危机传播管理(第三章)[优质PPT]
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危机传播管理学习要点PPT课件( 20页)
策略说明 与组织对风险的承受力密切相关 转移风险责任，比如参加保险或者将风险转移到其他环节 配置资源，整合力量，全面化解风险 加强内部控制，协调利益相关者关系 减轻潜在负担，譬如通过合作共赢的形式与他人共同承担 减少或消除运营管理中可能产生的风险活动
确保危机预报准确的条件
从香农—韦弗模式出发
• 1、信源
利益损害：资产、健康、生命遭到破坏是危机的重要体现
价值异化：有形或无形的利益关系的破坏都会导致危机，例如：信 任、道德等层面的价值关系
利益相关者：与组织按照有形或无形的契约关系，结成特定利益互动机制的人或人的集合。
组织应对风险策略
应对策略 承受风险 转移风险 消除风险 缓解风险 分担风险 规避风险
•
5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。
•
6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。
•
7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。
•
8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。
CMSS模式--危机管理框架结构
战略决策 部门
操作执行 部门
上级领导、扶持 机构
指挥者
研究咨询 部门
信息沟通 部门
• 保持了ICS模式灵活、便捷的管理优势，同时强调 SEMS模式多级垂直领导的重要性。
• 以功能、任务为导向，各部门各尽其责又协同运 作，共享资源；对外又是开放的，有利于吸纳和 整合系统外资源。
•
11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。
危机传播管理培训课件PPT(76张)
35次紧急电话
• 日本东京的奥达克余百货公司就是通过开展防御 性公共关系，不仅使公司避免了一次危机事件，还 为公司赢得美誉。
• 一次，一位名叫基泰丝的美国记者，来到日本东 京的奥达克余百货公司。她买了一台“索尼”牌唱 机，准备作为见面礼，送给住在东京的婆家。售货 员彬彬有礼，特地为她挑选了一台未启封的机器。
• 危机的四大特点：
➢ 1.意外性：危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响
深度，是始料未及的。
➢ 2.聚焦性：进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展
要快得多。媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。
➢ 3.破坏性：由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，
不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏 ，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会 导致决策失误，从而带来无可估量的损失。
这一切使基泰丝深受感动。她立即重写了新闻 稿，题目叫做《35次紧急电话》。
（二）组织危机特点
普遍性：危机管理之父Mitroff曾指出：“危机已经 成为一种自然现象，它不再是今日社会异常的、 罕见的、任意的或者外围的特征，危机根植于今 日社会的经纬之中。”
突发性:无法预测,具有很大不确定性。发生的原因、 发展方向、影响因素以及事件的后果都是不确定 危机传 播管理
定义、特 点、分类
组织构架的设置
“发言人”制度确立
第一时间反应通道的建立 组织危机形态的预测 组织潜在危机的评估
“3T”原则 公众为上原则 维护信誉原则
危机传播 管理的组
织落实
基本 程序
奔赴现场，了解事实 分析情况，确立对策 安抚公众，缓和对抗 联络媒体，主导舆论 多方沟通，迅速化解 有效行动，转危为机
危机传播管理的课件
大数据与危机预测
1 2
数据驱动的决策
大数据技术的发展为危机预测提供了更多可能 性，通过分析大量数据，可以发现潜在的危机 趋势和影响因素。
实时监测与预警
