第二章计划与决策
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的方案；预测与实际有出入。
决策过程
提出问题（调查研究，提出需要解决的问题） 确定目标：决策者对未来一段时间内要达到的目的
和结果的判断。明确、切合实际、有主次之分
拟定方案：拟定解决问题的多个备选方案。 评价方案：评价技术合理性、措施可操作性、经济
时效性、环境适应性
选定方案：满意、综合方案 实施决策（执行方案）
（3）主持人技巧： 违背五大原则要制止 会议一般不超过1h，以半h最佳，时间过长，头脑易疲劳 善于调动与会者积极性，使大家始终处于高度活跃思维中
（4）注意记录的分类整理工作 会议结束后应对所作记录进行分类整理，并加以补充 然后交给经验丰富的专家组进行筛选。
确定活动方向的分析方法
SWOT分析
指对企业内部的竞争优势和劣势以及外部环境的机 会和威胁进行综合分析，然后再调整企业资源及确 定企业发展战略，来达成企业目标的一种分析方法。 S：优势（Strengths)：超越竞争对手的方面 W：劣势(Weaknesses) O：机会（Opportunities) ：对公司具有吸引力的领域 T：威胁（Threats)：环境的不利发展趋势
决策是管理艺术的一个重要组成部分。决
策是创新性思维劳动，体现高度的科学性和艺术性
决策类型
从决策影响的时间分：
长期决策、短期决策
从决策的重要性分：
战略决策、战术决策、业务决策
从决策者在组织中的地位分：
高层决策、中层决策、基层决策
从决策的主体分：
群体决策、个人决策
从决策的性质分
财务决策、人事决策、营销决策、生产决策
决策的影响因素
环境：市场稳定，历史决策延续；处于垄断地位，
致力于扩大规模、降低成本
历史决策：历史总以这样或那样的方式影响未来，
决策是对历史决策的完善、调整或改革。
决策者对风险的态度：愿意承担风险，采取进
攻性行为、新的探索
组织文化：保守文化中对变化产生害怕、抗御的行
为；开拓创新的文化中，发展的眼光看问题，渴望、 欢迎和支持变化
度
决策的准则—决策的满意性
选择的原则是满意而非最优
决策最优的条件：
决策者了解与组织活动有关的全部信息 决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没
有疏漏的行动方案 决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。 但是现实中，这些条件往往难以达到： 很难收集到反应一切情况的信息；只能制定数量有限
销售增长率10%
金牛 cash caw 瘦狗 dog
低 高
市场占有率20%
低
销售增长率：
主观决策方法
在决策的过程中，直接利用专家们的知 识和经验，根据已掌握的情况和资料， 提出决策目标和实现目标的方法，并作 出评价和选择。
德尔菲法 ：一种反馈匿名函询法
操作方法：对所要预测的问题征得专家意见之后， 整理、归纳和统计 ，再匿名反馈给专家， 再次征求意 见，再集中，再反馈，直到得到稳定的意见。
时间：时间敏感决策对速度的要求甚于质量
决策方法
主管决策法 德尔菲法、头脑风暴法 客观决策法 确定活动方向的分析方法：
SWOT分析、波士顿矩阵、通用矩阵、政策指导矩阵
确定活动方案的分析方法：
确定型决策方法（盈亏平衡分析法、线性规划法） 风险型决策方法（决策树） 非确定型决策（乐观、悲观、折中、等概率、后悔准则）
从决策的起点分
初始决策：零起点决策，指有关活动尚未进行 从而环境未受影响的情况下进行的决策。
追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发 生变化的情况下所进行的决策。
从决策设计的问题分
程序化决策：涉及的是例行问题，又称规范化决策，
指经常重复发生、结构清晰、能按原已规定的程序、 处理方案和标准进行的决策，如订货、材料出入库。
决策的一般原理
什么是决策
是指组织或个人为达成一定的目的而提出 若干方案，并对其进行选择的过程。
决策的基本特点
目的性 可行性 选择性（满意性） 过程性
决策的作用（管理核心）
决策是贯穿管理活动过程始终的基本活 动。管理者经常碰到的问题，长远的、当前的决策
