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谢谢你的观看精益生产实施案例1

按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，2015年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，具体内容如下。一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全

精益生产在中国成功的经典案例

一汽大众准时化生产第一汽车制造厂变速车厂始建于1989年10月，其生产从日本日野公司引进的LF06S六档同步变速箱，并配装解放CA141载货车。第一汽车制造厂变速车厂在引进产品的同时也引进了其先进的管理模式，但是曾因为管理未能够及时到位，曾一度造成其生产相当被动，导致产品的质量不佳，效益不理想的状况出现。 1 开发思想该厂在吸收丰田生产方式中的管理理念，并结合厂区的具体情况开展准时化生产方式，同时运用多种管理的方法和手段，做到以必要的劳动，从而确保必要时间生产必要数量的必要工件，从而杜绝企业的超量生产，消除企业中的无效劳动和浪费，从而实现企业少投入多产出的最终目的。 2 该厂准时化生产方式的特点

01.目标明确，系统性强。围绕提高产品质量，降低成本，满足市场需求的目标，进行“配套设计，同步实施”的开发与建议方式 02.采用“拉动式”生产组织方式。变“推动式”生产为“拉动式”生产组织方式，以市场需求为目标组织生产 03.向工序间在制品为“0”进军。 04.实行“一人多机”操作。实行U形生产设备布置，“一人多机”操作，大大提高劳动生产率 05.工具定置集配，精度刀具强制换刀与跟踪管理。 06.“三为”现场管理。强调观念更新，以生产现场为中心，生产工人为主体，车间主任为首的“三为”管理体制。一切后方部门围绕准时化生产服务，使生产不停地创造附加价值 07.生产现场实行“5S”活动——整顿、整理、清扫、清洁和素质。 08.实行“三自一控”、“创合格”、“深化工艺”、“五不流”和“产品创优”的“五位一体”的管理体系。 3 实施效果

经过1年多的实践，准时化生产方式使工厂面貌产生巨大变化。 1、生产能力大幅度提高，实现均衡生产原设计能力 6.8万台/年，92年实施准时化生产后实现8000台/月生产水平。产品品种由原来1个基本型发展为18个改型产品。 2、产品质量稳步提高 91年废品率下降35%，一次装配合格率由80%提高到92%，市场占有率大幅度提高。 3、推行看板管理，在制品大幅度下降在制品流动资金占用从91年初的700万下降到年底的350万，下降了50%，92年月产量增加了25%，而流动资金下降到300万。 4、由于实行多机床操作，多工序管理，人均操作三台机器，使得节省操作现场工人近50%，人工作业效率由原27.7%提高到65%。按厂内价格计算人均劳动生产率实现15.2万元。 5、刀具消耗下降17%，设备故障停歇时间下降80%。 6、准时化生产方式提高了企业整体素质，改变了旧的管理作风，管理工作效率大幅度提高。二、天津奥的斯丰田生产方式

精益生产成功案例

精益生产网站案例1 一家专业生产汽车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有 2 家工厂，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了 500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司 - 的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。 1 、成品库存：目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近 15 % , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。 2 、生产线及半成品管理：部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（ WIP ）存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。 3 、现场管理：装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在： - 装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。 - 装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善。 - 铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。 - 铸造现场、热处理车间 5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。 4 、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。改善效果：经过三个月的维持与改善，同时辅以培训 , 一些主要问题得到明显的改善： ·在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。总库存量减少了 4 0 % 。 ·按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。生产提前期从 15 天缩短到 5 天。

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008精益生产成功案例1 精益生产成功案例精益生产网站案例2 家专业生产汽车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有 2 家工厂，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。 1、成品库存：目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近15 % , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。 2 、生产线及半成品管理：部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（WIP ）存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。 3 、现场管理：装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在： - 装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。

- 装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善。 - 铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。 - 铸造现场、热处理车间5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。 4 、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。改善效果：经过三个月的维持与改善，同时辅以培训, 一些主要问题得到明显的改善： ·在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。总库存量减少了4 0 % 。 ·按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。生产提前期从15 天缩短到5 天。 ·应用快速换模的项目方法（四步法）和技术手段，缩短生产线的换型时间。 ·运用IE 工程和看板管理，辅以必要的柔性生产布局设计

