《可复制的领导力》读记_心得体会
可复制的领导力读后感
可复制的领导力读后感《可复制的领导力》读后感。
《可复制的领导力》是一本由吉姆·库泽斯基（Jim Kouzes）和巴里·波兹纳（Barry Posner）合著的领导力经典著作。
这本书通过对领导力的深入研究和实践，总结出了一系列可复制的领导力原则，为广大领导者提供了宝贵的指导和启示。
在阅读完这本书后，我对领导力有了更深入的理解，并且从中受益匪浅。
首先，这本书让我深刻认识到了领导力的重要性。
在当今竞争激烈的社会中，领导力不仅是组织成功的关键因素，也是个人成长的重要驱动力。
通过对领导力的研究，我明白了领导者应该具备的一些核心素质，如坚定的信念、积极的态度、勇于担当、善于沟通等。
这些素质不仅可以帮助领导者有效地引导团队，还可以激发团队成员的潜能，推动组织的发展。
其次，书中提出的可复制的领导力原则给了我很多启发。
作者通过大量的案例和调查数据，总结出了五大领导力实践原则，挑战现状、启示愿景、赋能他人、模范榜样、鼓励心灵。
这些原则不仅适用于各行各业的领导者，也可以帮助我们更好地理解领导力的本质和实践方法。
在读完这些原则后，我深刻认识到了领导者应该如何去影响和激励他人，以及如何建立一个高效的团队。
最后，这本书让我意识到领导力是可以学习和复制的。
在过去，我常常认为领导力是与生俱来的，只有少数人才能成为杰出的领导者。
但通过阅读《可复制的领导力》，我明白了领导力是可以通过学习和实践来培养和提升的。
只要我们愿意不断地学习和改进自己，就可以成为一个优秀的领导者。
这给了我很大的信心和动力，让我对自己的领导力发展充满了希望。
总的来说，《可复制的领导力》是一本非常有价值的领导力著作，它不仅为我们提供了深刻的领导力理论，还为我们指明了领导者应该如何实践和提升自己。
通过阅读这本书，我不仅对领导力有了更深入的理解，也对自己的领导力发展有了更清晰的规划。
我相信，在今后的工作和生活中，我会不断地应用和实践这些领导力原则，成为一个更加优秀的领导者。
樊登可复制的领 导力读后感
樊登可复制的领导力读后感《樊登可复制的领导力读后感》最近读了樊登的《可复制的领导力》这本书，真的让我有种恍然大悟的感觉。
在书里，樊登提到了很多关于领导力的新颖观点和实用方法。
以前我总觉得领导力是一种与生俱来的天赋，只有那些天生具有魅力和权威的人才能拥有。
但这本书告诉我，领导力是可以通过学习和训练获得的，这让我对自己未来的发展有了新的期待。
书中让我印象特别深刻的一个观点是“领导者要学会倾听”。
这看似简单的四个字，做起来可真不容易。
就拿我自己的经历来说吧。
前段时间，我们公司组织了一个项目小组，负责一个重要的新产品推广活动。
我被任命为这个小组的负责人。
一开始，我信心满满，觉得自己一定能带领大家出色地完成任务。
在第一次小组会议上，我激情澎湃地讲述了自己的想法和计划，完全没有给其他人发言的机会。
我觉得自己的方案已经很完美了，大家只要按照我说的做就行了。
可是，当我们开始执行的时候，问题却一个接一个地出现了。
有个同事，平时工作特别认真负责，这次却总是心不在焉，工作效率也很低。
我很生气，把他叫到办公室，质问他为什么不好好工作。
他沉默了一会儿，然后小声地说：“其实我有一些想法，但是在会上根本没机会说。
我觉得您的方案有些地方不太适合我们的实际情况，但是您又不给我们表达意见的机会，所以我只能按照您说的做，可心里又觉得不太对，所以就……”听到他的话，我愣住了。
我突然意识到，自己一直以来都没有真正倾听过团队成员的声音，总是自以为是地做决定。
从那以后，我改变了自己的做法。
在之后的会议上，我不再滔滔不绝地讲个不停，而是先让大家发表自己的看法。
我会认真地听，不打断，不评价，只是用心去理解他们的想法。
我发现，每个人都有自己独特的见解和创意，而且很多想法比我自己的还要好。
有一次，我们在讨论如何在社交媒体上推广新产品。
一个年轻的同事提出了一个利用短视频进行创意营销的方案。
说实话，一开始我心里是有点怀疑的，因为这种方式在我们公司还从来没有尝试过。
可复制的领导力潜能象限读后感
