浅谈医院成本管理 宋雪涛
医院管理工作中的成本控制与效益分析
医院管理工作中的成本控制与效益分析医院作为社会的重要组成部分，承担着救治病患、提供医疗服务的重要责任。
如何有效地管理医院的运营成本，实现成本控制与效益分析，对于医院的可持续发展至关重要。
下面将从多个角度展开，探讨医院管理工作中的成本控制与效益分析。
首先，医院管理工作中的成本控制是为了提高效益，提高服务水平，满足患者需求。
在医院管理中，成本控制是一个非常重要的环节。
医院每年的运营成本都会占据一定比例，如何有效控制这些成本，将直接影响到医院的经营状况和服务质量。
只有通过成本控制，医院才能实现效益最大化，提高服务质量，提升竞争力。
其次，在医院管理中，成本控制的基本方法之一是精细化管理。
通过对医院各个方面进行精细化管理，可以有效地降低消耗、提高效益。
比如，在医院的用药管理中，可以加强对用药品种、剂量、频次等方面的管控，避免浪费和滥用，减少成本支出。
同时，在设备管理方面，可以通过定期维护、保养，延长设备的使用寿命，减少更换设备的频率，节约成本。
另外，在医院管理工作中，成本控制还需要根据具体情况制定相应的政策和措施。
不同医院的规模、经济实力、服务对象等情况不同，因此在制定成本控制政策时需要根据具体情况具体分析。
制定科学合理的成本控制政策，才能更好地实现成本控制和效益分析的目标。
此外，为了更好地实现成本控制与效益分析，医院还需要加强对人员的管理和培训。
医院的运营不仅依赖于物质资源，更重要的是依赖于人才资源。
只有拥有高素质的医护人员和管理人才，医院才能更好地提高效益，实现经济效益和社会效益的双赢。
此外，医院管理还需要注重信息化建设。
通过信息化建设，可以实现对医院各方面数据的采集、分析和管理，为成本控制和效益分析提供有力支持。
同时，信息化建设还可以提高工作效率，降低管理成本，为医院的管理工作提供更好的保障和支持。
此外，在医院管理中，还需要注重风险管理。
风险管理是成本控制与效益分析的重要组成部分。
通过风险管理，可以及时识别和评估可能出现的风险，采取相应的措施，降低风险的发生概率和影响程度，保障医院的经营安全和稳定。
公立医院成本管理精细化浅析
公立医院成本管理精细化浅析公立医院是国家医疗卫生系统的重要组成部分，承担着基本医疗保障和公共卫生服务的重要责任。
随着医疗资源的日益紧张和医疗成本的不断上涨，公立医院成本管理精细化成为医院管理者和政府部门关注的焦点。
本文将对公立医院成本管理精细化进行浅析，以期为相关人士提供参考与借鉴。
一、公立医院成本管理的现状公立医院的成本主要包括人力成本、物资成本、设备成本、能源成本、信息成本、管理成本等多个方面。
随着医疗技术的不断更新和医疗需求的增加，公立医院的成本规模日益庞大，医疗服务的价格也呈现上涨趋势。
而且，由于医疗行业的特殊性，公立医院的成本管理存在以下几个问题：1. 成本难以量化。
医疗服务具有服务性和难以量化的特点，导致公立医院的成本核算难度较大。
2. 成本控制能力不足。
由于医疗服务的特殊性和复杂性，公立医院在成本控制方面存在较大难度。
3. 成本管理缺乏科学性。
公立医院在成本管理方面缺乏科学的管理方法和手段，导致成本管理效果较差。
4. 成本管理过程繁琐。
目前，公立医院在成本管理方面主要依靠人工和传统的管理手段，形成了繁琐的管理程序和成本管理体系。
由于以上问题的存在，公立医院在成本管理方面面临较大的压力和挑战，需要引入精细化管理手段，提升成本管理的效率和水平。
1. 引入现代管理理念。
公立医院应引入现代管理理念，重视成本管理的战略地位和作用，将成本管理纳入医院整体管理体系，形成战略性、系统性和综合性的成本管理理念。