精益实战工具-防错技术案例与实战

精益实战工具-防错技术案例与实战授课对象：生产质量经理人员、车间主任、生产现场工程师、工段长、班组长等生产相关人员。课程背景： “人非圣贤，孰能无过”，各种失误在企业里随时随地的发生着，其结果是造成产品缺陷不断、损失难以下降，而导致失误发生的人往往会说：“是一时疏忽造成的意外而已”，管理层慢慢习惯了这种状况并习以为常。企业追求的“零故障”、“零缺陷”是否真的无法实现呢？这种情况下，防错技术（POKA YOKE）得到了中多企业的推崇。防错是精益生产两大支柱之一--自动化的核心工具，他经过几十年的发展已经形成了完整的系统。防错技术从杜绝失误发生的源头入手，在失误发生之前就避免其发生，从而全面降低产品缺陷，有效减少并避免损失的发生。目前，防错技术已经在实践中获得充分运用并取得了显著的效果！掌握防错技术，将有效提升现场工作效率、降低质量损失，同时，他更为企业精益生产的推行奠定了良好的基础，是企业精益化必不可少的工具之一！！本次培训将向企业生产管理及相关人员介绍差错预防的基本理论与推行实践，并结合工厂实际问题分组深入练习，让学员掌握防错技法与运做步骤，最终使学员明白差错是可以避免和预防的，进而通过差错预防技术这一方法实现全员参与质量管理和工厂的精益化，最终提高企业的产品质量和工作质量。培训目标： ?掌握差错预防技术 ?学会运用差错预防技术优化生产现场 ?有效识别差错并提出改善建议课程大纲：第一部分：错误—影响质量的源头

·质量的追本溯源 ·人为错误影响质量 ·什么是错误？ ·错误的类别 ·制造过程常见错误分析 ·其他工程的常见错误分析 ·产生错误的原因和案例分析第二部分：防错系统 ·错误的分类 ·防止错误的模式转变 ·POKA YOKE防错介绍 ·防错的基本原则 ·防错的5大思路 ·防错的4种模式 ·防错技术与装置的分类介绍 ·防错案例展示与分析第三部分：防错系统的防错 ·防错系统为何需要防错 ·几种常见的防错系统防错方式·防错系统的防错实施步骤 ·防错系统防错的两大要素第四部分：如何开展防错 ·防错实施的一般步骤 ·公司级的防错网络建立 ·防错实施的5步法则 ·防错实施的案例分析第五部分：防错法应用实例展示·防错案例介绍 ·防错技术练习 ·学员防错介绍

精益生产经典案例

精益生产经典案例 2016-02-16精益生产促进中心自动化与防呆防错一个小改善的大效果零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风没风不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。如何强化管理目视化的改善某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。

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谢谢你的观看谢谢你的观看精益生产实施案例1 分厂各单位：按照公司、分厂两级工作会议要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年分厂精益管理推进单位成果的基础上，结合分厂2015年工作实际，精细各项基础管理，全面提升管理质量和经济效益，特制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，望各单位认真贯彻执行。附件：1、北郊分厂2015年度精益管理工作要点2、北郊分厂2015年度精益KPI指标二〇一五年二月十五日按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，2015年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，具体内容如下。一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全

精益生产案例应用实践

中国工业工程门户网站：IE学堂网https://www.360docs.net/doc/1917820208.html,

目录前言????????????????????2 一、何谓精益生产??????????????2 二、精益生产体系构成????????????3 三、精益生产咨询实施步骤??????????4 四、咨询案例分析??????????????12 在我国加入WTO之际，中国即将成为世界制造业的重心。越来越多的企业决策层所关心的是面对资金雄厚、生产条件先进且早已形成了自己一套管理体系的世界跨国集团和国内同行业的佼佼者，我们如何应对的问题。面对竞争日益激烈的市场，困扰企业老总的交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、各级管理人员办事效率低等等不良现象，已成为阻碍企业生存和发展的致命因素。但同样这些现象也是使我们企业老总痛下决心，进行生产管理的过程控制、提高制造系统的柔性、提升企业市场反应速度。于是我们找到了一种使企业快速成长的管理思想和方式——精益。诞生于日本丰田公司的精益生产方式（也称为TPS或LEAN）是续泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后制造业管理的重大变革。五十年代，丰田诞生了TPS生产模式，