可复制的领导力潜能象限读后感一、发现领导力的多面性。
以前我就觉得领导力嘛，就是那种能站在前面大声指挥，让别人都听话的本事。
但这本书完全颠覆了我的想法。
它告诉我领导力可不是那么简单的单向道，而是像一个有好多不同小格子的象限图。
每个象限都代表着领导力的一个独特方面，就像一个超级英雄有各种不同的超能力一样。
比如说，在潜能象限的某个角落里，有一种领导力是关于激发团队成员创造力的。
这就不是那种命令式的领导了，更像是一个魔法棒，轻轻一挥，就能让团队里的小伙伴们脑袋里冒出各种新奇的想法。
我就想到我之前的一个领导，他总是能在我们觉得山穷水尽的时候，提出一些很有趣的话题或者方向，然后大家就像被点燃的小火箭一样，思维一下子就活跃起来了。
原来这就是书中说的那种隐藏在潜能象限里的领导力啊。
二、认识自己的领导力坐标。
书里最让我觉得有趣的是，它让我试着去找到自己在这个领导力潜能象限里的坐标。
这就好比是一场自我探索的游戏。
我得好好审视自己平时的行为、想法和与他人互动的方式。
我发现自己在某些方面还挺有领导力潜力的，比如在协调团队成员之间的关系上。
我就像个小小的和平使者，总能察觉到小伙伴之间的小摩擦，然后想办法让大家重归于好，继续愉快地合作。
但是在其他方面，我就发现自己还有很多需要成长的空间。
就像在面对一些紧急情况，需要迅速做出重大决策的时候，我就有点像个迷路的小羊羔，不知所措。
这时候我才明白，原来我在领导力这个大拼图里，有些板块已经有了雏形，有些还需要我慢慢去填补呢。
三、从书中汲取成长的力量。
这本书可不仅仅是指出问题，它还像一个贴心的导师，给了好多实用的建议来提升领导力。
比如说要学会倾听，这看起来简单，但做起来可不容易。
以前我总是在别人说话的时候，心里想着自己的事情，或者急着去反驳。
读了这本书之后，我就试着改变，真的认真去听别人的想法和感受。
结果我发现，这样不仅让我和小伙伴们的关系更好了，而且我还能从他们的话里得到很多启发，这对我在团队中的角色发挥有着意想不到的帮助呢。
《可复制的领 导力》读后感范文
《可复制的领导力》读后感范文《＜可复制的领导力>读后感范文》最近读了一本名为《可复制的领导力》的书，真的让我有种“醍醐灌顶”的感觉。
书里提到了很多关于领导力的新颖观点和实用方法，让我对领导力这个看似高大上的概念有了全新的认识。
以前吧，我总觉得领导力是那种只有公司高层或者特别牛的人才具备的东西，跟咱普通人没啥关系。
但读完这本书我发现，领导力其实并不是什么遥不可及的神秘技能，而是可以通过学习和实践来掌握的。
就拿我自己的经历来说吧。
之前我在一个小团队里负责组织一次活动，那可真是让我焦头烂额。
从活动的策划、人员的分工，到物资的准备、现场的协调，每一个环节都好像藏着无数个小怪兽，等着给我使绊子。
一开始，我就像个没头苍蝇一样，东一榔头西一棒子，自己忙得晕头转向，可团队里的其他人却好像不知道该干啥。
我心里那个急啊，不停地抱怨他们怎么这么不积极，这么没主动性。
结果呢，大家的积极性更低了，整个团队的氛围变得特别压抑。
这时候我才意识到，问题不在他们，而在我这个所谓的“负责人”身上。
我根本就没有发挥出应有的领导力，没有给大家明确的方向和清晰的任务。
于是，我试着按照书里说的方法去改变。
我先冷静下来，把整个活动的流程和目标仔细地梳理了一遍，然后把大目标分解成一个个小目标，给每个团队成员都分配了具体而明确的任务。
我不再是简单地告诉他们“去做这个”“去做那个”，而是详细地跟他们解释为什么要做这些，做到什么程度算是做好了。
比如说，负责场地布置的小伙伴，我不仅告诉他要把场地布置得美观大方，还给他找了一些参考图片，跟他一起讨论具体的布置方案，甚至连桌椅摆放的角度、装饰品的颜色搭配都考虑到了。
负责采购物资的小伙伴，我给他列了一个详细的清单，标明了每种物资的数量、规格和预算，还跟他一起分析了不同商家的价格和质量。
你还别说，这招还真管用。
大家不再像之前那样迷茫和无助，都知道自己该干啥，而且干得特别起劲。
当我看到大家齐心协力为了同一个目标努力的时候，心里那叫一个欣慰啊。
《可复制的领导力》读记_心得体会