2. 建立科学的成本核算体系。
公立医院应结合医疗服务的特点，建立科学的成本核算体系，包括人力成本核算、物资成本核算、设备成本核算、能源成本核算、信息成本核算和管理成本核算等，形成全面的成本核算体系。
3. 引入信息化管理手段。
公立医院应引入信息化管理手段，建立成本管理信息系统，实现成本核算、成本控制和成本分析的自动化和信息化，提高成本管理的效率和水平。
4. 强化成本控制管理。
公立医院应强化成本控制管理，建立科学的成本控制体系，包括成本控制标准、成本控制预算、成本控制分析和成本控制考核等，实现对成本的有效控制。
医院强化成本管理的相关思考
医院强化成本管理的相关思考医院作为医疗行业的重要组成部分，承担着保障人民健康的使命。
但是随着医疗成本的不断上涨，医院强化成本管理成为一个迫在眉睫的问题。
如何有效地管理医院的成本，提高医疗服务的效益，成为了医院管理者和政府部门需要思考的重要议题。
医院的成本主要包括人工成本、设备成本、药品成本、管理成本等。
对于医院来说，要强化成本管理，首先需要对各项成本进行清晰明确的分类和核算。
只有对各项成本进行全面分析，才能够找出降低成本的有效途径。
医院需要加强对人工成本的管理。
人工成本是医院最主要的支出，对于提高医院运营效率和降低成本非常重要。
在人力资源管理上，医院可以通过优化岗位设置和调整员工结构，合理配置医护人员和后勤人员的比例，提高人员使用率，减少人力浪费。
医院还可以通过提高员工工作效率，减少人力资源浪费，推行绩效工资制度等方法，激发员工的工作积极性，提高人力资源使用效率，从而降低人工成本。
医院还需要对设备成本进行精细化管理。
医院设备往往是医疗服务的关键支撑，但是设备采购和维护成本很高。
医院需要对设备的采购进行合理规划，根据医院的实际需求和患者的就诊情况，选择合适的设备类型和规模，避免设备的闲置和浪费。
医院还需要对设备的维护进行及时和有效的管理，延长设备的使用寿命，减少设备的报废和更换，降低设备成本。
医院在药品成本的管理上也有很大的空间。
医院在药品采购上可以采取集中采购、招标采购等方式，降低采购成本。
医院可以通过严格的药品管理制度，防止药物浪费和滥用，加强药品库存管理，减少过期药品的浪费，提高药品的使用效率，降低药品成本。
医院的管理成本也需要强化管理。
医院在管理上往往存在着人浮于事、冗员臃肿的现象，导致管理成本居高不下。
医院需要进行组织结构的优化，简化管理层次，减少中层管理人员，提高管理效率，降低管理成本。
医院还可以引入先进的管理技术和管理理念，提高管理水平，降低管理成本。
医院强化成本管理需要进行全面的管理和优化。
浅论医院成本管理与成本控制
浅论医院成本管理与成本控制作者：白俊峰来源：《财经界·学术版》2015年第10期摘要：在医院的经营管理中，成本的管理和控制是非常重要的工作之一，一方面关系到医院自身的发展，另一方面也影响着我国卫生服务的事业，具有非常重要的意义。
本文首先对医院成本管理与控制目的以及工作的思路进行简单的分析，然后重点阐述了提升医院成本管理与成本控制的对策。
关键词：医院成本管理成本控制成本的管理工作属于医院内部管理的重点，这就对做好成本管理工作提出了非常高的要求，但是目前看来，我国医院成本管理工作上存在很多问题，例如缺乏管理意识、管理不全面等，因此制定完善的成本管理制度是当前医院要实现的重要任务，要不断强化对成本的管理，推动医院更好的发展。
一、医院成本管理与成本控制的工作思路（一）全员成本管理与控制所谓医院的成本管理就是依照相关的成本管理办法进行成本的核算工作，在对成本进行仔细核算的基础上来进行项目成本、绩效考核成本等，以此最大限度的降低医院的运行成本，使医院更好的实现成本优化目标。