并经过数十年的努力与完善，逐步发展成为一个包括经营理念、生产组织、物流控制、现场管理、质量管理、库存管理和成本管理等的完整的生产管理技术和方法体系。它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到降低成本的目的。它提出的拉动式和准时化生产方式改变了日本企业的经营模式，成为当代日本企业及其产品强大市场竞争力的坚实基础。目前，精益生产方式成为全球最著名、最富成效的管理模式，以其低成本、高效益被世界企业采用。在欧美管理界和企业界称其为“改造世界的机器。” 最可贵的是这套体系理念简单、易懂具有很强的可操作性，是由一小步一小步的基础性工作撑起的管理体系。它的理念与方法对所有的制造业和服务业都具有指导力。爱波瑞管理咨询有限公司多年来在生产管理咨询项目上积累了丰富的理论和实践经验。以精益生产方式（也称为TPS或JIT）的基本理念为思想基础的生产管理项目的咨询，它包含了“制造产品”的思路，“生产管理”的思路和“物流”的思路，就如何帮助企业设计合理的工艺流程和设备布局、降低库存、提高产品质量、提高设备的可动率、提高工时利用率和少人化等方面可以提供富有经验的指导和实施帮助。把“杜绝一切形式的浪费，彻底降低成本，追求制造全过程的合理性”作为基本原则和永远的追求目标，并以此作为获得利润的源泉。精益生产的两大支柱—— 准时化&自动化何谓准时化？在必要的时候，生产必要数量的必要产品，英文全称“JUST IN TIME”, 简

精益生产实施案例

精益生产实施案例 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

分厂各单位：按照公司、分厂两级工作会议要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年分厂精益管理推进单位成果的基础上，结合分厂2015年工作实际，精细各项基础管理，全面提升管理质量和经济效益，特制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，望各单位认真贯彻执行。附件：1、北郊分厂2015年度精益管理工作要点2、北郊分厂2015年度精益KPI指标二〇一五年二月十五日按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，2015年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，具体内容如下。一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全面应用精益生产理念和方法，积极开展相关精益管理活动，全面实现精益KPI各项指

经典精益生产改善案例

经典精益生产改善案例精益生产说起来容易，做起来难。精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。 01. 自动化与防呆防错，一个小改善的大效果零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 1 . 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 2 . 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。

但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 02. 标准化与简单化改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。

精益生产经典案例

二0一0年十月二十二日笔者参加了3A顾问公司刘承元博士如何构建持续竞争优势—《精益生产与成本改善》的管理课程。精益生产提倡：0缺陷、0库存、0浪费、0事故。事实上这是我们的追求和信仰，只能无限靠近却无法真正实现。我们要用正确的思维，分析存在问题，是什么原因？然后对症下药，这样管理就变得好简单，接下来就是行动。根据课程内容整理了以下管理案例，与大家一起分享。一、自动化与防呆、纠错零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。二、如何强化管理。某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。

精益生产实施案例

精益生产实施案例 Prepared on 22 November 2020

精益生产经典案例

精益生产经典案例文/许振远二0一0年十月二十二日笔者参加了3A顾问公司刘承元博士如何构建持续竞争优势—《精益生产与成本改善》的管理课程。精益生产提倡：0缺陷、0库存、0浪费、0事故。事实上这是我们的追求和信仰，只能无限靠近却无法真正实现。我们要用正确的思维，分析存在问题，是什么原因？然后对症下药，这样管理就变得好简单，接下来就是行动。根据课程内容整理了以下管理案例，与大家一起分享。一、自动化与防呆、纠错零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。二、如何强化管理。某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。某酒店想出了一个好方法：他们在每位客人的房间钥匙上都有一个卡，这个卡插进去，通过感应电源才能开通，只要一锁门，钥匙一拿出来，就自动断电了，灯也就灭了。一个公司通过努力也想出了好办法：他们在公司的门上设计了一个卡通画，只要一锁门，就会有一个卡通画跳出来，问“你关灯了吗？”。通过这种人性化的管理和提醒，忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。三、美国西南航空学丰田日本产品曾经是低劣产品的代名词，美国人曾经看不起日本企业。但二十世纪头十年，美国先生发生了9.11恐怖袭击、全球金融危机，于是美国人也放下身段向日本人学习。美国西南航空学习日本丰田公司，推行精益生产。他们所有的机型就只有一种，就是737客机。这样设备操作简单化，机师维护简单化，设备配件也简单化，他们是空姐负责飞机的清扫飞

