战略研究的基本假定
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SWOT百科名片SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
目录[隐藏]简介基本规则主要步骤分析要点缺陷常见错误其他应用SWOT模型的局限性简介基本规则主要步骤分析要点1.竞争优势2.竞争劣势3.机会4.威胁5.总结分析缺陷1.隐含假定2.利害区分的假定3.静态分析的假定常见错误其他应用SWOT模型的局限性[编辑本段]简介SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪8 0年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
制定战略计划的步骤和要素
制定战略计划的步骤和要素制定战略计划是一个组织或个人在追求长期目标的过程中必须进行的重要步骤。
下面将详细介绍制定战略计划的步骤和要素。
步骤一：确定目标和愿景1.明确组织或个人的长期目标，包括战略目标和经营目标。
2.考虑组织或个人的愿景，确定期望在未来实现的状态。
步骤二：进行SWOT分析1.对组织或个人的内部优势进行评估，包括人员、资金、技术、品牌等方面的优势。
2.分析组织或个人的内部弱点，包括人员不足、资金短缺、技术落后等方面的弱点。
3.评估外部机会，包括市场需求的增长、新技术的出现等。
4.分析外部威胁，包括竞争对手的崛起、法规政策的变化等。
步骤三：制定战略目标和战略选择1.根据SWOT分析的结果，制定具体的战略目标，包括市场份额、利润增长率等。
2.根据目标的重要性进行排序，确定哪些目标是优先考虑的。
3.根据目标的实现可能性和资源的可用性，选择合适的战略，包括市场扩展、产品创新等。
步骤四：制定实施方案1.明确实施战略所需的活动和决策，并制定时间表。
2.确定所需的资源，包括人力、物力、财力等。
3.分配任务和职责，明确每个人的责任和权力。
步骤五：制定绩效指标和评估机制1.制定衡量战略目标实现程度的绩效指标，包括市场份额增长率、利润率等。
2.建立评估机制，检查实施进程，并对绩效进行评估和总结。
步骤六：监督和调整1.定期进行战略执行的监督和跟踪，确保实施计划的顺利进行。
2.根据实际情况进行必要的调整，包括资源重新分配和战略调整。
制定战略计划的要素：1.目标明确性：确保目标具体、明确，可以量化，并符合组织或个人长期发展的需求。
2.资源评估：评估组织或个人的资源，包括人力、物力、财力等，以确保实施计划的可行性。
3.环境分析：通过SWOT分析等工具，了解内部和外部环境的优势、弱点、机会和威胁，为制定战略提供依据。
4.创新思维：鼓励创新和创造性思维，寻找新的战略选择，以应对不断变化的市场环境。
5.合作与协作：促进内外部合作，建立良好的合作伙伴关系，充分发挥各方的优势，共同实现战略目标。
战略研究的三角分析法
战略研究的三角分析法引言：企业在制定战略过程中经常会遇到一些问题，其中就包括如何去研究和分析应该采取什么战略、现有的战略和未来的战略是否适合企业发展等。
这主要是因为企业缺乏逻辑完整的分析工具和研究框架。
本文介绍的三角分析法从环境、企业和相关者三个角度出发，为企业的战略研究提供了极具参考价值的逻辑框架。
何为三角分析法上周我们在竞争对手分析方法系列文章中向大家介绍了三维分析法，这次我们要介绍的是三角分析法，大家可别以为这两个是旧瓶装新酒、换汤不换药。
虽然三角分析法也是由我国著名情报学家包昌火提出的，但二者的应用目的完全不同。
包昌火先生在《竞争战略与竞争优势》一书中提出，对于任何一个企业，其战略研究都是以竞争情报为基础的，那么，进行战略研究最基本的研究方法就是三角分析法。
