(整理)‘五基’培训需求分析模型.
张诗信老师：五基培训需求分析法
张诗信：五基培训需求分析法
具体是指分别从公司战略、业绩目标、业务流程、胜任能力、职务发展五个维度来分析企业的培训需求。
已在TTM 会员中引起了广泛的注意和影响。
这是一套简单易用的培训需求分析方法。
战略维度的培训需求分析是其他四个维度的培训需求分析的基础。
这一方法可有效地分析企业的年度培训需求，其中“基于业务流程的培训需求分析”、“基于胜任能力的培训需求分析”和“基于职务发展的培训需求分析”，可以用于分析任何项目性培训需求。
下面逐一介绍：
1、基于公司战略战略的培训需求分析法：通过全面了解公司决策者对年度培训的方向和重点的看法，从而使年度培训计划最终能够充分体现决策层的意志，主要是分析和确认哪些部门和层级的人需要培训；
2、基于业绩目标的培训需求分析法：通过分析特定人员完成业绩目标的能力差距来确定需要培训的人员，主要是分析和确认具体是哪些人员需要培训；
3、基于业务流程薄弱环节的需求分析法：通过分析特定人员的工作流程中需要改善或加强的（薄弱）环节，并据此安排培训内容，主要是分析和确认需要进行什么内容的培训；
4、基于胜任能力的需求分析法：通过分析特定岗位的员工实现现职务所需要的全面能力，并分析和确认在本年度需要通过培训加强或提高的能力，主要是分析和确认特定岗位人员履行现职需要的培训；
5、基于个人发展的需求分析法：通过分析特定岗位的后备人员实现未来岗位所需要的能力，并分析和确认在本年需要对他们进行培训的内容，主要是分析和确认特定人员未来任职需要的培训。
培训需求分析的六种模型
一、Goldstein三层次模型二十世纪八十年代，I·L·Goldstein、E·P·Braverman、H·Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein三层次模型。
Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。
该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。
Goldstein三层次模型图如图2-2所示：图2-2 Goldstein三层次模型图1、组织分析组织层次的分析将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素。
组织的需求分析由人力资源分析、效率指标分析和组织气氛分析三部分组成。
人力资源分析将组织目标表现为人力资源的需求、技术的需求以及为满足这些需求而制定的计划。
培训将在实现需求与供给之间的匹配方面发挥重要的作用。
效率指标分析针对目前组织的效率状况。
常用的效率指标包括工资成本、产出的数量和质量、、设备利用情况等。
首先确定这些指标的标准，然后评估实际的组织效率状况，就可以得到相应的培训需求。
组织气氛分析用于描述组织气氛是否适宜，员工各方面的工作感受如何。
如果通过分析发现差距很大并且影响到大部分员工时，就有必要引进培训来解决。
2、工作分析组织分析旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求，属于较为全局性的层面，而针对每项具体工作的具体培训需求，必须通过工作层次的分析才能加以识别。
进行工作分析时，首先应掌握以下三方面的信息：每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等；衡量该工作的可接受的绩效标准。
这些信息可以从国家有关部门制定的一些规范、标准中得到，也可以通过观察、记录分析、跟踪等手段从企业内部获得一手资料，从中识别和收集。
培训需求分析模型
培训需求分析模型(一)循环评估模型实际工作中有两种培训者，即积极的和消极的。
积极的培训者通过培训循环评估方法搜集和跟踪组织的业务、人事变动以及政策和程序的变化等，及时预测和掌握组织的培训需求，掌握受训者的规律，而消极的培训者只是坐等业务上门或只是做简单、临时的需求分析。
循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。
在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。
(二)全面性任务分析模型全面性任务分析模型是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。
其核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。