上海通用汽车精益生产案例

上海通用汽车精益生产案例导读: “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。 “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，

互相促进，最终达到良性循环的效果。万事有道：标准化应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布臵标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布臵标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。标准化作业则是指在保持最佳操作方法之上，不断改进个提升基准线，进一步归纳总结新标准之后的经验和优势，加以推广，持续改进，周而复始，由此得到恒定的产品质量和提高现场的安全以及人机工程的合理性。

大规模定制的成功运用案例分析

二、实现大规模定制生产的途径 1、定制生产的类型大规模定制（Mass customization）是个性化定制产品和服务的大规模生产模式。在大规模定制生产条件下，根据客户需求与标准产品的差异，为满足客户需求，主要有四种策略，按订单研制（RTO），按订单设计(ETO)，按订单制造(MTO)，按订单装配(ATO)。不同类型的供货策略，满足客户分离点是不同的。如下图所示：不同供货策略分离点对比图由上图可以看出，当现有产品越是远离客户需求，则需要专门做的特殊处理就越多，其中工作量最大、供货周期最长、成本也最高的。因此，如何让分离点尽可能靠近客户需求是提高大规模定制生产效益的出路。 2、通过构件模块化来定制最终产品和服务实现大规模定制的途径有很多种，其中，通过构件模块化来定制最终产品和服务是一个最好的方法。为了让分离点靠近客户需求，建立能配置成多种最终产品和服务的模块化构件，是一个最好的途径。规模经济通过构件而不是产品获得，以此达到降低成本和最高的个性化水平。三、大规模定制生产的实现 1、面向生产的产品结构配置管理面向生产的产品配制管理是近年来对ERP系统提出的一个问题。众所周知，在PDM中从产品设计角度有产品配置管理，但目前这种模式无法解决生产过程对产品结构BOM定制的要求，很难在ERP中使用。结合机械制造的特点，我们采用视图技术，通过参数选择，自动生成面向生产的定制产品结构BOM。在产品定制的过程中，最重要的是产品描述，引导客户更合理的地选择产品。它一方面为设计的具体过程提供了指导，另一方面可以约束客户，使他们可以迅速、方便、无异议地表达他们的需求，用户通过如下的选择形成所需的产品： 1）基形产品选择； 2）必选的特征件，特征件是产品的基本属性单位，具体描述产品的某一特征，如某一关键尺寸，某力学特征，某运动速度等，例如主轴的转速，有10000转、15000转、20000转等；

上海通用汽车精益生产案例

上海通用汽车精益生产案例 “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但专门少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的差不多理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。" "R qe D 如果把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、连续改进、职员参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5个环节，而实际上GMS确实是以这5条作为其构成的最差不多的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的成效。"" I ;F4 A @*ji- N 5i 万事有道：标准化L@#$dW,B! DAZ[ * Gf5 应该讲，标准化是整个GMS系统最差不多的要素，这专门好明白得，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。同时标准化所设定的基准又是连续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决咨询题。看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时治理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和治理。^ WJ"f+| w) IS-~( 工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地点，是否能使操作的职员最直截了当、最有效、最便利取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范畴，一个通过科学测算同时通过持续改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必定能带来准确的操作、效率和产品质量的提升，同时工

世界经典精益案例分析

世界经典精益案例分析根据网络内容整理了以下管理案例，与大家一起分享。精益生产的宗旨就是消除各种浪费，实现零库存、零缺陷、零浪费，这一目标的实现并不容易，只有通过不断的改善才能无限接近，要用精锐的眼光去发现问题，才能对症下药，看看这些经典案例都是怎么做的吧。一、自动化与防呆、纠错零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风

车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。二、如何强化管理。某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。某酒店想出了一个好方法：他们在每位客人的房间钥匙上都有一个卡，这个卡插进去，通过感应电源才能开通，只要一锁门，钥匙一拿出来，就自动断电了，灯也就灭了。某公司通过努力也想出了好办法：他们在公司的门上设计了一个卡通画，只要一锁门，就会有一个卡通画跳出来，问“你关灯了吗？”。通过这种人性化的管理和提醒，忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。