大数据技术可以实现危机事件的实时监测和预 警，提高危机应对的及时性和有效性。
3
数据隐私与安全
在利用大数据进行危机预测时，需要关注数据 隐私和安全问题，确保数据合法合规使用。
6-T模型
这个模型关注危机传播的六个方面，包括触发器、时间、类型、目标、工具和团队。
7-P模型
这个模型关注危机传播的七个方面，包括危机源、危机类型、危机阶段、危机应对者、危机管理策略、危机传播效果和公 共关系。
危机传播的阶段理论
初始阶段
这个阶段需要快速响应，控制危机的发展，防止事 态扩大。
处理阶段
引导舆论方向
组织需要积极引导舆论方向，避免公众对危机的 过度恐慌和误解。
危机传播的实践技巧
危机预警与准备
建立预警机制
通过收集和分析信息，及时发现可能引发危机的因素，并采取有 效的预防措施。
制定应急预案
针对可能发生的危机事件，制定详细的应急预案，包括危机发生 时的组织结构、职责和行动计划。
培训与演练
人工智能与危机管理
自动化信息处理
人工智能技术可以帮助危机管理部门自动化处理大量信息，提高 信息分析和处理的效率。
智能预测与决策
通过机器学习和深度学习等技术，人工智能可以辅助预测危机事 件的发展趋势，为决策者提供更有价值的参考信息。
实时响应与干预
人工智能可以在危机事件发生时进行实时响应和干预，例如通过 智能语音助手与受灾群众进行沟通，提供紧急救援等。
制定完善的危机沟通计划，明确沟通原则、流程和责任人。加强内部培训和演练，提高组织在危机中的应对能力。与外部 利益相关者保持良好沟通，建立信任关系，确保危机期间能够获得更多的支持和理解。
危机传播与管理
危机传播与管理第一章，危机的定义危机构成的共性要素：不确定性，紧迫性，威胁性和潜在损害性等。
将危机定义为一种状态的重要意义：1、它更准确地反映了危机的本质2、它明确了危机管理的方向：异化生存状态向正常生存状态的转换，拓展了危机管理的范畴3、状态而非事件的危机观念，有利于组织树立危机意识，建立危机应对机制，形成战略性的危机发展观危机的诱因主要分为两大类1、组织外部环境的变化2、组织内部的管理不善迅速传播和蔓延是现代危机的一个重要物质。
危机管理的核心问题便是沟通与传播。
危机的定义：危机是由组织外部环境变化或者内部管理不善造成的可能破坏正常秩序、规范和目标，要求组织在短时间内作出决策，调动各种资源，加强沟通管理的一种威胁性形势或状态。
危机的特征：1、必然性与偶然性2、渐进性与突发性3、建设性与破坏性4、紧迫性与公共性危机的类型1、结构性危机与突发性危机2、重大危机与一般危机3、战略危机与管理危机4、单一危机与复合危机危机管理的定义1、危机管理是一种情境管理，旨在使组织面临潜在威胁和现实损害的情境下，恢复正常的运营管理秩序和发展状态。
2、危机管理是一种资源管理，旨在最短时间内整合配置行号组织内外的各种资源，使组织转危为安，化危为机。
3、危机管理是一种行为管理，旨在形成一套集事件预控、事中管理和事后恢复于一体的、行之有效的危机应对机制和行为策略。
危机管理的三点基本主张：1、在时间紧迫、充满不确定性的条件下，整合、配置相对匮乏的人、财、物资源，理顺扭曲的沟通系统，采取有效的行动策略，进而改变危机情境使之恢复常态，是危机管理的核心内容。
2、改变危机情境是目标，调配相关资源是前提，沟通机制与行为策略是手段，四者勾划了危机管理的体系框架。
3、情境、资源、沟通、行为四维管理并重，强调危机管理并非应急管理或权宜之计，而是组织整体发展战略的有机组成部分。
危机管理的原则1、战略先行原则2、预防第一原则3、制度保障原则4、全局利益原则5、勇于担责原则6、积极主动原则危机管理包括模式建立和能力培养两大范畴危机管理的三范畴模式：危机战略规划、危机预控和危机应急管理。
危机管理的流派与危机传播课件PPT(48页)
第2章
危机管理的流派与危机传播
从组织立场看，当事主体要视自己为一个有生命、有灵魂、有性格的 对话者，而非制度主义、专业主义至上的机构或机器，后者只会让自己丧 失与利益相关者“人格化”相遇的机会。从利益相关者立场看，一切危机 都不仅是利害得失问题，而且是——或首先是——信任、道德、情感、尊 严和价值观问题，这就意味着去人格化的技术性、专业性、程序性应急管 理行为不足以全面化解危机。
从两者的差异可以看出，危机管理偏向于“对事”,危机传播偏向于“对人”,两者的 关照面并不相同。