任务分析是一个比较复杂的过程，需要耗费大量的时间，且需要一种系统的方法，应该分以下几个阶段进行：1．计划阶段。
包括计划范围的确定和计划团体的任命两部分内容。
2．研究阶段。
计划工作的规范制定出来以后，工作分析必须探究目标工作。
3．任务和技能目录阶段。
先将工作划分为大的任务类别，然后将任务的大类中的各项细分为较小任务类别，这些小的任务类别还可以细分。
由此形成一个完全的、详细的、多层次的任务目录清单，为了更好地描述工作，还需要列出相应任务所需要的技能目录清单。
由任务目录和技能目录组成目录清单构成一个详细而实用的工作说明。
4．任务或技能分析阶段。
对任务和技能目录进一步分析，以评估所有工作任务的相对重要性，并且对各类任务的频率、任务所需要的技术熟练程度、责任感进行考查，分析绩效差距。
5．规划设计阶段。
当任务和技能目录设计和分析完成，绩效差距已经分析后，就可以进行培训选择了。
6．执行新的或修正的培训规划阶段。
可以从局部试验开始，逐步改正和完善原有规划，也可以重新制定新的规划。
在规划的执行中，要注意规划的组织、协调、控制与评估等。
培训需求分析模式(全文)
培训需求分析模式一、培训需求分析传统模式培训需求分析（Trining Needs nlysis，TN）是指通过对组织及其成员的目标、技能、知识、态度等的分析，来确定个体现有状况与应有状况的差距以及组织与个体的未来状况，决定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
早期的培训需求分析通常是比较非正式和随意的，但是随着对研究的进展，以绩效分析模式（performnce nlysis model）与组织-任务-人员分析模式（orgniztion-tsk-person model，OTP）为代表的一些比较客观的方法已经被引用到培训需求分析中。
绩效分析是确认存在绩效不足并且判定这种不足可以通过培训或者其他途径来解决的过程，具体的方法有：上司、同事和本人的绩效总结；与工作相关的绩效数据（包括生产率、旷工、客户投诉等）；上司其其他专家的观察；对工作知识、技能的考核以及工作态度调查；员工个人工作日志；评价中心等。
分析人员通过上述的各种具体方法来深入分析理想绩效与现实绩效之间的差距，然后是对差距进行深入分析，保证在差距基础上得出的培训需求能够正确地反应现实情况，对企业的人力资源进展起到指导的作用。
之后在分析成果的基础上作出培训需求。
McGehee与Thyer于1961年首次提出了培训需求分析的组织-任务-人员分析模式。
他们认为，基于培训需求分析的系统性要求，培训需求分析必须从组织、任务和人员三个层次上加以综合分析，才能摆脱主观不切合实际的需求分析结果，客观而又准确地指出培训需求。
其中，组织分析（orgniztion nlysis）面对的是组织的进展战略资源、环境和氛围等多个方面，识别组织整体存在的问题和面临的机遇挑战，从而在总体上确定是否有需要培训与在什么条件下培训、如何培训等问题。
组织分析可以利用的资源包括组织目标、纲要、市场计划、组织年报、招聘信息等。
而任务分析（tsk nlysis）则需要侧重于描述某一岗位或者岗位群的特定的工作任务和性质的说明，会应用到工作说明书、胜任力模型、绩效标准等资料，甚至需要分析人员亲临工作现场观察，以准确地确定员工的预期绩效标准。
培训需求分析
职业中期 职业后期
衰退期
1.错误次数增多 2.决定努力的程度 3.重新定前进的进程和目标方向 4.决定是从事技术型工作还是管理职业
1.承担更大责任或维持现状 2.充当元老和师长的角色，培养有能力的下属
1.工作绩效下降 2.员工产生失落感和不稳定情绪 3.退休安排
企业开展培训的要点
1.择业者针对职业定位 2.自主学习 1.提供企业的信息 2.上岗导向的培训 3.岗位技能的培训 4.企业文化的培训
分析顺序
组织分析
任务分析
人员分析
步骤
第一步
第二步
第三步
第四步
第五步
第六步
第七步
分析维度 组织方向
组织定位
岗位职责
所需能力
能力排序
能力评估
确定培训需 求
分析内容 组织想干什么 什么岗位完成 该怎么干
该会什么 最该会什么 现在会什么 最该学什么
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根据组织层级分析—横向分析
Training needs analysis planning
销售额增长、销售区域突破、某款产品突 破、销售渠道/方式创新、创新方法、工 业设计、智能研究、电机/压缩机、基础 技术突破……：组织战略可以通过哪些途径获得？