决策的正确性与科学性关系到企业的发 展。决策是计划的先导，决定计划的质量和有效性
头脑风暴法的五大原则
禁止评论 鼓励新、奇、特的思想和创意 重量不重质 鼓励利用别人灵感加以想象、变化、组
合以激发更多更新的灵感 不准私下交流，以免打断别人的思维活
动
实施要点如下
（1）议题的选择 平日悬而未决的问题、与会者期待解决的问题
（2）充分激发与会者的灵感 5分钟写下自己的灵感，清晰明了，以便产生更多灵感
四种战略
内部条件
S
W
战略
内部优势
内部劣势
外部环境
O 外部机会
SO战略（增长型） WO（扭转型）
依靠内部优势抓 利用外部机会克
住外部机会
服内部弱点
T 外部威胁
ST（多元化）
利用内部优势回 避外部威胁
WT（防御型）
减少内部弱点避 免外部威胁
波士顿矩阵法—经营单位组合分析法
Baidu Nhomakorabea
高
明星 star
幼童 baby
明确目的、可行方案、自然状态、概率未知
64 1
-30
37 -20
2
销路好 p1=0.7 销路差 p2=0.3 销路好 p1=0.7 销路差 p2=0.3
100
-20 40 30万元
决策的构成要素
决策者：个人或群体 决策目标：期望达到的成果 自然状态：不以决策者意志转移的客观情况与因素 备选方案：可供选择的各种可行方案 决策后果：决策行为所引起的结果 决策准则：选择方案所依据的原则以及对待风险的态
匿名、多轮反馈、收敛
头脑风暴法（BS，brainstorming）
又称智力激励法，最早由奥斯本（A.F. Osborn）于 50年代提出
“头脑风暴法”――核心是高度充分的自由联想。 让所有参与决策者在自由愉快、畅所欲言的气氛中
自有交换想法或点子，并以此激励与会者创意和灵 感，以产生更多的创意的方法。其原理，类似于 “集思广益”
非程序化决策：涉及的是例外问题，具有极大的
偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例 可循且具有大量不确定因素的决策，如新产品开发。
从决策的可控因素分（详细介绍）
❖ 确定型决策：
❖ 决策影响因素明确、肯定，备选方案只有一种结果。
❖ 风险型决策
明确目的、可行方案、自然状态、概率已知
❖ 非确定型决策
决策过程
提出问题（调查研究，提出需要解决的问题） 确定目标：决策者对未来一段时间内要达到的目的
和结果的判断。明确、切合实际、有主次之分
拟定方案：拟定解决问题的多个备选方案。 评价方案：评价技术合理性、措施可操作性、经济
时效性、环境适应性
选定方案：满意、综合方案 实施决策（执行方案）
（3）主持人技巧： 违背五大原则要制止 会议一般不超过1h，以半h最佳，时间过长，头脑易疲劳 善于调动与会者积极性，使大家始终处于高度活跃思维中
（4）注意记录的分类整理工作 会议结束后应对所作记录进行分类整理，并加以补充 然后交给经验丰富的专家组进行筛选。
确定活动方向的分析方法
SWOT分析
指对企业内部的竞争优势和劣势以及外部环境的机 会和威胁进行综合分析，然后再调整企业资源及确 定企业发展战略，来达成企业目标的一种分析方法。 S：优势（Strengths)：超越竞争对手的方面 W：劣势(Weaknesses) O：机会（Opportunities) ：对公司具有吸引力的领域 T：威胁（Threats)：环境的不利发展趋势
决策是管理艺术的一个重要组成部分。决
策是创新性思维劳动，体现高度的科学性和艺术性
决策类型
从决策影响的时间分：
长期决策、短期决策
从决策的重要性分：
战略决策、战术决策、业务决策
从决策者在组织中的地位分：
高层决策、中层决策、基层决策
从决策的主体分：
群体决策、个人决策
从决策的性质分
财务决策、人事决策、营销决策、生产决策
决策的影响因素
环境：市场稳定，历史决策延续；处于垄断地位，
致力于扩大规模、降低成本
历史决策：历史总以这样或那样的方式影响未来，
决策是对历史决策的完善、调整或改革。
决策者对风险的态度：愿意承担风险，采取进
攻性行为、新的探索
组织文化：保守文化中对变化产生害怕、抗御的行
为；开拓创新的文化中，发展的眼光看问题，渴望、 欢迎和支持变化
度
决策的准则—决策的满意性
选择的原则是满意而非最优
决策最优的条件：