三角分析法是指在进行企业整体发展战略研究的时候，主要着眼于以下三方面的研究：1、对企业所处的“大环境”的研究2、对企业自身整体前景的研究3、对环境中各类“关键对象”的行为研究换言之，从企业竞争情报研究着眼，即研究竞争环境、竞争对手和企业自身等三个方面的情报，通过上述三方面的研究，综合形成企业总体发展的战略思路。
在更狭义的层面，企业的营销竞争战略研究也可以使用本工具，但竞争环境要素应该为顾客，即着眼于顾客、竞争对手和企业自身的营销竞争战略三角分析法。
三角分析法与三维分析法的异同我们知道上周一跟大家分享的CMT三维分析法其三个维度分别是市场、能力和时间，同时这三个维度分析时使用的具体方法跟本文上图的方法基本相同，只是分类发生了变化。
那么这是否意味着二者师出同门、殊途同归呢？其实并不是。
CMT三维分析法不仅分别从能力、市场、时间三个维度出发，分析竞争对手的情况，更为了形成对竞争对手全面的描述，不仅要分析其所处市场状况，也要分析其自身能力情况，更要结合时间维度上竞争对手的表现对其进行预测，从而得出全面的结论，为企业的战略决策提供参考。
而三角分析法则是为企业战略研究提供方法论，企业要制定自身战略，则必须要考虑外部环境条件和内部资源能力，同时也不能忽略企业经营活动过程中会发生关系的其他企业。
战略研究 概念
战略研究概念战略研究是指对于组织、个人或国家在特定环境下所采取的长期规划和策略的系统性研究与分析。
战略研究的核心在于帮助组织或个人在复杂多变的环境中找到合适的发展方向和有效的决策路径，以达成长期的目标和愿景。
本文将从战略研究的概念、意义、方法和应用等方面进行探讨，并对其在当今商业与政治环境中的重要性进行深入分析。
一、战略研究的概念战略研究的概念在不同的领域有着各种不同的解释和含义，通常包括战略规划、战略管理、竞争战略等概念。
在更广泛的意义上，战略研究包括了对外部环境和内部条件的分析，以及对未来发展方向的预测和规划。
简而言之，战略研究是一种系统性的方法，用于帮助组织或个人理解其所处的环境，并为其未来的发展提供方向和决策支持。
二、战略研究的意义战略研究对于组织或个人的意义在于帮助其在激烈的竞争环境中找到生存和发展的机会，同时规避风险和避免失误。
通过深入的战略研究，组织或个人可以更好地把握市场变化，抓住机遇，同时有能力应对市场风险与挑战。
战略研究还有助于提高组织的绩效，增强竞争力，实现长期可持续的发展。
三、战略研究的方法战略研究的方法可以分为定性研究与定量研究两大类。
定性研究包括对环境、竞争对手、技术等方面的综合分析，通常通过SWOT分析、PESTEL分析等方法来了解外部环境和内部条件。
定量研究则着重于利用数据和模型来预测未来发展趋势，例如市场预测、风险评估等。
战略研究还可以采用案例研究、访谈、专家咨询等方法来获取更深入的信息和洞察。
四、战略研究的应用在当今商业与政治环境中，战略研究的应用不仅限于企业管理领域，还广泛涉及到政府政策制定、国际关系、军事战略等方面。
在企业领域，战略研究被广泛应用于市场营销、产品开发、竞争分析等方面，帮助企业找到自身的竞争优势和长期发展方向。
而在政府领域，战略研究则可用于对外关系、国防军事、经济发展等方面，帮助政府制定更为科学和有据的政策。
战略研究是一项重要的工具，用于帮助组织或个人理解环境、预测未来、规划方向。
战略管理会计基本假设
战略管理会计基本假设引言战略管理会计是一种将战略和管理会计结合起来的方法，旨在为组织制定和执行战略提供支持。
在战略管理会计中，存在一些基本假设，这些假设为战略管理会计的理论基础和实践方法提供了指导。
本文将就战略管理会计基本假设作详细探讨。
一、企业目标与战略一致性假设企业目标与战略一致性假设指的是企业的战略决策和管理会计系统应与企业的目标保持一致。
在战略管理会计中，这一假设起到了桥梁的作用，将企业的目标与战略制定过程相结合。
