点(一)
关于培训需求的知识点1一、培训需求分析的含义：定义：在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程。
培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时、有效的重要保证。
二、培训需求的调查与确认：即需要确认培训对象和培训内容。
1、提出需求意向。
根据企业理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，提出需求意向。
2、需求分析，可分为以下两个内容：（1）排他分析。
（2）因素确认。
3、需求确认。
三、培训需求分析的技术模型：培训需求分析是决定培训效果的首要决定因素。
常用模型有：Goldstein组织培训需求分析模型、培训需求循环评估模型、前瞻性培训需求评估模型、三维培训需求分析模型。
（一）Goldstein组织培训需求分析模型培训需求应从组织分析、任务分析、人员分析三个方面着手，综合分析培训的环境及相关因素，考虑培训需求的原因或压力点，基于环境因素分析一做出正确的选择和判断。
组织分析是任务分析和人员分析的前提。
任务分析侧重于职业活动的理想状况，人员分析侧重于员工个人主观特征。
（二）培训需求循环评估模型定义：是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。
在每个循环中都需要依次从组织整体层面、作业层面、员工个人层面进行分析。
循环评估模型需要解决三个层次问题：优势：1、从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏。
2、提供了循环方案。
使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者和员工在三个层面的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”。
不足：工作量大。
需要专门人员定期进行。
需要管理者和员工的积极支持和参与（三）前瞻性培训需求评估模型特点：在员工当前工作绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，包括企业发展和员工个人职业发展。
【培训评估】五级评估六类指标模型
培训评估五级评估六类指标“ZZHRmary”的帖子《公司的培训效果评估是怎么做的呢？》中，我很简单地说到了：“一般都是采用Kirkpatrick的四层次理论、Phillips的五级六指标和Swanson & Holton的结果评价体系，对反应层、学习层、行为层、结果层进行评估的。
”后，“jinchengsdu”提及：“能不能来个具体的案例大家讨论一下了？”看到这个问题，想了一下，培训评估还真不是一个案例就能说明的。
楼主有关培训开发的第一帖，从Phillips的“五级六指标”模型开始。
嘿嘿！先简单说一下，培训开发的流程一般是：对培训进行需求分析（确定需求优先级）→进行培训项目设计（设定目标、课程开发、资料获取、选择培训师、选择培训技术、培训计划日程）→培训项目实施→效果评估（确定评估标准、设计评估方案、实施评估、结果分析与反馈）。
从这个流程上，大家都看到培训评估是流程的最后一步，导致很多人很容易把这一步看作是培训完成后才需要做的事情。
这样的理解是不对的。
需求分析：指明了“为啥做”和“做啥”的方向；设计与实施：解决了“做到啥程度”和“怎么做”的过程；培训评估：回答的是“做得怎样”的问题，也就是对当初为啥搞培训的出发点和初衷进行验证，对培训实施的过程进行跟踪，对培训后产生的成果进行衡量测量。
所以，培训效果评估是贯穿于整个培训的循环中的，而不是等到培训搞完了才来评估。