《可复制的领导力》读记_心得体会《可复制的领导力》读记作者樊登，300万订阅用户App“樊登读书会”发起人，国内领导力专家。
这本书对于有经验的管理者是一次总结、沉淀、重塑管理理念；对于新晋升的管理者不仅能学到方法、经验，更能提升信心：人人都能学会领导力、领导力是可以标准化的。
本书前几章理论多一些，后面会有一些具体的管理工具运用，管理类书籍的读记不太好写，所以把我认为比较有启迪作用的段落复制下来。
第一章80%的管理者能达到80分过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。
一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。
在大多数东方人看来，领导力要么是一种与生俱来的天赋，要么需要通过长时间的管理实践打磨而得。
对于领导的流失不仅无人能顶，更可能会带走客户和核心技术，甚至是骨干团队。
导致企业一蹶不振。
但是一些大型跨国公司人员流失，随时都会有合格的管理者站出来，填补空缺职位，让企业在短时间内恢复正常运营。
领导力的提升成长至少需要四重修炼：1.建立信任2.建立团队3.建立体系1）制定标准2）引进技术4.建立文化第二章明确角色定位，避免亲力亲为管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。
衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。
管理者的三大角色公司规模不同，管理者的角色定位也会有所不同。
一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导。
1.下层执行：使命必达初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。
2.中层管理：面面俱到中层管理者是整个团队的大管家，负责团队中的大小事务，一个优秀的中层管理者需要具备面面俱到的管理才能，以及认真负责的工作态度。
想要成为一个优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习，练习，再练习。
3.高层领导：营造氛围一些规模较大的企业领导属于企业的高级管理者。
他们需要考虑的问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。
《可复制的领导力》读后感范文（精选13篇）
《可复制的领导力》读后感范文（精选13篇）《可复制的领导力》读后感篇1领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗，目标管理，倾听反馈。
如果你想在互联网时代抢占先机，活得体面而有尊严，那么，领导力便是你的人生必修课。
这是第一次读樊登先生的作品，刚开始我觉得困惑，如果领导力要真像文字一样可以简单地复制粘贴、然后运用自如的话，那么就不会有那么多员工的岗位一成不变。
作者似乎察觉到读者的这种顾虑，所以第一章就明确指出人人都能学会领导力，而且领导力是可以标准化的。
看到这里，我才停止打退堂鼓，调整心态继续阅读这本书。
通常大多数人的惯性思维是领导很难解决的事情自己肯定解决不了，为了增强读者的信心，樊登列出了提升领导力的四重修炼：建立信任，建立团队，建立体系，建立文化。
对我来说切实可行的是第一重，即建立信任。
作者写道：“当你还是一个普通员工时，最重要的就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。
”我非常赞同樊登的观点，在还没有能力为公司解决难题时，做好自己的本职工作，积累经验，构建良好的个人工作环境，才能够拓展职业发展空间。
这本书还提到一个很有趣的说法：优秀管理者都是营造氛围的高手。
樊登指出，营造团队氛围的核心在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情，营造团队凝聚力。
管理者应当更多地关注员工的内心需求，以足够的诚意打动员工，让他们真正融入团队为共同的目标而努力奋斗。