精益生产实战

精益生产实战【特色】 ●从生产管理入门到高端生产管理理论，培训内容深入浅出，循序渐进。 ●理论讲解加案例分析，精挑细选，去除浮躁和华丽，只求简单实用。 ●客户至上，持续改进。 ●讲师具备多年世界500强大型日资电子企业生产管理工作经验，提供实用的解决方案。【时间】两天【对象】与生产管理相关人员【主讲内容】 ●第一部分精益思想（思想影响行为） ◆何为生产管理 ◆生产管理目的再认识 ◆传统制造的优越性正在破灭（中国大多数企业的经营现状：微笑曲线） ◆生产管理正确的目的 ◆生产管理向“主动型转变” ◆现代生产思想---从批量走向精益 ◆制造体系的变革（制造系统演化史） ◆JIT ◆精益生产—创造新的生产方式 ◆精益思维和精益生产系统起源 ◆丰田模型以丰田文化（什么是丰田所有，我们看不到的） ◆精益思想：关注流程 ◆精益企业的竞争优势 ◆核心思想：观念转变（管理者思想意识变革）（1）观念转变 ■传统生产观念和精益生产观念 ■市场竞争及全球化 ■思索：我们面临的形势 ■面对市场变化我们的抉择 ■改变、提高员工意识是领导的任务 ■现场管理者应具备的意识客户至上三现主义 PDCA/SDCA 过程管理事先预防 ■何为效率（效率真与假、个别与全体） ■劳动改善与劳动强化 ■利润及成本控制（2）消除浪费 ■何为浪费

■生产线上的七大浪费及解决之道 ■IE手法在消除浪费上的应用 ■消除浪费的优先顺序（3）自主管理·持续改善（4）问题是机会（5）全员参与 ◆总结：生产与制造、劳动与活动、强化与改善 ●第二部分精益生产技术体系实战 ◆精益生产之屋 ◆精益生产技术体系 ◆第一节生产现场5S管理（赚钱的5S）管理最好的境界就是不给人提供犯错误的机会。“5S”代表整理、整顿、清洁、清扫、素养，是生产现场管理的一项基础工作。通过实施“5S”，可以提升企业形象；提高工作效率；保障质量，消除故障；降低成本，减少浪费；减少安全事故，保障安全生产，提升服务水平，可以使工厂整齐有序，使人的精神面貌焕然一新；进而实现员工的自主管理。同时，拥有了有秩序、干净整洁的工作环境，顾客对你的信赖度就会提高，必然会为企业争取更多的客户创造条件。5S是一切管理的基本。 ●5S的本质认识 ◆5S的本质：感性与知识 ◆企业造就人 ◆企业为什么脏、乱、差 ◆做赚钱的3S ◆5S的世界观彻底改变：5S----品质----效率化------利益的最大化 ◆5S在公司的定位：现场管理的平台：利益 ◆5S的最终目标再认识 ●生产现场5S的推进方法 ◆整理推进步骤的详细讲解 ①整理的定义 ②需要和不需要的基准 ③物品放置的准则 ④非必需品的处理方法 ⑤5个为什么 ⑥整理的难点及问题 ◆整顿推进步骤的详细讲解 ①整顿的定义 ②整顿的推行方法 ③整顿的3要素管理 ◆清扫推进步骤的详细讲解 ①清扫的定义 ②清扫的推行方法 ③职场的划分方法 ④清扫基准及制度的建立 ◆清洁推进步骤的详细讲解 ①清洁的定义