基于这一假设，企业能够更好地协调战略决策和管理会计的实施，从而实现战略目标。
1.1 目标与战略衔接的重要性•目标与战略衔接是企业成功的关键因素之一•目标与战略衔接可以提高企业资源配置的效率和效果1.2 基于目标与战略衔接的战略管理会计实践•确定企业的长期目标和短期目标•制定战略以实现这些目标•设计管理会计系统以支持战略实施•监控和评估战略目标的达成情况二、信息和知识的重要性假设信息和知识的重要性假设指的是在战略管理会计中，信息和知识对决策和执行起到关键作用。
有效的信息和知识可以帮助企业更好地制定和落实战略，提高决策的质量和速度，提高企业的竞争力和灵活性。
2.1 信息的获取和利用•确保信息的准确性和及时性•设计合适的信息系统来收集、处理和分析信息•将信息与知识相结合，提高决策的效果2.2 知识的管理和应用•建立知识管理系统，保护和共享企业的知识资产•运用知识来指导战略制定和执行过程•培养和吸引具有战略思维和创新能力的人才三、绩效评估和改进的基础假设绩效评估和改进的基础假设指的是战略管理会计应该通过绩效评估和改进来提高企业的战略执行效果。
基于这一假设，企业可以不断调整和优化战略管理会计系统，使其更加契合企业的战略目标和市场环境。
3.1 绩效评估的重要性•通过绩效评估，企业可以了解战略的实施情况和效果•绩效评估可以为战略决策提供数据支持和决策依据3.2 改进战略管理会计的方法•不断监控和分析绩效指标，发现问题和改进机会•与内外部利益相关者合作，共同制定和实施改进方案•借鉴其他企业的成功经验，学习和应用最佳实践四、管理会计与战略管理的一体性假设管理会计与战略管理的一体性假设指的是管理会计应与战略管理相结合，形成有机的整体。
战略的5种定义
战略的5种定义亨利·明茨伯格很多时候，专注于细节而让战略自己出现是明智的选择。
略管理领域无法给战略下唯一的定义，长久以来，这个词被模糊不清地以不同的方式使用着。
对多种定义的清晰认识能够帮助实践者和研究人员在这个艰难的领域顺利运作，因此，本文将介绍战略的5个定义：计划（Plan）、谋略（Ploy）、范式（Pattern）、定位（Position）和视角（Perspective，或称思维模式），并思考它们之间的一些相互关系。
作为计划和谋略的战略几乎每个人都认为，战略是计划，是某种有意识的行动过程，是处理某一形势的指导方针。
一个小孩有穿越篱笆的“战略”，一个公司有占领市场的战略。
按这个定义，战略有2个必要特点：它们在被应用之前预先形成；它们是有意识和有目的地被开发的。
对德鲁克来说，战略是“有目的的行动”；对摩尔来说，它是“对行动的设计”。
在不同领域的大量定义强化了这一观点。
比如：在军事学里，战略与以下内容联系在一起：“起草战争的计划……设计各个战役，并且决定各个战役内的各个战斗”。
在博弈论里，战略是“一个完整的计划，一个详细说明在每个可能情形中博弈者将作出何种选择的计划。
”在管理学里，“战略是一个统一的、综合的和完整的计划……精心设计来确保企业的基本目标得以实现。
”在字典里，战略是“一个计划、方法或一系列为获得一个特殊目的或结果的机巧或谋略。
”作为计划，战略可能是一般的，也可能是特定的。
在特定意义上，作为计划，战略也可以是谋略，是某个特定的“机巧”，其目的是用智慧战胜对手或竞争者。
一个小孩可能用篱笆作为策略来引诱恃强欺负他的人进入他的院子，而他的德国杜宾犬则在那里等待入侵者。
同样地，一个公司可能威胁要扩张工厂生产容量，以打消其竞争者建新工厂的念头。
这里真正的战略是威胁，而不是扩张本身，这就是谋略。
事实上，在战略管理领域以及对一般谈判程序进行研究时，越来越多的人以这种方式看待战略，他们把注意力集中在战略最有活力和最有竞争力的方面。
SWOT分析
SWOTSWOT模型含义介绍1、机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