樊登的9堂商业课除了第一章的“入门须知”，其余是围绕提升领导力的8个主题展开论述——明确角色定位，避免亲力亲为；构建游戏化组织，让工作变得更有趣；理清关系，打造团队一致性；用目标管人，而不是人管人；利用沟通视窗，改善人际沟通；学会倾听创建良性的交流通道；及时反馈，让员工尊重你；有效利用时间，拒绝无效努力。
我认为最新颖的是第七个主题——及时反馈，让员工尊重你。
樊登可复制领导力读后感
樊登可复制领导力读后感以前总觉得领导力这玩意儿，那是天生的，就像有人天生有大长腿能跑很快一样，不是咱普通人能轻易拥有的。
但樊登这本书就像是在我耳边大喊：“错啦，领导力是可以复制的，就像你复制文件那么简单！”书里讲的那个领导力的几个关键工具，真是让我眼睛一亮。
就说那个“沟通视窗”吧，把人的认知分成了四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限和潜能象限。
这就好比把人的内心世界当成一个大房间，然后分成了不同的小格子，每个格子都藏着不同的秘密。
公开象限就是摆在明面上大家都知道的事儿，就像客厅里的沙发，谁进来都能看见。
隐私象限呢，那是自己心里的小秘密，就像卧室里上了锁的小盒子。
盲点象限就有点搞笑了，是自己不知道但别人都知道的东西，这就好比自己背后沾了块泥巴，别人都看见了，就自己还傻乐呢。
而潜能象限就像是地下室里还没被发掘的宝藏。
明白了这个视窗，就好像突然有了透视眼，在和人打交道、管理团队的时候，就能更清楚地知道该怎么去交流，怎么去扩大公开象限，减少盲点象限。
还有那个“目标管理”的部分，也让我特别有感触。
以前总觉得目标嘛，就是领导一拍脑袋定下来，然后大家就闷头去干呗。
读完才知道，原来目标得是那种具体的、可衡量的、可实现的、相关的，还有时间限制的（SMART原则）。
这就好比给你一个寻宝图，不能光说宝藏在东边，得精确到在东边的那座小岛上，岛上那棵大树下，而且你得能在多少天内走到那儿找到宝藏。
要是目标定得不清不楚，那就跟没头的苍蝇似的，到处乱撞。
书里还提到了关于激励员工的方法。
以前总觉得给钱就是最好的激励，钱给够了员工肯定拼命干。
但其实员工的需求就像个万花筒，五彩斑斓的。
除了物质奖励，还有员工的成长空间、被认可的感觉、工作环境等等。
这就好比养宠物，不能光给吃的，还得陪它玩，给它一个舒服的小窝，时不时还得夸夸它聪明可爱呢。
在团队里也是一样，要关注员工的各种需求，才能让他们像小火箭一样充满动力。
不过呢，这本书也不是完美无缺的。
可复制的领 导力读后感重点
可复制的领导力读后感重点《可复制的领导力读后感》最近读了一本很有意思的书，叫《可复制的领导力》。
这书里讲的东西，真让我有种恍然大悟的感觉。
以前吧，我总觉得领导力这玩意儿，是天生的，是那些自带光环、一呼百应的人才能拥有的。
可读完这本书，我发现自己大错特错了。
领导力，居然是可以学习和复制的！这就好比告诉我，魔法秘籍不再是少数人的专利，咱普通人也能修炼。
书里提到了一个特别关键的点，就是沟通。
这让我想起了之前工作中的一件事儿。
那时候，我在一个项目组里，负责跟各方协调推进一个重要的项目。
项目时间紧、任务重，大家压力都特别大。
有一次，我们需要在一周内完成一个关键部分的方案，这几乎是个不可能完成的任务。
组里的小伙伴们个个愁眉苦脸，我心里也没底。
但没办法，硬着头皮也得上啊。
我把大家召集到一起开会，一开始，我就竹筒倒豆子似的把任务要求和时间节点说了一遍，然后说：“大家加油干，完不成咱们都得吃不了兜着走！”结果，会场上一片沉默，大家的表情更难看了。
会后，我发现工作进展特别缓慢，大家好像都没啥积极性。
这可把我急坏了，我寻思着这是咋回事呢？后来我才反应过来，我那哪是沟通啊，简直就是下命令！于是，我又把大家召集起来。
这次，我换了个方式。
我先跟大家说：“兄弟们，我知道这任务难，我跟你们一样头疼。
但这项目要是成了，咱们可都露脸了，奖金也少不了。
”然后，我一个一个地问他们的想法和困难。
有个同事就说：“时间这么紧，手头的资料又不全，根本没法下手。