所谓医院的成本控制就是医院在保证医疗质量和医疗安全的基础上，依照经济性原则和全员参与的原则对成本形成的过程进行控制，通过科学有效的方法依照成本计划来实现成本的最优化目标。
成本管理与成本控制需要全体成员都参与进来，包括领导负责人、行政部门、全体职工等等，这些都是控制成本的责任人。
（二）严格控制成本消耗通常情况下，消耗同工作量以及收入是成比例关系的，如果消耗同收入出现了偏差，就要及时探究出现的原因。
对于技术的更新、材料的更换等出现的成本上升，要立即调整成本消耗。
另外为了有效的控制成本消耗，医院要完善成本考核，建立相应的成本考评制度和绩效体系，把成本控制工作融入到考核中，真正做到奖罚分明，使所有员工都能做到自觉的控制成本，降低资金的浪费。
控制医院成本分为两个主要方法，其一为定额成本法，就是先制定出消耗定额，然后把实际成本和定额成本进行比较，对出现差异的原因进行深入的分析，这种方法能够把成本之间的差异快速的查找出来；其二为标准成本法，就是先制定出成本的标准，把实际的情况砼标准成本进行对比，对出现差异的原因进行分析，这种方法不仅包括了成本的核算，同时也包括了成本的控制。
浅议公立医院成本核算与成本控制
浅议公立医院成本核算与成本控制葛会霞摘要：随着医改的逐步深入，公立医院之间的竞争越来越激烈，这就要求医院一方面要不断提高医疗服务质量，另一方面要挖掘内部潜力，搞好成本核算，分析成本差异，采取措施降低成本，以优质低廉的服务更好的满足人民健康的需要，本文主要就如何搞好成本核算及成本核算的内容、成本核算数据的分析应用以及可以采取的成本控制措施提出一些建设性意见，希望对实际工作有所裨益。
关键词：医院；成本核算；成本控制随着生活条件的改善，人们除了追求丰富的物质之外，更加注重身体的健康，这就为医疗卫生单位的发展提供了广阔的市场，进而推动了一些资金雄厚、技术优秀、服务到位，分配机制灵活的医疗机构的出现，使公立医院的发展既面临良好的机遇又面临巨大的挑战和压力。
因此，如何提高医院的竞争力就成为了公立医院的一大课题。
一、成本核算的定义和基础工作1.成本核算的定义成本核算指的是核算医院在经营过程中所产生各种耗费。
其中包括部门、科室、药品、床位、出诊、后勤等成本核算。
另外，还要核算医疗器械的损耗费。
2.成本核算的基础工作一是领导机构设置和人员安排；二是建立一个比较完善的信息系统来收集加工成本信息和建立医院统一的、标准的、唯一的部门编码和人员编码，并按功能将科室划分为临床科室、医技科室、医辅科室和行政后勤科室，以便成本核算的完整性、准确性及有关信息的共享，为以后的费用分摊打下基础；三是建立健全医院固定资产及各类物资的管理、计量、计价、验收、领用、报废、清查盘点制度；四是建立各类人员管理制度、调动休假、薪资变动等。
此外，还要制定内部服务合理价格和成本核算的制度及规定。
前者包括内部维修的服务价格、消毒、洗衣等，后者主要包括成本核算的内容、成本分摊的办法及标准等。
二、成本核算的内容成本核算按核算内容的不同分为医疗业务成本、医疗成本、医疗全成本、医院全成本。
其中，医疗业务成本一般包含人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费（自有资金购买的固定资产）、无形资产摊销费（自有资金形成的无形资产）、提取的医疗风险基金、其他费用等。
关于医院成本管理的探讨
台设备 来得 直接 。 （ ４ ）对现代成 本管 理对 象 与 内容 认识 不 清 ，仍将 成本
网，实现成本核算数据收集 、存贮 、传输 、汇 总 、分 析的及