2、优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。
企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。
每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。
但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。
虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
波士顿理论-战略分析方法
波士顿理论-战略分析方法SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
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战略研究的基本假定 忧患意识 正因为战略家是理性主义者，所以他也必然是悲观主义者（pessimist ）。
因以理性为基础，他们也就要比一般人更能较深入地认清人性中阴暗的一面，甚至会宗教所说，相信人类在出生时即已带有所谓原罪（original sin）。
这大致是与我先秦的荀子所提倡的性恶论相似，简言之，即假定人类具有自私、自大、贪得无厌易于冲动等劣根性。
基于此种观点，战略家也就很容易于以悲观的眼光来看世界。
他们具有强烈的患意识，惯于报忧不报喜，他们在作任何研究判断时，也经常是以最坏情况（the worst case）为基本假定。
早在16世纪，号称近代战略思想之祖的马基雅弗利就曾经指出： 任何政府都不要以为它能选择完全安全的道路，它必须了解只能采取常有疑问的道路。
因为在日常生活中，每当企图避免某一种困难时，往往就会遭遇到另一种困难。
所谓谨慎只不过是知道如何辨别困难的性质，并选择祸害较少的途径而已。
英国学者奥克肖特（M．Oakeshott）曾经这样说： 在政治活动中，人们是在无边和无底的海面上航行。
既无港口，也无护；既无起点，也无终点。
在做这样的航行时，其要领即为能在海上安全地漂浮。
海是友也是敌，航海之道即为善用机会，以求能化敌为友。
而摩根索的话也许更较有力，这位现实学派开山大师说： 从理性的观点来看，这个世界是如此不完善，但那又是由人类天性中力量所造成的结果。
要想改善世界，则必须与这些力量合作而不应与其对抗。
三国时代的诸葛亮是我国历史中最伟大的战略家之一。
凭其卓越的学问，艰辛经验，终于在《后出师表》上作结论时，说了一句千古同慨的名言：“夫难平者事也。
”若译为现代语，即事情的变化难于预测。
战略家的一切思考都必须具有未来向，简言之，他今日之所为都是为了替明天作准备，但其所面临的最大难题又是未的事，有许多是谁都无法预知的。
我国有一句古话说：“天下不如意事十常八九。
”虽然有一点言过其实，但这是历史经验的教训和战略家的共识。
不仅在天行和人事之中，随时都可能会有偶然意外因素出现，而且人性又有其内在的弱点。
因此，当战略家在进行其一切工作时必然也必须经常抱着高度戒慎恐惧的心情，而绝不敢轻易地表示乐观。
有如围墙主的创始者乔治·凯南（George Kennan）所形容的：“政治家是一场悲剧中的演员，此种悲剧既非出于他们的创作，也不容许他们修改。
” 不过，所谓悲剧又可分为两种：一种是希腊悲剧（Greek tragedy），另一种是“基督悲剧”（Christian tragedy）。
依照奥登（Wystan H. Auden）的解释，腊悲剧是一种必然的悲剧（the tragedy of necessity），当观众看完之后所产生感想是：“它不得不如此，那是多么可怜呀！”而基督悲剧则为一种可能的悲剧（tragedy of possibility），当观众看完之后所产生的感想是：“它本可不如此，却毕竟如此，那是多么可怜呀！” 每当某一事件已经发生之后，历史学家也就惯于假定那是必然会发生的，这种释虽然很简单，但并不一定正确。