需求
生产 质控 职能
销售 研发 ……
6
组织分析—组织绩效
Training needs analysis planning
用 组织分析在用： 关注如何提升组织绩效，重点聚焦在有用、能用、实用、管用的方面
缺 任务分析在缺 查找绩效缺失，并补缺
痛 个人分析在于“痛” 解决员工感到痛的地方
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谢谢指导
从工作说明书进 行工作内容及需 求能力调查 人员 工作绩效 职位素质模型
培训的5T模型
培训的“5T”模型作为一个企业的培训体系，应该包括的内容可以简单的概括为五个部分：即“5T模型”：制度标准(Touchstone)、手册化培训课程(Text)、培训实施(Training)、测试考核(Test)、完善工具(Tool)。
完善的制度标准：实际操作过程中，完善的制度标准需要从四个方面进行努力：其一，组织设置。
即根据企业的具体情况，设立相关的培训部门或岗位；其二，培训计划。
一个科学的培训计划需要依据化妆品企业现有发展水平、扩张计划来制定，而其中的年度培训计划更是整个培训计划的重点，必须要涉及到具体的培训师、培训人选、培训内容、评估、升级等整个培训过程。
而一旦计划确立，就一定要严格按照计划执行，在这一过程中，企业需要避免贪多贪快，朝令夕改；其三，培训预算。
即培训的费用，它是培训得以落实的基本保障和前提；其四，培训日常管理。
既是将培训的制度和计划在日常工作中具体落实。
这个方面，我们与国际巨头的差距主要集中在培训计划的规范程度，举个简单的例子，8月28号要开课，8月22号才最终和讲师确定合作意向，可以判断，该公司的培训计划缺乏规范性；我们在给国际巨头F公司进行的整个培训过程中，一次培训后，要进行两次专门的会议总结，对上次的培训进行总结，沉淀收获，找出差距，为下次升级课程提供素材与思路，而后还会通过2-3次的课程设计评估会议，来确定下次培训的相关内容，确保时效性与针对性，显的很有套路，计划性很强。
标准化的培训课程：主要依据培训岗位，进行培训内容的设计，并且培训内容要设计的简单，既要有书面资料，又有声像资料；简单的培训内容设计后，对于培训师的要求就会降低，现有企业员工就可执行，容易复制。
这方面的差距会比较明显，我们的很多企业，希望老师在较短的时间内讲很多内容，举个例子，一门两天课时的《持续赢利的门店管理》，要在半天讲完，这样操作对学员的学习要求高，对讲师的演讲要求会更高,效果打折会是必然；相反F公司的课程实际基本上已固化，依据培训对象的岗位职责进行课程设置，比如一个店面销售人员的培训内容主要集中在四个方面，商品知识、销售技巧、陈列技能、促销技巧，对相关内容进行不断升级培训，并且形成手册式的教材，而且，根据销售现场的可能情境，进行声像资料拍摄，形成丰富的参考资料库，这样的学习，学员越学越认真，老师越讲越轻松，演讲难度很低，时机成熟后，F公司就可以由内部培训人员按计划，进行相关内容的培训，“造血机能”也就形成了。
培训需求分析的六种模型
v1.0 可编辑可修改一、 Goldstein三层次模型二十世纪八十年代，I·L·Goldstein、E·P·Braverman、 H·Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein三层次模型。
Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。
该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。
Goldstein三层次模型图如图2-2所示：图2-2 Goldstein三层次模型图1、组织分析组织层次的分析将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素。
组织的需求分析由人力资源分析、效率指标分析和组织气氛分析三部分组成。
人力资源分析将组织目标表现为人力资源的需求、技术的需求以及为满足这些需求而制定的计划。
培训将在实现需求与供给之间的匹配方面发挥重要的作用。
效率指标分析针对目前组织的效率状况。
常用的效率指标包括工资成本、产出的数量和质量、、设备利用情况等。
首先确定这些指标的标准，然后评估实际的组织效率状况，就可以得到相应的培训需求。
组织气氛分析用于描述组织气氛是否适宜，员工各方面的工作感受如何。
如果通过分析发现差距很大并且影响到大部分员工时，就有必要引进培训来解决。