决策者了解与组织活动有关的全部信息 决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没
有疏漏的行动方案 决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。 但是现实中，这些条件往往难以达到： 很难收集到反应一切情况的信息；只能制定数量有限
销售增长率10%
金牛 cash caw 瘦狗 dog
低 高
市场占有率20%
低
销售增长率：
主观决策方法
在决策的过程中，直接利用专家们的知 识和经验，根据已掌握的情况和资料， 提出决策目标和实现目标的方法，并作 出评价和选择。
德尔菲法 ：一种反馈匿名函询法
操作方法：对所要预测的问题征得专家意见之后， 整理、归纳和统计 ，再匿名反馈给专家， 再次征求意 见，再集中，再反馈，直到得到稳定的意见。
时间：时间敏感决策对速度的要求甚于质量
决策方法
主管决策法 德尔菲法、头脑风暴法 客观决策法 确定活动方向的分析方法：
SWOT分析、波士顿矩阵、通用矩阵、政策指导矩阵
确定活动方案的分析方法：
确定型决策方法（盈亏平衡分析法、线性规划法） 风险型决策方法（决策树） 非确定型决策（乐观、悲观、折中、等概率、后悔准则）
从决策的起点分
初始决策：零起点决策，指有关活动尚未进行 从而环境未受影响的情况下进行的决策。
追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发 生变化的情况下所进行的决策。
从决策设计的问题分
程序化决策：涉及的是例行问题，又称规范化决策，
指经常重复发生、结构清晰、能按原已规定的程序、 处理方案和标准进行的决策，如订货、材料出入库。
决策的一般原理
什么是决策
是指组织或个人为达成一定的目的而提出 若干方案，并对其进行选择的过程。
决策的基本特点
目的性 可行性 选择性（满意性） 过程性
决策的作用（管理核心）
决策是贯穿管理活动过程始终的基本活 动。管理者经常碰到的问题，长远的、当前的决策
决策的正确性与科学性关系到企业的发 展。决策是计划的先导，决定计划的质量和有效性
头脑风暴法的五大原则
禁止评论 鼓励新、奇、特的思想和创意 重量不重质 鼓励利用别人灵感加以想象、变化、组
合以激发更多更新的灵感 不准私下交流，以免打断别人的思维活
动
实施要点如下
（1）议题的选择 平日悬而未决的问题、与会者期待解决的问题
（2）充分激发与会者的灵感 5分钟写下自己的灵感，清晰明了，以便产生更多灵感
四种战略
内部条件
S
W
战略
内部优势
内部劣势
外部环境
O 外部机会
SO战略（增长型） WO（扭转型）
依靠内部优势抓 利用外部机会克
住外部机会
服内部弱点
T 外部威胁
ST（多元化）
利用内部优势回 避外部威胁
WT（防御型）
减少内部弱点避 免外部威胁
波士顿矩阵法—经营单位组合分析法
Baidu Nhomakorabea
高
明星 star
幼童 baby
明确目的、可行方案、自然状态、概率未知
64 1
-30
37 -20
2
销路好 p1=0.7 销路差 p2=0.3 销路好 p1=0.7 销路差 p2=0.3
100
-20 40 30万元
决策的构成要素
决策者：个人或群体 决策目标：期望达到的成果 自然状态：不以决策者意志转移的客观情况与因素 备选方案：可供选择的各种可行方案 决策后果：决策行为所引起的结果 决策准则：选择方案所依据的原则以及对待风险的态
匿名、多轮反馈、收敛
头脑风暴法（BS，brainstorming）
又称智力激励法，最早由奥斯本（A.F. Osborn）于 50年代提出
“头脑风暴法”――核心是高度充分的自由联想。 让所有参与决策者在自由愉快、畅所欲言的气氛中
自有交换想法或点子，并以此激励与会者创意和灵 感，以产生更多的创意的方法。其原理，类似于 “集思广益”
非程序化决策：涉及的是例外问题，具有极大的
偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例 可循且具有大量不确定因素的决策，如新产品开发。
从决策的可控因素分（详细介绍）
❖ 确定型决策：
❖ 决策影响因素明确、肯定，备选方案只有一种结果。
❖ 风险型决策
明确目的、可行方案、自然状态、概率已知
❖ 非确定型决策