经过精密的分析，常可发现某些事情虽确有发生可能，但却并非不可设法补救，而使其不至于发生。
如果坐视不救，则可能的悲剧会转变成为必然的悲剧，这才是历史中真正的悲剧。
所以，战略家虽必须具有忧患意识，但他的态度还是应该悲观而不消极。
他们不敢相信“人定胜天”，但却如欧阳修所云：“盛衰之理虽曰天命，岂非人事也哉？” 简言之，战略家不能仅以忧时为满足，而更必须以救世为己任。
他必须努力从深谋远虑的思考，以寻求长治久安的对策。
若能如此，则能如范仲淹所期望，达到“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的理想境界。
战略计划作为 人才与组织 长期战略计划作为本身是一种高度的艺术，但同时又必须使用尖端科技所提供方法和工具，所以必须由第一流的人才来负责，其理由是至为明显，几乎可以毋庸释。
但仅有人才还不够，人才若无适当组织的支持，则还是英雄无用武之地，尤其这样的集体性努力更需要适当的组织，所以，人才与组织同为计划作为的两大支柱缺一不可。
二者之间又必须有极佳的配合。
因此，我们才会说，长期计划作为不仅艺术，而且更是管理。
此种工作需要何种人才？概括地说，可分为三大类： 1．计划者必须是最高级的战略家。
他不仅要精通战略、精通历史、精通有关计作为的方法学，而且还要有非常渊博的知识，敏锐而富有弹性的心灵。
简言之，他须是一位真正的通才（generalist）。
2．预报者必须有极高度的专技水准，因为他们所负责的工作要求高度的精确性但另一方面，他们还是必须有足够的战略修养，否则他就无法与计划者合作无间，至于不能了解其需要。
3．计划者与预报者是计划作为的核心，但他们还需要其他专家的协助。
今天的略问题在内容上真可以说是包罗万象。
仅凭某一个人，无论其学识是如何渊博，天是如何优异，也还是不能唱独脚戏，所以必须有赖于集体努力。
总结言之，在战略领域中必须依赖分工合作，然后才能完成任务。
我们可以从二次世界大战史中举一往事为例：当曼施泰因最初考虑到使用大量装甲兵力通过阿地区时，他自己还是感到有一点不放心，于是他去向第一流的装甲专家古德林（Ha Guderien）请教。
等到后者表示完全同意并且向他解释可行的理由之后，他才敢大提出所谓“曼施泰因计划”。
长期战略计划作为需要上述三种人才的共同努力，也就导出了组织问题。
最重的是有适当的制度，足够的经费，充分的设备，以及良好的工作环境。
概括言之，须注意下述几项大原则： 1．这是一种具有特殊性质的组织，所以，其设计和管理都必须由真正的内行人负责,不可拘于形式化，尤其不可受到官僚主义的污染。
2．计划作为并非孤立的，也不可为计划而计划。
计划机构应在政府决策体系中于适当的位置，不可与整个体系脱节，否则计划就会变成空文，计划机构也会变成容冗员的养老院。
3.长期计划作为机构又不可纳入政府行政组织之内，否则它很快就会淹没在日事务之中，根本不可能从事前瞻的思考。
4．长期、中期、短期计划作为之间有其非常复杂的关系。
一方面彼此互赖，另方面又会互相冲突。
尤其是对于资源的分配问题，则更是非常难于协调。
卡恩曾经别提出警告：假使忽视短期的问题，则一旦情况的变化比预料者快，就可能会使长计划完全落空。
5．组织可以说不是一个问题而是一种矛盾。
对于其中任何问题的解决，势必又引起新的问题。
结果自然会纠纷百出，真是“剪不断，理还乱”，所以如何管理计作为也许是像计划作为本身一样地困难和重要。
战略研究的四种境界 艺术境界 从事战略研究的学者若能同时采取历史与科学的途径，而终于达到通古今之变识事理之常的目的，应该算是已有相当不错的成就。