一、Phillips的“五级评估六类指标”模型评估级别及相关数据的种类数据的重点数据用途概述第一级：反应和/或满意度，以及所计划的行动培训项目、培训人员和评选结果可能将如何得到应用1.衡量相关人员对培训项目的主观看法，主要是学员对培训项目和反应和满意度2.它也许还可以衡量另一个维度：学员参加培训后所指的的行动计何实施新的要求、项目或流程，或他们将如何运用新知识和新技能3.有关反应的信息可用来改善培训的内容、设计和实施流程4.制订行动计划的过程有助于促成培训成果向工作环境的转移5.有关行动计划的信息可以用来决定将来评估的重点，并用来对比初的计划第二级：学习结果重点在学员及有利于学习的支持1.衡量学员在多大程度上掌握了培训中的内容：所期望的态度、知程等2.对学习的衡量要比获得反应的信息难，要采用客观的衡量方法，性机制够量化3.衡量获得的信息用来判断学员对学习内容的理解和吸收程度4.衡量获得的信息还可以用来改进培训项目的内容设计和实施流程第三级：工作中的应用和/或实施重点在学员、工作环境和有助于学习内容得以应用的支持性机制1.衡量学员在工作中行为的变化，包括培训中所学知识和技术在实际工作中的应用2.评估信息可以提供有关培训内容在工作环境中是否得到应用以及使用的频率和效果3.探寻培训内容有效的条件；若有效，如何在其他环境条件下重复应用4.探寻阻碍培训内容应用有效性的原因，以便能够有针对性地对培训项目加以改进，或者促进其他培训项目的发起和实施第四级：对业务的影响重点在培训对组织绩效所产生的影响1.评估目的在于确定培训对于改进组织绩效所产生的影响或效果，并于组织的期望值进行对比2.评估产生的主观数据包括顾客的满意度增加、员工的敬业度提高、顾客的保留率提高、对顾客反应时间缩短等3.评估产生的客观数据包括成本的节省、产出的增加、时间的节省或质量的改进等4.获得业务影响效果信息的方式有：培训前后分别收集数据，对通过培训引起的业务绩效的改进情况（或没有改进）进行分析，将培训的结果和适当的业务指标联系起来第五级：投资回报率（ROI）重点在于培训所产生的用货币形式来体现的收益1.本级评估关注的是相对于培训成本，培训产生的业务效果所带来的用货币形式体现的价值，并进一步计算ROI2.ROI可以用投资回报的价值或成本收益的比例（%）来表示3.ROI衡量了培训项目对实现组织目标的贡献大小，显示了培训项目的真正价值4.由培训产生的业务指标的改进所带来的ROI不一定都是正值无形收益重点在于用非货币形式体现的因素来衡量培训的价值1.无形收益数据是指不能或不应该转换成货币价值的数据2.无形收益数据与数据的重要性无关，它所指的是数据缺少客观性和无法转化成用货币形式来体现价值；或者有时将某些数据转化成货币形式来体现价值的代价太高昂3.无形数据常常是培训所产生的正面影响的体现，但又无法用货币形式来衡量其价值的大小4.在培训所产生的业务效果无法用货币形式来衡量时，它就无法与培训成本相比较，也就无法确定其ROI，因此，无形收益必须以非货币形式另列一类5.有时管理层和利益相关者满足于无形收益的数据6.培训对业务效果所产生影响的主观数据一般属于无形收益，如顾客满意度、员工敬业度、客户保留率、员工保留率等7.培训对业务流程中所产生的影响的主观数据也属于无形收益，如组织承诺的增加、团队合作的改进、客户服务的改善、冲突的减少、压力的减轻等Phillips对培训效果评估的贡献是：1.在Kirkpatrick的四层次理论基础上将第四层次进一步量化形成了第五个层次（第五级）的评估概念ROI，将培训的结果转变成货币价值。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一、Goldstein三层次模型
二十世纪八十年代，I·L·Goldstein、E·P·Braverman、H·Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein三层次模型。
Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。
该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。
Goldstein三层次模型图如图2-2所示：
图2-2 Goldstein三层次模型图
1、组织分析
组织层次的分析将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素。
组织的需求分析由人力资源分析、效率指标分析和组织气氛分析三部分组成。
人力资源分析将组织目标表现为人力资源的需求、技术的需求以及为满足这些需求而制定的计划。