危机管理中“人”的问题可以从组织和公众的双重立场上来理解。一，从组织立场 看，当事主体要视自己为一个有生命、有灵魂、有性格的对话者，而非制度主义、专业 主义至上的机构或机器，因为后者只会让自己丧失与利益相关者”人格化“相遇的机会。 二，从利益相关者立场看，一切危机都不仅是利害得失问题，而且是——或首先是—— 信任、道德、情感、尊严和价值观问题，这就意味着去人格化的技术性、专业性、程序 性应急管理行为不足以全面化解危机。当然，传播流派亦应借鉴管理流派的制度理性和 有节制的工具理性。
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第一节 危机管理的流派
二、公共关系与危机公关
随后，第一次世界大战促成了公共关系的宣传范式。
及至20世纪八九十年代，格鲁尼格夫妇及其合作者亨特、 多泽尔等人提出了双向对等范式与卓越公关理论。
他们认为，公关有必要清理门户，把单向支配的宣传范式 和双向不对称的说服范式逐出门外，而代之以双向均衡范式。 新范式主张组织与公众进行双向、均衡的沟通，共同创造由复 合动机、协同性倡导与合作式对抗维系的双赢场域。
传播流派又称“传播的观点”，即“危机传播管理”（crisis communication management），包括当事主体针对内部、外部利益相关者的宣传、劝服与对话，以及对其 他信息流通过程的控制，目的在于修复形象、重建共识和信任。
危机管理的流派与危机传播
从组织立场看，当事主体要视自己为一个有生命、有灵魂、有性格的 对话者，而非制度主义、专业主义至上的机构或机器，后者只会让自己丧 失与利益相关者“人格化”相遇的机会。从利益相关者立场看，一切危机 都不仅是利害得失问题，而且是——或首先是——信任、道德、情感、尊 严和价值观问题，这就意味着去人格化的技术性、专业性、程序性应急管 理行为不足以全面化解危机。
从两者的差异可以看出，危机管理偏向于“对事”,危机传播偏向于“对人”,两者的 关照面并不相同。
危机管理中“人”的问题可以从组织和公众的双重立场上来理解。一，从组织立场 看，当事主体要视自己为一个有生命、有灵魂、有性格的对话者，而非制度主义、专业 主义至上的机构或机器，因为后者只会让自己丧失与利益相关者”人格化“相遇的机会。 二，从利益相关者立场看，一切危机都不仅是利害得失问题，而且是——或首先是—— 信任、道德、情感、尊严和价值观问题，这就意味着去人格化的技术性、专业性、程序 性应急管理行为不足以全面化解危机。当然，传播流派亦应借鉴管理流派的制度理性和 有节制的工具理性。
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第一节 危机管理的流派
二、公共关系与危机公关
随后，第一次世界大战促成了公共关系的宣传范式。
及至20世纪八九十年代，格鲁尼格夫妇及其合作者亨特、 多泽尔等人提出了双向对等范式与卓越公关理论。
他们认为，公关有必要清理门户，把单向支配的宣传范式 和双向不对称的说服范式逐出门外，而代之以双向均衡范式。 新范式主张组织与公众进行双向、均衡的沟通，共同创造由复 合动机、协同性倡导与合作式对抗维系的双赢场域。
传播流派又称“传播的观点”，即“危机传播管理”（crisis communication management），包括当事主体针对内部、外部利益相关者的宣传、劝服与对话，以及对其 他信息流通过程的控制，目的在于修复形象、重建共识和信任。
危机传播管理
第一章导论1、危机的定义危机是指即将发生质变和质变已经发生但未稳定的状态。
而不是指事物稳定运行的状态，说明剧烈的变化是危机的表现。
2、危机给组织带来的机会组织革新的机会、组织内部的团结、组织内部自我反省的机会、展示组织形象的机会等。
3）风险的概念风险是指损失的不确定性，这种不确定性包括：事件是否发生不确定，发生时间不确定，发生状况不确定，事件发生的后果或严重程度不确定。
4）危机的阶段划分危机开始阶段；危机爆发阶段；危机持续阶段。
危机开始阶段：指危机的第一个征兆出现到危机开始造成可感知的损失这个阶段。
危机爆发阶段：从危机开始造成可感知的损失到危机已无法继续造成明显的损失这个阶段。
危机持续阶段：危机已不再继续造成明显的损害到危机造成的损害均已得到较好的解决这个阶段。
5）影响危机可把握性的因素危机的可把握性受危机中的障碍物、信息传递的通畅程度以及人的心理状况的影响。
6）危机的人危机受害者、危机反应者、旁观者。
7）如何理解危机的定义1、危机的发生有一个量变的过程。
2、危机是指即将发生质变和质变已经发生但未稳定的状态。