”另一个同事接着说：“而且咱们之前也没做过类似的，心里没底啊。
”我听着他们的抱怨，没有打断，一直点头表示理解。
等大家都说得差不多了，我才说：“大家说的这些困难，我都知道。
资料不全，咱们一起想办法找；没经验，咱们就多讨论，多借鉴别人的。
我也不是把这活儿全扔给你们，我会跟大家一起干，有问题咱们一起解决。
”这一次，大家的眼神里明显有了光。
接下来的日子，可真是热闹。
我们白天忙得脚不沾地，晚上还一起加班。
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《可复制的领导力》读记
作者樊登，300万订阅用户App“樊登读书会”发起人，国内领导力专家。
这本书对于有经验的管理者是一次总结、沉淀、重塑管理理念；对于新晋升的管理者不仅能学到方法、经验，更能提升信心：人人都能学会领导力、领导力是可以标准化的。
本书前几章理论多一些，后面会有一些具体的管理工具运用，管理类书籍的读记不太好写，所以把我认为比较有启迪作用的段落复制下来。
第一章80%的管理者能达到80分
过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。
一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。
在大多数东方人看来，领导力要么是一种与生俱来的天赋，要么需要通过长时间的管理实践打磨而得。
对于领导的流失不仅无人能顶，更可能会带走客户和核心技术，甚至是骨干团队。
导致企业一蹶不振。
但是一些大型跨国公司人员流失，随时都会有合格的管理者站出来，填补空缺职位，让企业在短时间内恢复正常运营。
领导力的提升成长至少需要四重修炼：
1.建立信任
2.建立团队
3.建立体系1）制定标准2）引进技术
4.建立文化
第二章明确角色定位，避免亲力亲为
管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。
衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。
管理者的三大角色
公司规模不同，管理者的角色定位也会有所不同。
一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导。
1.下层执行：使命必达
初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。
2.中层管理：面面俱到
中层管理者是整个团队的大管家，负责团队中的大小事务，一个优秀的中层管理者需要具备面面俱到的管理才能，以及认真负责的工作态度。
想要成为一个优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习，练习，再练习。
3.高层领导：营造氛围
一些规模较大的企业领导属于企业的高级管理者。
他们需要考虑的问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。
执行管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可。
对于管理者来说，所处阶段不同，这三种角色的分配也不同：如果你是初级管理者，核心任务是完成任务，取得信任；中级管理者辛苦些，需要既能解决问题，又能营造氛围；高级管理者就要多营造氛围，借助其他
人来达成目标。
第三章构建游戏化组织，让工作变得更有趣
人事部门在招聘时问员工两个问题：
A.你打算在公司工作多久？
B.你打算在这段时间内做到什么职位？
接下来就可以和他一同展望未来三年的发展道路，并作出较为详细的规划，比如第一年必须学习哪些内容，第二年要如何发展，第三年要达到怎样的标准才能做到。
对于需要掌握的技能，需要参加的会议和需要工作的时长都可以进行预设，越详细越好。
这种做法能让员工清楚认识到；设立一个目标很简单，但是想要达成目标，要付出很多努力，做出很多牺牲。
这样做也可以让员工对以后的工作内容和工作场景有所遇见，后期遇到问题时就不会慌乱无措。