时 、准确和可靠 ，提高成本核算管理质量 和效率 。 ３ ． ３ 注意研 究隐性成本 所谓 “ 隐性 ”成 本是 指平时 看不 见摸 不着 而 又的 确确
２ ． ３ 医院信息系统建设不完善 医院各科 室、各收费项 目种类繁多 ，有效的成本管理必 须通 过完 善高效的信息系统才能快速 、准确 的完成 ，但不少 医院各科 室、各费用或项 目之间的代码不统一 ，造成信息数 据 的孤 岛现象 ，形成数据流程 、上报的断裂 ，无法形成 完整 统 一 ，可以 比较和合并处理的成本信息 ，对成本核算和成本
２ 医院成本 管理的现 状
２ ． １ 成本核算
３ 医院成本管理的对策
３ ． １ 强化全员成本意识 成本意识是推动成本管理 的前提 ，也 是现代成本管理最 为基本 的出发 点。要形 成全 院上下每个员工 、每个角落对成
医院 目前开展的核算基本上都是不完全成本核算 ，主要 是 对直接成本计算 ，没有 做到 间接成本 和费用 的合理 分摊 。
［ 关键词 ］ 医院；成本 管理 ；绩效 管理
［ Ｄ Ｏｌ １ １ ０ ． １ ３ ９ ３ ９ ／ ｊ ． ｃ ｎ ｋ ｉ ． ｚ ｇ ｓ ｅ ． ２ ０ １ ５ ． ４ １ ． ０ ８ ４
１ 成 本 管 理 的概 念
成本管理 在本 质 上 是 “ 管 理 ” 而不 是 “ 控制 ” 。对 于
况 特 殊 ，与 企 业 相 差 很 大 ，并 不 需 要 成 本 核算 ，只要 注 意 费 用 控 制 即可 。
医院成本控制及对策分析
医院成本控制及对策分析随着医疗服务需求的增加和医疗技术的不断进步，医院的运营成本也逐渐增加。
如何有效地控制成本，提高医院的经济效益，成为医院管理者关注的重要问题之一。
本文将对医院成本控制及对策进行分析。
医院成本的控制需要从内部管理入手。
医院管理者应加强对物资的采购管理，通过与供应商谈判获得更好的价格和服务，避免物资的浪费和过度采购。
医院应建立健全的库存管理制度，及时更新物资库存信息，避免过多的物资积压。
医院还可以通过优化人力资源配置，合理安排医护人员的工作时间和岗位职责，提高工作效率，减少人力成本。
医院还可以通过技术手段降低成本。
随着信息化技术的发展，医院可以引入电子病历系统、医疗设备智能化管理系统等先进技术，提高工作效率，减少人力成本。
医院还可以通过引进先进的医疗设备和技术，提高检查和治疗的准确性和效率，降低医疗事故和后续处理的成本。
医院可以通过合理的收费制度控制成本。
医院可以根据医疗服务的风险和复杂程度制定差异化的收费标准，提高医疗服务的价值。
医院还可以与保险公司合作，开展合理定价和医保支付的协商，降低患者的负担，提高收入。
医院管理者还应注重医院的运营效益分析，及时发现和解决成本控制的问题。
医院可以定期进行预算与实际成本的对比分析，找出成本增加的原因，采取相应的措施进行调整。
医院还可以参考其他医院的经验和做法，学习先进的管理理念和技术，加强与同行业的交流与合作，共同解决成本控制的问题。
医院成本控制是一个复杂的系统工程，需要从多个方面进行分析和解决。
医院管理者应加强对物资的采购管理，引入先进的技术手段，合理制定收费标准，加强运营效益分析，共同努力降低成本，提高经济效益。
医院成本控制及对策分析
医院成本控制及对策分析一、引言医院作为医疗服务的主要提供者，不仅需要确保患者能够获得质量高效的医疗服务，同时也需要合理控制成本以保证医院的可持续发展。
成本控制是医院管理工作中非常重要的一环，它直接关系到医院的经济效益和财务健康。
本文将对医院成本控制及对策进行深入分析。
二、医院成本控制的意义1. 保障医疗服务质量医院成本控制可以更好地保证医疗服务的质量。