而不是指事物稳定运行的状态，说明剧烈的变化是危机的表现。
3、危机是指那些给当事人带来严重损失的质变，并非所有的质变。
4、危机是从人的角度定义的，危机必须对人造成损害才能称为危机，而对自然界或对动物造成的损害不能称为危机。
8）正确看待危机中的机会1、危机毕竟不是人们愿意发生的事，过分强调机会会使人们忽视对危机的警惕性，疏于对危机的防范。
2、危机中的确存在机会，但这些机会不一定需要通过危机来获得，组织或个人可以通过自身的努力或变革来获得这些机会。
3、危机中的机会是付出很大代价才获得的，可以说几乎没有人希望通过危机来获得这些机会。
4、危机中把握机会的难度很大。
5、危机中，人们将大量的精力投入于危机处理，危机中出现的机会容易被忽略掉。
9）危机与风险的区别风险是指损失的不确定性，这种不确定性包括：事件是否发生不确定，发生时间不确定，发生状况不确定，事件发生的后果或严重程度不确定。
新媒体环境下企业的危机传播管理ppt课件
危机是对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重 威胁，并且在时间压力和不确定性极高的情况下，必须对其 做出关键决策的事件 -[美]罗森塔尔、皮恩伯格
危机的发生是社会组织内部和外部的构成要素、运作规则和 发展秩序由常态异化、裂变为威胁性体系的过程。在危机中， 组织面临的挑战不单纯是一个威胁性事件，而是一种涉及到 内部与外部多重利害关系的复杂困境。与此相应，危机管理 也不单纯是事件处理，而是对组织威胁性生存环境的修复和 改造……危机本质上是一种威胁性的形势、情境，或者状态 -胡百精：《危机传播管理》
科学技术的发达使组织危机风险增加 新闻传播技术的进步和媒介竞争的加剧，使不良信息的传播
速度与传播范围大幅度增加 消费者越来越成熟而“苛刻”，勇于表达对组织行为的不满
并维护自身的合法权益
12
3、企业管理危机导致形象危机
企业经营管理中的违法违纪事件引发企业形象危 机
企业领导者触犯国家法律引发企业管理危机与形 象危机
追求利益最大化，使企业重利润、轻环保，重眼前、轻长远，违规生产、 非法排污等问题屡禁不止
制度不严、管理缺失、员工素质低下等使与公众生命健康密切相关的产品 危机易衍变为公共危机
10
2、产品危机衍变为行业危机
时间
2004.12 2005.4 2005.6
危机产品及行业
巨能钙→钙制品行业 喜之郎果冻→果冻食品行业
“95%国产啤酒加甲醛” 涉嫌欺诈宣传
假冒原料 (13死) 违规操作 (11死) 乳制品中添加三氯氰胺 刺五加注射液污染 (13死)
双黄连注射液不良反应 (3死) 11
产品危机衍变为行业危机的原因
经济全球化使各个企业成为相互依存、休戚与共的经济共同 体和利益共同体，使危机事件“牵一发而动全身”
危机的发生是社会组织内部和外部的构成要素、运作规则和 发展秩序由常态异化、裂变为威胁性体系的过程。在危机中， 组织面临的挑战不单纯是一个威胁性事件，而是一种涉及到 内部与外部多重利害关系的复杂困境。与此相应，危机管理 也不单纯是事件处理，而是对组织威胁性生存环境的修复和 改造……危机本质上是一种威胁性的形势、情境，或者状态 -胡百精：《危机传播管理》
科学技术的发达使组织危机风险增加 新闻传播技术的进步和媒介竞争的加剧，使不良信息的传播
速度与传播范围大幅度增加 消费者越来越成熟而“苛刻”，勇于表达对组织行为的不满
并维护自身的合法权益
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3、企业管理危机导致形象危机
企业经营管理中的违法违纪事件引发企业形象危 机
企业领导者触犯国家法律引发企业管理危机与形 象危机
追求利益最大化，使企业重利润、轻环保，重眼前、轻长远，违规生产、 非法排污等问题屡禁不止
制度不严、管理缺失、员工素质低下等使与公众生命健康密切相关的产品 危机易衍变为公共危机
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2、产品危机衍变为行业危机
时间
2004.12 2005.4 2005.6
危机产品及行业
巨能钙→钙制品行业 喜之郎果冻→果冻食品行业
“95%国产啤酒加甲醛” 涉嫌欺诈宣传
假冒原料 (13死) 违规操作 (11死) 乳制品中添加三氯氰胺 刺五加注射液污染 (13死)
双黄连注射液不良反应 (3死) 11
产品危机衍变为行业危机的原因