第四章理清关系，打造团队一致性
对于职场人员来说，如果在工作中没有开拓新领域，获得新能力，只是在日复一日重复，那么所谓的工作经验是非常廉价的，不会对个人职业前途有任何帮助。
想要提升个人职业价值，不断学习是最快的捷径，不学习就不会有进步。
团队管理者严格管理团队成员，是对成员的工作时间负责，是为了成员可以更快地增值，拥有更强的职场竞争力。
时间是管理者的朋友，员工可能当时难以理解管理者的良苦用心，但在三五年之后，时间会给他们答案。
第五章用目标管人，而不是人管人
企业管理说到底就是目标管理，目标管理贯穿整个企业内部的各
个层级，对每个成员都能起到积极作用。
目标管理就是要从个目标层面调动团队各成员的工作积极性，完成共同的使命。
团队目标包含以下三大类型：
1.方向型目标
方向型目标是团队奋斗的大方向。
它像灯塔一样，指引着团队各成员奋斗的最终方向。
这个类型的目标一般比较模糊，但又很能鼓舞人心。
这类目标一般由公司高层直接制定。
2.过程型目标
过程型目标是指团队近期可以达到的效果。
这个类型的目标一般都具有一定逻辑性，结构性也比较强。
作为过程型目标的制定者，中层管理者需要充分收集方方面面的资料作为参考，对各部门的实际能力进行合理评估，对需要授权的区域和类型有明确的划分，有目标的考核的可行性要有具体的方案。
这些都是过程型目标制定中需要注意的细节。
3.理性清晰的具体目标
具体目标是指一些具体的数据指标。
这样的目标一般由基层管理者制定，分发给各个具体成员，用于指导成员的日常工作。
对于基层管理者而言，由于管理区域有限，人员有限，对执行力的要求就比较高。
制定的目标要根据员工的实际能力而定，并尽力帮助员工解决工作中遇到困难，保证最后能够完成任务。
管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者，保证企业每一个员
工的行为都围绕方向型目标展开，还是团队具体目标的制定者和维护者，必须保证团队具体目标和企业目标是一致的。
保证团队制定的具体目标活动能够得到有效开展和落实，通过促成过程型目标的实现。
最终实现企业的方向型目标。
第六章利用沟通视窗，改善人际关系
本章需要细读，合理的配置、使用“四个象限”，对于团队氛围的打造很有帮助。
第七章学会倾听，创建良性的交流通道
倾听的要点是吸收对方的信息，实际上倾听不是被动地等着,倾听更是一个接收对方信息的过程。
善于倾听的人可以将对方表达出来的以及未表达出来的信息尽可能接受,提升双方的沟通效率,建立彼此之间的信任感,为管理工作的顺利进行打下坚实的基础。
1.三个步骤：深呼吸、提问、复述；
2.肢体动作比语言更重要：1）目光接触2）手势3）腿部动作4）空间距离
3.用认同化解对方失控的情绪
第八章及时反馈，让员工尊重你，信任你
绩效管理中最重要的环节：绩效反馈；作者帮我们融会贯通了。
第九章有效利用时间，拒绝无效努力
告别气氛沉闷，效率低下的会议：相信大多数管理者都会遇到会议气氛沉闷、效率低下的问题。
究其根源,其实是管理者并没有注重或者充分激发团队各成员的创意思维,也没有充分鼓励他表达自己的
想法。
要想解决这个问题,头脑风暴是比较推崇的方式,也是比较有效的方式。
人类思维有其自身固有的局限,很难人为克服,而头脑风暴恰能对此进行弥补。
如何正确又高效地做决策：搜集到足够多的解决方案是头脑风暴的第一步,接下来就到了会议的决策环节。
这也是传统会议流程中最容易出现矛盾的环节。
在这个环节,团队成员通常分为两类:一类人同意,另一类人反对。
这两类人都没有绝对的对与错,他们都是团队中不可忽视的人才,意见都有其价值。
但是如果任由双方一直争执下去,团队工作就无法正常进行。
管理者需要在决策环节使用相应的工具获得最后的结果,这个工具就是“六顶思考帽”。
攀登说自己愿景是：通过樊登读书会，一年50本书，帮助越来越多的中国人养成阅读的习惯，通过知识的传播改变社会，他也通过大量书籍的阅读与深沉，形成了自己管理系统，出了自己的书《可复制的领导力》、《工作是最好的修行》、《读书是一辈子的事》。
所以多阅读，多总结，收获更好的自己吧。