精益生产案例

精益生产案例【客户的背景】 A 公司是一家真皮男鞋生产工厂，已有15年以上的历史，从家簇性企业发展而来，拥有职工1400左右，公司的中高层管理干部有的是从工厂基层提拨上来，有的是从别的鞋厂引进的，创办前几年公司业绩较好，从一条成型线发展到五条线。公司没有形成一套系统化的管理制度，管理随意性很大，具有明显的民营企业“懒散”风气，对品质的关注度不高，常常因出货而牺牲品质，再加上外界环境的变化、同行的竞争激烈、客户要求越来越来严格、交货期越来越短等原因，近几年来，公司的利润空间越来越小，公司的人员流失率高达12%以上，员工招不到，现场加班时间长，通常加班到晚上11点多，一个月没有一天的休息，生产效率低下，士气低落….. 为了改善公司这种恶劣的局面、公司上层决定请顾问公司辅导，帮助企业提升效率、减少工时、降低员工流失率、建立规范化管理制度。基于这种改善意愿，公司于06年底正式请B顾问公司驻厂辅导，双方签订了服务合同，将改善的绩效指标纳入到合同。【B顾问公司的解决方案】 B顾问公司进驻工厂后，就项目的实施制定了第一步计划，计划主要内容有： 1) 收集现状数据（包括公司目前的人员离职率、原材料库存、在制品库存、订单生产周期、补水率、直通率、翻箱率，开料、针车、成型人均时产能等）并对收集的数据进行整理统计以作为下一步改善行动的原始参考数据; 2) 精益生产课程培训，精益生产简介、七大浪费、目视管理等。【场景描述】因A公司一直没有安排一位项目负责人与B顾问公司对接开展工作，故B顾问公司的C君将制订的第一个月的“月份项目推行计划”直接呈送给工厂总经理签核；总经理看了一下计划，找来C君，并对C君说：“所有的数据都有统计出来，并且与你们公司签订在合同中了，为什么还要花时间来收集呢？我们都是统计前三年的财务报表数据得来的，其准确性应该不值得怀疑的啊”。 C君解释说：“我们收集这些数据是为了更详细的了解目前工厂的实际状况，通过收集与整理这些数据并存档，以作为未来改善过程中绩效评估的参考依据，这与合同中签订的数据不相关，那是我们最终要达成的目标，而目前数据收集的是基于对现状的了解，并非怀疑贵公司那些数据不真实” 总经理：“我觉得你们这样做是无效的，你们的做事方法值得怀疑，这样做不是浪费工人的时间吗？这么多的库存，怎么可能点得清楚呢？” C君：“总经理，不好意思，这上面的数据每一个该如何收集、统计方法、谁来收集等都已作好计划，并且在开始收集前会召集这些人员作一次详细的说明，而且在过程中我们顾问会跟进并协助收者人员的，比如“原材料库存数据”的收集，我们直接可以从目前的实物帐上统计出来，不必通过盘点的”。总经理：“计划先放在这里吧，我觉得这样做事没有意义的，等你们总经理来了后再商量”。 C君很郁闷，排好了的计划就因为这样被搁置下来，又得耽误几天的时间了。【结果】项目一开始，总经理对精益生产的理解就不到位，支持与推动不力，对精益可能引发的变革准备不足;对顾

精益生产管理实施方案

精益生产管理实施方案一、总体指导思想 1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。 2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。 3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。 4.改善不能脱离现场。所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。 5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。 6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。 7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。只有深深理解这一精髓，并将其作

为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。二、实施方案指导框架结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。改善模型称为新“TPS”模型，T代表技术(Technology )，P代表人员(Person )，S代表系统(System，如图4-1所示。改善的三个维度分别是技术改善、系统支持以及人才培养，如图4-2所示。制造技术的改善代表着生产技术的改进，而支持系统则是从流程设计上来进行优化，而人才培养正是从以人为本的角度出发，对人的能力、意愿和文化进行培养熏陶，从而最大程度的发挥人的主观能动性，实现企业的长久发展。精益生产管理模型以新“TPS”管理模型作为公司精益生产应用推广的指导框架，针对当前生产中存在的主要问题从制造技术、支持系统以及人才培养三个维度进行深入分析及改善方案研究。精益生产管理模型构造三、制造技术改善 (一)生产模式优化从当前的生产模式来看，产品从原材料入库到产品最终出货，中间需要五处等待，半成品需要入暂存仓两次，等待时间占整个生产周期的96.5%，浪费巨大。依照精益生产单件流和连续流的指导思想，需要做进一步的改善优化。当然，生产模式的优化需要逐步推进，结合公司现状，提出以下四步走的改善建议。第一步，通过改善，将整机组装测试段与包装段连在一起，实现整机组装的连续流;第二步，通过改善，将主板加工测试段与整机组装测试包装段连在一起，