通过控制成本，医院可以更加专注于提升医疗服务的质量，提高医疗技术水平，增加医院的核心竞争力。
2. 提高医院的竞争力在激烈的市场竞争中，成本控制可以使医院在提供同质化服务时更具有价格竞争力，吸引更多的患者来就诊，从而提高医院的综合竞争力。
3. 保障医院的经济效益合理的成本控制可以保障医院的经济效益，确保医院的可持续发展。
医院需要在提供高质量医疗服务的前提下，实现合理的经济效益，保障医院的发展需求。
1. 医疗技术的不断更新随着医疗技术的不断更新，医院需要不断更新和购置先进的医疗设备和器材，这给医院的成本控制带来了较大的挑战。
如何在保证医疗服务质量的前提下，降低设备更新的成本，是当前面临的难题。
2. 人力资源的成本压力医院的人力资源成本一直是医院成本的重要组成部分，如何有效地控制人力资源成本，提高医护人员的工作效率，成为当前医院面临的挑战之一。
3. 医疗服务的差异化需求不同患者对医疗服务的需求存在差异，如何根据患者的不同需求提供个性化的医疗服务，同时控制成本，是医院成本控制面临的另一个挑战。
在面对医院成本控制的挑战时，医院需要采取一系列的对策来有效地控制成本，提高医院的经济效益。
1. 提高医疗资源的利用效率医院可以通过提高医疗资源的利用效率来降低成本。
合理安排医护人员的工作时间，提高医护人员的工作效率；优化手术室的使用率，提高手术室的利用效率；优化医疗设备的使用方案，降低设备的维护成本等。
2. 强化医疗服务管理医院可以通过强化医疗服务管理来降低成本。
加强医疗服务的标准化管理，确保医疗服务的质量和安全；优化医疗服务流程，提高医疗服务的效率；建立科学的医疗服务评价和考核体系，激励医护人员提高工作效率等。
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浅谈医院成本管理宋雪涛
医院的成本是指医院在开展医疗服务过程中发生的各种消耗。
医院成本核算是将一定时期内实际发生的各项费用加以记录、汇集、计算、分析和评价，按照医疗卫生服务的不同项目、不同阶段、不同范围计算出医疗卫生服务总成本和单位成本，以确定一定时期内的医疗服务成本水平，考核成本计划的完成情况，并根据不同医疗服务项目的消耗，分配医疗服务费用的一种经济管理活动。
一、成本核算与管理的意义
医院成本核算可以有效的控制成本，降低费用，提高经济效益,反映成本状况,为医院的成本补偿、医疗付费标准的制订以及医院经营决策提供重要依据。
同时也可以为医院建立内部经营管理指标体系、绩效评价系统等提供重要依据。
1. 医院实行成本核算，其目的是通过成本核算和管理，真实反映医疗活动的财务状况和经营成果，提高医院经营管理的意识和能力，逐步建立与市场经济相适应的医院经营管理体系。
2. 对医院人、财、物等各种资源的利用效果进行科学评价，对医院运行过程中的技术水平、服务质量、服务能力、经济效益、发展潜力等进行较为准确的评估，从而为合理配置医院的各种资源提供决策依据。
3. 在成本核算中，由于实行了成本的分级管理，将有利于加强各级人员的成本意识和经营管理的责任感，提高劳动生产率，以比较低的消耗获得比较大的经济效益和社会效益。
4. 实行全成本核算有助于规范医院的业务流程，可进一步加强医院的内部控制管理，为医院经营管理的科学化、现代化奠定了基础。
5. 实现科室成本核算的结果与财务核算结果的一致，规范了医院财务会计制度的执行，科室可以使用各类成本报表结合经营目标管理，为辅助经营决策提供可靠的依据。
6. 建立成本指标考核体系，为医院开展科学的绩效管理提供了准确、完整的数据，同时也可为医院制定发展战略和经营策略提供决策依据。