2、工作分析组织分析旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求，属于较为全局性的层面，而针对每项具体工作的具体培训需求，必须通过工作层次的分析才能加以识别。
进行工作分析时，首先应掌握以下三方面的信息：每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等；衡量该工作的可接受的绩效标准。
这些信息可以从国家有关部门制定的一些规范、标准中得到，也可以通过观察、记录分析、跟踪等手段从企业内部获得一手资料，从中识别和收集。
体系篇人才培养体系设计五大需求分析模型
体系篇人才培养体系设计五大需求分析模型文 | 培训经理指南掌柜南哥培训管理者的基本功是培训需求分析，南哥今日为大家推荐五种常用的培训需求分析模型，模型的意义在于让你结构化地思考问题，并不疏漏重要的内容，五个需求分析模型让你在设计人才培养体系的是否能够更好地抓到实处！一、Goldstein三层次培训需求分析模型Goldstein模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析，从需求分析的全面性而言，南哥觉得这是一个非常全面的思考方式，下图所示。
对于培训需求的原因，一般包括：•基本技能的欠缺；••工作绩效不达标；••新技术的应用；••客户的要求；••企业发展的变革；••新产品的出现；•模型的设计者Goldstein认为培训需求分析应该从组织、任务、人员三个角度进行。
培训环境分析是该模型的核心：组织分析是指在组织经营战略的条件下，判断组织中哪些部属和哪些部门需要培训，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求；在组织层面的需求分析更多体现在两个方面：第一个方面绩效分析：是组织中的哪些部门是低绩效部门并且在严重阻碍公司战略目标的实现，例如某公司2015年双11备战中，希望突破1个亿的销售额，而在2014年的双11中存在两个关键问题：物流配送及订单处理人员问题较多，这个时候这两个部门就有可能通过培训去提升其运营效率，因此这个需求分析是组织层面的分析。
第二方面是任务分析：任务分析是指通过分析完成该项任务所需要的知识、技能和态度，由此确定与任务相关的各项培训内容，并定义各项培训内容的重要性和掌握的困难程度；这种方式是最接近业务层面的接地气的分析方法，例如，某医药代表在做演讲地时候不能有效的呈现产品的FAB,而导致产品说明会的效果一般，这个时候演讲设计及精确地提炼FAB就成为了重要的训练内容，因此在年度培训计划中盘点这些任务并对其进行排序是非常重要的工作，第三方方面是人员分析：从员工实际状况的角度出发，分析现有情况与理想任务要求之间的差距，即“目标差”，以形成培训目标和内容的依据。
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山西汇佳咨询有限组织根据多年来为广泛的客户提供培训服务所积累的经验，提炼出了能够全面、准确地帮助组织分析和确认培训需要的方法——“培训‘五基’培训需求分析”模型。
这一维度的培训需求分析，要求培训经理与组织各部门主管一道就“组织的战略对本部门构成的主要压力有哪些”这一问题进行讨论并达成共识。
通常，满足战略要求的人员能力不足，就会涉及到需要对特定的人员进行必要课目的培训，满足战略要求的人员数量的不足，就会需要招聘新人并对新人进行必要课目的培训。
这一维度的培训需求分析，要求培训经理（同有关部门主管一道）对组织营销业绩的构成进行细分，并分析各细分业绩线的成长潜力与销售目标，而后再分析确定完成相应的业绩目标，现有的人员中哪些人需要进行哪些课目的培训，如果涉及到需要招聘新员工，又涉及到对新员工进行相应的培训了。
这一维度的培训需求分析就是要找到组织营销、生产、采购、研发、人力资源管理和财务管理这个总链条中，哪一个环节比较薄弱，因而影响了总链条的效率，继而针对薄弱环节分析哪些方面是可以通过培训来加以改善的。
这一维度的培训需要分析，理论上要求组织首先为有关工作岗位建立胜任能力模型。
有了胜任能力模型，再对照模型所描述的任职者知识、技能和心态等各项指标，并采取对现有人员的任职能力状况进行评估，就可以知道哪些人员的哪些任职能力不足，因而需要通过培训来加以提高。
这一维度的培训需求分析，要求组织对有关人员进行职业生涯规划，即描述特定人员未来职业发展的路线。
有了发展路线，便知道该岗位的员工下一个工作岗位可能是什么，并分析其现有能力与实现下一岗位职务所需要的能力之间存在的差距，依此来确定要对其进行哪些方面的培训。