培训将在实现需求与供给之间的匹配方面发挥重要的作用。
效率指标分析针对目前组织的效率状况。
常用的效率指标包括工资成本、产出的数量和质量、、设备利用情况等。
首先确定这些指标的标准，然后评估实际的组织效率状况，就可以得到相应的培训需求。
组织气氛分析用于描述组织气氛是否适宜，员工各方面的工作感受如何。
如果通过分析发现差距很大并且影响到大部分员工时，就有必要引进培训来解决。
2、工作分析
组织分析旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求，属于较为全局性的层面，而针对每项具体工作的具体培训需求，必须通过工作层次的分析才能加以识别。
进行工作分析时，首先应掌握以下三方面的信息：每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等；衡量该工作的可接受的绩效标准。
这些信息可以从国家有关部门制定的一些规范、标准中得到，也可以通过观察、记录分析、跟踪等手段从企业内部获得一手资料，从中识别和收集。
接着对工作岗位上的人员工作现状进行评价。
评价手段包括资料调查、行为观察、表现记录分析、舆论调查、访谈、典型事件分析、技能考核等。
通过现状与标准的比较，识别差距、分析原因，就可以确认相应的培训需求。
3、人员分析
个人层次的分析针对每一位员工个体进行，最终落实到“谁需要培训”以及“需要哪些培训”上。
个人分析的内容包括：员工实际工作绩效与该工作可接受绩效标准的差距及其原因（当前培训需求）；员工对每项技术的熟练程度与该项技术所需熟练程度的差距及其原因（将来的培训需求）。
分析手段可采用观察、记录分析、资料调查、技能考核等。
此外，员工的自我评价也是收集个人需求信息的重要来源。
Goldstein三层次模型在培训需求分析中的运用存在以下几方面的不足：
1、模型虽然考虑了企业战略、组织资源对培训需求的影响，但是忽略了行业政策、国家政策等外部环境的影响。
2、模型对人员进行分析主要集中在员工绩效现状与理想水平的差距上，关注的是员工“必须学什么”以缩小差距，而没有重视“员工想学什么”。
3、模型很难找到具体可操作的分析方法，缺乏简单有效的识别工具。
二、培训需求差距分析模型
美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称为缺口，并依此确定员工知识、技能和态度等培训内容，这就是培训需求差距分析模型。
培训需求差距分析模型有三个环节：
1、发现问题所在。
理想绩效与实际绩效之间的差距就是问题，问题存在的地方，就是需要通过培训加以改善的地方。
2、进行预先分析。
一般情况下，需要对问题进行预先分析和初步判断。
3、实施需求分析。
这个环节主要是寻找绩效差距，分析的重点是员工目前的个体绩效与工作要求之间的差距。
培训需求差距分析模型如图2-3所示：
图2-3 培训需求差距分析模型图
培训需求差距分析模型的优点在于，将培训需求的“差距分析”进行重点提炼，提高了培训需求分析的可行性，较好地弥补了Goldstein模型在任务分析和人员分析方面操作性不强的缺陷。
培训需求差距分析模型也存在一定的缺陷，首先是该模型没有关注企业战略对培训需求的影响，另外该模型的有效性依赖于一个假设前提，即“培训活动等同于绩效提高”，事实上，绩效问题产生的原因不只是缺乏知识与技能，而且仅靠培训是无法解决所有问题的。
尽管如此，该模型关于“培训旨在缩小差距”的思想还是极有见地的。
三、前瞻性培训需求分析模型
前瞻性培训需求分析模型由美国学者Terry·L·leap和Michael D·Crino提出的。
将“前瞻性”思想运用在培训需求分析是该模型的精髓。
他们认为随着技术的不断进步和员工的个人成长需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要为工作调动做准备、为职位晋升做准备或者适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求。
前瞻性培训需求分析模型为这些情况提供了良好的分析框架，如图2-4所示。
图2-4 前瞻性培训需求分析模型