经济全球化使各个企业成为相互依存、休戚与共的经济共同 体和利益共同体，使危机事件“牵一发而动全身”
危机管理完整ppt课件
四、加强危机管理研究的紧迫性
理论的不足，实践的幼稚
三珠、秦池、SARS、欧陆
我国生存发展环境的险恶
国际贸易的歧视。反倾销、壁垒、制裁 国内转轨，“非稳定状态”的危机频发期 升学压力、就业压力、工作压力、买房压力 国民安全意识、卫生意识 政府低效管理，报喜不报忧，某些官员草菅人
命 消费者维权意识不高
及范围
机
采取手段
和平的冲突（如静坐、游行示威等）/暴力性 的流血冲突（恐怖活动、骚乱、暴乱、国内战争等）
特殊状态
核危机/非核危机
6 Otto Lerbinger (2001)认为，广 义的危机可区分为三个大类
第一物质界造成的危机(大自然和科技)。
自然灾害一直是危机的首要定义。
第二，人类社会发展形成的危机(对立与恶
参考教材：
《危机管理》 刘刚 中国经济出版社 《危机管理》罗伯特希斯 中信出版社 《危机管理－防范与对策》
米特诺夫 阿纳戈诺斯 电子工业出版 社
《旅游危机管理》 邹统纤 北京大学出版
社
第一篇 危机理论
第一章 危机概述
永远绷紧危机这根弦
“在地球上消失了的，不会适应变
化的庞然大物比比皆是。”
对危机的定义，不同的学者们从不同角度进 行了界定：
（1）所谓危机，薛澜等 (2003)认为是指对
一个社会系统的基本价值和行为准则架构 产生严重威胁，并且在时间压力和不确定 性极高的情况下，必须对其做出关键决策 的事件。
（2） Barton (1993)认为：危机是“一个
会引起潜在负面影响的具有不确定性的大 事件，这种事件及其后果可能对组织及其 人员、产品、服务、资产和声誉造成巨大 的损害。”
(Stern)和拜楠德尔(Bynander) 认为：作为 一个国家所面对的危机就是指中央决策者 面对这样一种场景：重要的价值受到威胁， 而且可以采取处理行动的时间十分有限， 同时环境的变化具有高度的不可确定性。
危机传播管理(第三章)
话也才真正具有可能性。
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第二节 危机利益相关者
二、三个共同体——“3C”假设
☞知识回顾： “3F”假设 P33-34
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第二节 危机利益相关者
三、危机与共同体的消解
组织与利益相关者之间由于符号混乱、意义扭曲、利益损害和价值异化引发的共同
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XXXXXXXXXX、危机与共同体的消解
案例3-2 可口可乐“二噁英”事件 P57
☞评价： 在可口可乐“二噁英”事件中，产品质量问 题引发了一系列危机：一线部门与公司总部的信 息不对称，以及公司与消费者之间的沟通缺位和 错位，损害了信息共同体；100多位消费者的健康 受到威胁，未中毒者惶恐不安，比利时政府亟须 借事造势，公司与各方从益共同体走向疏离和对 抗；人们开始怀疑公司是否诚实守信、是否尊重 消费者，是否担负社会责任，价值危机已然显现。
所谓利益相关者就是与组织按照有形或无 形的契约，结成特定利益互动机制和共同体关 系的人或人的集合。其中，有形契约包括投资、 纳税、消费、交换、管理等领域形成的明确可 见的利益关系，无形契约包括信用、道德、情 感、信念等方面实际存在却难以物化、量化的 价值关系。
☞引申：利益相关者模型
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体危机，一般表现在如下几个方面：
（一）符号紊乱 （二）意义扭曲 （三）利益冲突 （四）价值异化
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第二节 危机利益相关者
三、危机与共同体的消解
案例3-1 巨能钙“双氧水”危机 P56
相关报道： /video/2004-11/23/content_2975826.htm
危机传播管理教材(PPT 37张)
戴尔“报价门”
2006年8月7日，戴尔中国网站价格出 错，价值8000余元的双核服务器，有 消费者通过自选配置以976.56元的价 格订单成功。戴尔中国网站短短3小 时内收到了3000余份类似订单。 8月10日，订单客户接到戴尔的通知 称，由于报价错误，订单被取消。 戴尔表示将对每位客户提供原价基础 上25％的优惠，但每名客户得到优惠 的台数不超过5台。