一般中等智力以上的人可能至要花十年以上的辛苦工夫，始能有此成就。
即令如此，他也还是尚未能够达到战略究的较高境界。
为什么仅凭历史与科学两种途径还不够呢？主要理由是战略本身为艺术，艺术艺术的本质，战略家本身必须是一位艺术家，也就是他必须有艺术家的心态和气质缺乏此种天赋的人很难成为第一流的战略家，但反而言之，若仅有天才而不好学，同样不可能有杰出的成就。
现在就要进而讨论战略研究的第三种境界，即艺术境界这也是一种比较微妙的境界。
克劳塞维茨是19世纪初期的人，他是一位职业军人。
他所写的《战争论》，严说来，并非是以战略思想为主题的学术性著作，而其理想中的读者是准备充任高级领的职业军官。
尽管如此，其书中还是充满了智慧（wisdom），有许多见解真可谓无古人，对于现代战略研究者仍然不乏参考价值。
他指出科学的目的为知识，艺术的目的为创造能力，这表示他深知二者之间的异和关系。
所谓创造能力即为智慧，也就是拿破仑所形容的“天才火花”（the sp Of genius）。
智慧固然必须以经验和知识为基础，但仅凭经验加知识而无天才，其果还是不一定能够产生智慧；而且同样多的经验和知识，所可能产生的智慧也不一相等。
这也正是所谓艺术的最大特点。
假定有两个人同时学画，其所受教育完全一样，所下的功夫也一样深，但两人成就却可能会有很大的距离，尤其是其作品的风格更是必然会有相当差异。
这也就说，艺术的境界有其巨大的弹性，而想在艺术的境界中获致杰出的成就的确是很不易。
艺术境界中没有任何一定的法则可供遵循，这也正是其与科学境界之间的最大异。
博弗尔曾经指出没有一位艺术家是根据一套完整的理论规律来作画，假使他那做，则他的作品就会充满匠气而缺乏灵性。
反而言之，尽管艺术家在创作时并不有地考虑到任何规律，但名家之作大致还是与规律暗合，即令偶然有所不合，也一定自有其理由。
克劳塞维茨也曾举一例以说明科学与艺术在工作方式上的差异： 战争不像一块麦田。
不管麦田中麦秆的个别情形是怎样，都可以用镰刀将其割刈，其效率只是依照镰刀的质量而有高低之别。
战争像一片由大树所构成的森林，以在运用斧头时，必须正确地依照每一棵树的个别特性和发展来下手。
这个比喻非常有趣，镰刀刈麦象征科学，那是没有个性的，斧头砍树象征艺术必须考虑个性。
克劳塞维茨认为知识必须转变成为智慧，然后始能发挥创造能力，不能如此，则一切理论研究也都毫无意义。
博弗尔的想法几乎与克劳塞维茨若合符节。
他认为战略不可以是单纯的教条，是一种思想方法。
不过，博弗尔至少有一点似乎比克劳塞维茨还更为深入，那就是特别重视未来，而这一点又更增强了战略研究的艺术性。
博弗尔认为战略家必须考未来。
战略研究不再可能仅以客观的演绎为基础，而必须根据假定来作真正具有创性的思考。
于是他说：“在企图对于想像中的未来情况使用新工具以寻求未来的解时，根本无成规可循。
” 科学与艺术虽然是两个不同的境界，但它们都只是一种相对性的观念，而且其也无绝对的分界线。
艺术中固然含有科学的成分，而科学也同样含有艺术的精神。
使不是这样，则科学也就不会有创新的能力。
不仅是西方的战略大师都特别重视战略的艺术境界，包括思想、研究、行动都内，我国古代的“兵圣”孙子在二千余年之前，也早已有此同样的观念，甚至于还以说他的思想似乎是更高明和更微妙。
孙子在其书中曾经一再强调“无形”的观念。
他说：“形兵之极，至于无形。
”又说：“微乎微乎，至于无形。
”他又以水为喻，指出“兵形象水”和“水常形”。
“无形”这两个字有其高度的艺术含义。
有形的因素可以用科学方法和科学工来处理，但无形的因素则必须凭借高度的智慧始能探索。
尽管今天在科学步是日新月异，但科学只能对艺术提供最佳的服务，而并不能代替艺术。
于是也就可以对这一节作一小结。
战略研究除历史和科学两种境界以外，还有三种境界，那就是艺术境界。
在此境界中，以运用智慧、发挥创造能力为主题，而理想目的则为“探无形之秘”。