前瞻性培训需求分析模型是建立在未来需求的基点之上，具有一定的“前瞻性”，能有效结合组织的发展前景、战略目标和个人职业生涯规划，为组织和个人的发展提供一个合理的结合点，同时可以达到激励员工的目的，使培训工作由被动变为主动。
但该模型也具有一定的局限性，因为是以未来需求为导向，预测的准确度难免出现偏差，技术的前瞻性未必都是与战略及业务发展要求相对应，存在着与企业战略目标相脱节的风险。
四、以企业文化为基础的培训需求分析模型
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
其核心是企业的精神和价值观。
企业文化作为一种意识渗透到了企业的各个角落，甚至是每个员工的工作和生活当中。
企业文化一旦形成，对企业的发展方向起决定作用，同时对企业员工培训起指导作用，使企业焕发出强大的生命力。
以企业文化为基础的培训需求分析模型，从梳理企业文化入手，明确企业目标，进而明确企业培训的目标。
围绕企业文化实施员工培训能够使员工成功的融合到企业文化中去，将企业目标和员工的个人目标统一起来，对员工的工作动力和对企业价值观的认同有非常直接的影响。
以企业文化为基础的培训需求分析模型如图2-5所示。
图2-5 以企业文化为基础的培训需求分析模型
五、基于胜任力的培训需求分析模型
胜任力这一概念是由Mc Clelland 于1973提出的，胜任力是指能将工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人的表层特征与深层特征，包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等个体特征。
胜任力模型则是组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列胜任特征的总合。
在培训需求分析中，胜任力模型的导入是十分必要的，胜任特征的可测量性可以使分析过程更加标准化，而且使培训需求更加具体化。
基于胜任力的培训需求分析模型，主要通过组织环境变化的判断，识别企业的核心胜任力，并在这个基础上确定企业关键岗位的胜任素质模型，同时对比员工的能力水平现状，找出培训需求所在。
基于胜任力的培训需求分析模型如图2-6所示。
图2-6 基于胜任力的培训需求分析模型图
基于胜任力的培训需求分析模型有助于描述工作所需的行为表现，以确定员工现有的素质特征，同时发现员工需要学习和发展哪些技能。
同时，模型中明确的能力标准，也使组织的绩效评估更加方便。
另外，胜任特征模型也使员工能容易理解组织对他的要求，建立行动导向的学习。
然而，与差距分析模型一样，该模型同样未能足够重视企业战略对培训需求的影响。
企业经营战略的变化会产生新的胜任特征需求或改变原有的胜任特征要求，给企业员工培训需求带来变化。
另外，由于胜任特征是个复杂的概念，胜任特征的确定需要长时间的资料积累以及丰富的专业经验，建立胜任特征模型要求相当专业的访谈技术和后期分析处理技巧，而且耗时费力成本高，因此该模型的运用对企业的人力资源管理水平提出了较高要求。
六、以职业生涯为导向的培训需求分析模型
以职业生涯为导向的培训需求模型认为，企业与员工是两个平等的利益主体，承认员工个人利益与企业组织利益的相关性，不存在谁的利益优先，企业发展应建立在员工的个人发展基础上，企业培训与员工职业生涯规划应该相结合。
以职业生涯为导向的培训需求分析模型呈现出了三个特点：
1、将企业需求与员工职业生涯发展需求进行结合，尊重了员工的个体发展。
2、不仅考虑了现期需要，还考虑了远期需要，这是对前瞻性培训需求分析模型的升华。
3、员工真正参与到培训需求分析的过程中，使培训需求评价的主体得到拓展。
以职业生涯为导向的培训需求分析模型如图2-7所示：
图2-7 以职业生涯为导向的培训需求分析模型
该模型充分体现了以人为本的重要思想，只有把个人需求与职业生涯结合起来，才能有坚定的职业生涯目标，通过不断地参与学习培训，实现自己的职业价值。
以职业生涯为导向的培训需求分析一般采用面谈和问卷调查的方法，让员工进行自我评价，评价的内容主要有：思考自己目前的职业状况和理想中的状况、自己工作的优势和劣势、自己在哪方面取得了成功、近期计划或未来的发展计划、为实现目标计划付出怎样的努力、在实现目标过程中所需要的资源、需要怎样的培训与学习、自我总结与规划职业生涯。