权威第三方话语——意见领袖策略 第一，动员意见领袖而不滥用意 见领袖。 第二，优化专家学者等意见领袖 的结构。
（三）解释力。 1、要提供可靠的信息和持续的 证据。 2、要坚持开放性，让利益相关 者见证、体验危机管理进程。 3、要善于倾听。
（四）道德力。 1、当事主体只有爬回原有的道 德平台，才谈得上危机管理。 2、优先关爱弱者。 3、善待媒体。
讲
危机传播管理
危机管理：含义甚广，应急技术 与工程、公共政策与体制等皆在 其内 危机公关有特定所指，尤重危机 情境下利益相关者关系的再造 危机传播管理则包含危机公关和 危机修辞两个流派，后者尤重危 机语境和话语建构
2003年以来的“非典”、吉林石化爆 炸、厦门PX项目事件、无锡太湖蓝藻 污染、2008年春季南方冰雪灾害、 “3•14”拉萨骚乱事件、奥运火炬海 外传递袭扰事件、“5•12”汶川大地 震、“6•28”瓮安群体事件 …… ——对于任何一个社会组织而言，危 机管理与财富创造同等重要。
（二）媒体以之为重、为先的是 与非关系。报道危机的媒体以查 证真相为己任，谁是谁非？前因 何在？后果如何？战略与战术、 体制与机制、产品与渠道哪里出 了病症？
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第一节 危机管理者
四、危机管理中的权力配置
（三）恢复管理的权力配置
恢复管理是指在危机后期恢复正常秩序和状态的过程。 由于危机的影响程度和范围不同，恢复管理阶段的权力配 置亦应结合形势考虑轻重缓急的合理性。
危机中临时拆分、合并或设立的管理机构，要对其进 行全面的，综合的分析；那些已经完成任务，达成使命的 机构或团队，宜采取关停并转的办法，终止运作或实现任 务转移；那些仍需持续工作以完成既定目标的机构或团队， 宜调整状态，振奋精神，继续前行；对那些在恢复管理中 出现的新任务，新问题，则应组织专门人员或设立专门机 构应对之。
☞例子：譬如甲型H1N1流感在墨西哥 出现疫情后，中国政府的危机管理机构不 但要迅速采取通报、检疫、隔离等应急措 施，还要为防止危机在本土的大规模爆发 做长远打算，制定通盘应对计划。
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第一节 危机管理者
四、危机管理中的权力配置
（二）事中管理的权力配置 中管理是整个危机管理的主体部分，即在危机正式爆发后实施的全面控制。此间，
第3章
危机管理者与危机利益相关者
利益相关者概念强调契约和共同体关系，这就颠覆了主体与客体二 元对立，组织支配公众的传统观念。基于共同体观念，组织与利益相关者 是彼此参与和分享、协作和创造的关系。“你”和“我”作为一个整体而 存在，倘若一定要找出清晰的“客体”，那么它一定是“我们”需要共同 面对的问题，而非在“你”、“我”之间指认一个被支配、控制或征服的 对象。
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XXXXXXXXXXXXXXXXXX
第一节 危机管理者 一、危机管理团队的职能
（一）对组织的潜在危机做出预警 （二）确定危机管理的战略与战术 （三）执行危机管理计划 （四）应对计划外危机 （五）培训与演练
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பைடு நூலகம்
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第一节 危机管理者
二、危机管理团队的构成
危机管理团队=领导小组（大脑）+执行小组（肢体） 危机管理团队=组织的领导者+专业公共关系人员+专业管理人员和专家+行政后勤 支持人员+新闻发言人
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第一节 危机管理者
四、危机管理中的权力配置
☞引申：危机管理四阶段模式 —— 吴宜蓁《危机传播——公共关系与语艺观点的理论与实证》第四章
（一）阶段一：议题管理 （二）阶段二：危机规划与预防 （三）阶段三：危机处理 （四）阶段四：危机后的恢复工作