7. 为项目核算、病种成本核算奠定了基础，将为医疗服务定价，单病种收费，按医疗服务项目收费等提供重要信息。
8. 促进医院优质高效低耗管理，在提高医院经营绩效的同时，也将大大降低医疗费用，减轻患者经济负担。
二、成本核算与管理的原则
1. 一致性原则
是指医院在进行成本核算时应该采用相同的核算方法，分摊系数采用相同的口径，这样算出来的结果在进行医院间和医院内部的比较具有可比性。
同时采用的会计程序和会计处理方法必须前后一致，要求不得随意变更会计程序和会计方法。
2. 权责发生制原则
是指收入、费用的确认应当以收入和费用的实际发生作为确认计量标准，凡是本期应列支的成本，不论本期实际是否已经支付，都应列入本期。
本期支付应由本期和以后各期负担的费用，应当按一定标准分配计入本期和以后各期；本期尚未支付应由本期负担的费用，应当预提计入本期。
只有这样，才能正确地计算各期的成本和损益。
3. 收支配比原则
即指收入和预期的成本应相互配比。
它不仅包括收入和成本在因果关系上的配比，也包含收
入和成本在时间意义上的配比，即同一会计或统计期间收入和成本的配比。
4. 可比性原则
是指医院会计核算必须符合国家统一规定，提供相互可比的会计核算资料。
要求医院在选择
会计处理方法时，应当选择国家统一规定的会计处理方法；在编制财务报表时，应当按照国
家统一规定会计指标编报，以便不同的医院会计信息相互可比，使医院间的对比分析，能够
有效地判断医院经营的优劣，据此作出有效的决策。
三、医院成本的种类
科室成本、诊次成本、床日成本、病种成本、项目成本等。
四、成本的分摊方法
第一级分摊：（公摊费用分摊）
公摊费用：是指在成本的归集过程中，无法直接归集计入到某个科室的费用，如清洁排污费、绿化费等。
第二级分摊：（管理成本分摊）
将全院管理类科室成本（包括直接计入管理科室成本和公摊费用分摊部分）进行分摊。
科室范围：办公室、财务部、医务部、护理部、人力资源部等管理类科室。
分摊方法：按人员比例分摊
第三级分摊：（医疗辅助成本分摊）
将此类科室成本（包括直接计入医疗辅助科室成本、公摊费用分摊部分、管理成本分摊部分
之和）进行分摊。
科室范围：挂号室、住院处、供应室、维修组、汽车房、洗衣房等。
分摊方法：使用医院制定的内部服务价格对照参数，本着谁受益谁担负的原则进行分摊（但
不向管理类科室及同类别科室分摊）。
第四级分摊：（医技科室成本分摊）
将医疗技术类科室成本（包括直接计入医疗技术科室成本、公摊费用分摊部分、管理成本分
摊部分、医疗辅助科室成本分摊部分之和）进行分摊。
科室范围：医疗技术检查科室、手术室、药品科室。
分摊方法：使用收入支出配比平衡原则。
五、医院成本管理应把握的要点
1. 要从战略高度认识进行科室成本核算的重要性，要有运用经济管理手段进行管理的意识和
技能，学会合理调配人力、物力，力求以最小的投入获得最大的社会效益和经济效益。
2. 对全成本核算的思路、原则和各种费用的分摊要十分清晰，要明确哪些成本是可控的，哪
些成本是不可控的，对科室整个成本项目要做到了如指掌。
3. 要将成本管理目标落实到每一个员工，做到人人头上有指标，人人肩上有责任。
4. 科室在引进人员、购买设备和开展新的医疗技术项目时，一定要进行成本核算和效益分析，既要考虑到短期利益，又要兼顾长远利益。
5. 成本核算工作要与规章制度建设，业务流程再造，规范医疗行为，绩效考核和薪酬制度设
计结合起来。
6. 增强每一名医务人员的成本意识是提高经营效率的关键。
7. 建立切实可行的成本分析制度，分析成本计划完成情况，寻求降低成本途径的方法。
8. 落实成本考核制度，以进一步调动全院职工的积极性，促进医院优质高效低耗管理。