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危机管理的权力配置一般要坚持核心层统一集权、平行部门分权协作原则。 第一，在事中管理阶段，核心层要充分行使指挥权，统一领导危机管理进程； 第二，平行部门之间应实行分工协作的权责机制； 第三，与事前准备阶段一样，事中管理亦应坚持如下两个原则，决策问题的影响等
级越高，越应集中领导；谁离重要信息来源越近，谁就越应获得有效分权。
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XXXXXXXXXXXXXXXXXX
第一节 危机管理者 三、危机管理团队的运作模式
（三）CMSS模式
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XXXXXXXXXXXXXXXXXX
第一节 危机管理者
四、危机管理中的权力配置
（一）事前准备的权力配置 危机管理中的事前准备，主要任务是通过积极预防，消除或降低危机发生概率和损
害。在这一阶段，危机管理的权力配置宜坚持上下联动，以一线为主的原则。
XXXXXXXXXXXXXXXXXX
第一节 危机管理者
三、危机管理团队的运作模式
（二）SEMS模式
SEMS模式是对ICS模式的纵向扩大和延伸，它将危机管理机构划分为
五个层次：
一是现场管理团队，负责危机发生时的紧急决策及策略执行; 二是危机发生地政府，在其管辖范围内负责危机的管理，协调及恢复 性工作; 三是执行区域，即当地政府的上级机构，负责区域内不同地方政府之 间的协调，提供必要的指导和资源，并且充当沟通的桥梁; 四是大区域，即执行区域的上级机构，负责资源整合，信息沟通及总 体协调等工作; 五是州，负责创造有利于危机解决的大环境，提供一些急需的资源， 并在危机失控的情况下寻求国家帮助.五个层次都执行各自的预测、计划、 情报、后勤和操作作业。
第二节 危机利益相关者
一、从公众到利益相关者
（一）公众 概念：在20世纪90年代之前，学界一般称管理、传播、公共关系的对象或者说客体
为公众。以公关领域为例，所谓公众，即与特定的公共关系主体相互联系及相互作用的 个人、群体或组织的总和，是公共关系传播沟通对象的总称。
分类：基于组织立场，人们习惯按照如下几个标准划分公众，按关系的重要性—— 首要公众，次要公众，边缘公众；按关系的稳定性——临时公众期公众和稳定公众；按 关系的动态性——非公众，潜在公众，知晓公众，行动公众；按关系的调性——顺意公 众，逆意公众和边缘公众；按关系的取向——受欢迎公众，不受欢迎公众和被追求公众。
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第一节 危机管理者
三、危机管理团队的运作模式
明确两个前提： 第一个前提是危机管理的程序化和制度化，即对何时、何处、由谁做出有关决策的
程序加以制度化，并基于决策成效明确相应责任； 第二个前提是危机管理目标的公共化，即除自身利益取向外，危机管理决策必须符
合利益相关者的共同利益和整个社会的公共之善。
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本章目录
第1节 危机管理者 第2节 危机利益相关者 第3节 博弈、博弈与价值观
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第一节 危机管理者
危机管理必须拥有坚强有力的决策核心和训练有素的执行团队。危 机管理团队的职能与构成、决策机制与权力配置，关乎全局成败。对企业 而言，一个擅长赚钱的团队未必是一个优秀的危机管理团队；政府部门亦 复如是，平素规治严明，运转到位的团队未必适应危机情境下的得失进退； 一些致力于健康、环保、教育、公平正义等高尚事业的社会组织、民间组 织、乃至宗教组织也会遭遇危机，而事业本身的道德和价值优势并不能简 单补偿、替代危机管理能力的不足。
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第一节 危机管理者 三、危机管理团队的运作模式
（一）ICS模式
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评价：ICS模式的主要缺点是两级 管理虽有助于调动内部优势资源解决危 机，但很难实现系统外资源的整合。有 鉴于此，ICS模式的主要应用范围是化 解局部的、持续时间相对较短的危机事 件。譬如常见的社会突发事件、一般性 自然灾害、中小企业危机、大型企业的 局部危机等。