谈谈重大决策的风险控制机制
内部控制与风险管理
内部控制与风险管理内部控制与风险管理随着企业日益复杂化的经营环境和竞争状况，风险管理变得越来越重要。
在现代企业运营过程中，如何防范风险，保证财务数据的真实与准确性，建立有效的内部控制是企业面对风险的重要保障。
一、内部控制的概念内部控制是指组织内部通过制定一系列的管理制度和控制措施来保护公司财产和维护业务运作的有效性、有效性和合规性的一种管理手段。
内控制度是公司制定的一系列企业控制制度、流程标准、管理方法和各项组织规定的集合，以实现企业经营管理目标为最终目的，达到风险管理的目的。
在公司财务管理中，以内部控制为核心的控制体系被广泛采用，其核心价值在于防范风险、提高控制操作的效率，保障公司财产的安全与稳定引导公司可持续发展。
二、内部控制的目标1、风险管理企业内部控制的首要目标是风险管理，制定适当的企业管理制度，建立监督机制，明确组织结构，根据企业实际业务和运作风格设计企业内部控制标准，确保管理制度和企业活动之间的一致性，通过分层次、区分职责、建立相互配合的内部控制标准和流程，确保企业风险控制在适当的范围内。
2、财务管理内部控制体系的另一重要目标是财务管理。
公司的财务管理必须建立在稳健的内部控制管理基础之上，以确保公司财务数据的真实性和准确性。
同时，必须确保正常运转的财务监控和内部审计机制的正常推进，以避免因财务风险的存在而导致公司损失或财务失控的情况。
3、企业规范管理内部控制体系的另一目标是企业规范管理。
企业要规范管理流程、标准化各项管理操作，实现优化企业管理和有效管理，提高企业活动的整合性和协同性，以实现企业全面发展的目标。
三、内部控制的基本特征1、层级性：内部控制应以层级关系分别制定一定范围的管理计划和控制流程。
2、内部配合：内部控制的各项控制操作应相互配合、层层落实。
3、全面性：内部控制应该遵守相关法律、法规，有利于公司成长发展的流程通畅畅通，避免公司与法律、法规产生矛盾。
4、适度性：内部控制必须根据企业实际情况，恰当的制定初步的标准并适当完善。
廉政教育领导干部知识测试题
廉政准则及相关制度等知识考试试题6、对外投资完成后，应由合作方出具投资证明或其他有效凭据，并办理出资、工商登记、税务登记等相关手续。
7、合同的保管，应当由国有资产投资经营公司或单位投资实施部门对合同进行编号并登记。
不得随意处置、销毁、遗失.8、投资合同签订前，不得支付投资款或办理投资资产的移交。
9、师市国有企业是《若干规定》和实施细则的实施主体，国有企业党委书记、董事长、总经理为本企业实施本规定的主要责任人，企业纪检监察部门协调组织，其他部门分工负责实施。
10、企业领导人员违反《若干规定》和实施细则的决策程序和禁止性规定的，视情节轻重，按照管理权限分别给予警示谈话、调离岗位、降职、免职处理，同时根据不同情形追究相应责任。
11、企业领导人员违反《若干规定》和实施细则规定受到处理的，两年内不得担任与其原职务相当或者高于原任职务的职务；受到免职处理的，两年内不得担任国有企业的领导职务；因违反国家法律，造成国有资产重大损失被免职的，五年内不得担任国有企业的领导职务；构成犯罪被判处刑罚的，终身不得担任国有企业的领导职务。
12、重大项目安排内容包括：各类生产性建设项目、非生产性建设项目、经营性土地出让等均属重要工程建设项目。
13、对个人或少数人决定“三重一大”事项的，拒不执行或擅自改变集体决策的，集体决策执行不力或错误执行并造成严重损失的，应依据《中国共产党纪律处分条例》、《行政机关公务员处分条例》等规定，追究相关责任人的责任。
14、领导班子决策失误或涉嫌违纪违法的，应在查明情况、分清责任的基础上，分别追究班子主要负责人、分管负责人和其他负责人的相应责任。
15、凡涉及到师市发展、改革和稳定工作以及关系群众利益的重要问题的决策均属重大决策。
16、落实党风廉政建设责任制和推进惩防体系建设考核档次评定分为：“优秀、良好、合格、不合格”四个档次。
17、师市农资集中采供管理办法（试行）的工作原则是坚持集中采供、公开透明、一票到户、统分结合的原则。
重大决策落实机制
重大决策落实机制重大决策落实机制是组织内部为了确保重大决策能够得到有效执行而设立的一套流程和机制。
这个机制的目的是确保决策能够顺利地得到贯彻和执行，以保证组织的发展和目标的实现。
以下是关于重大决策落实机制的一些相关参考内容。
1. 决策过程的透明公正在重大决策的落实机制中，透明公正的决策过程是至关重要的。
这包括确保决策制定的程序合法合规，所有参与决策的人员都能够充分参与，并且决策结果能够公开透明地被沟通和传达给所有相关方。
2. 建立责任体系为了确保重大决策的落实，必须建立明确的责任体系。
这包括明确决策的责任人和责任区域，以及相关的分工和配合机制。
责任人应该对决策的实施负责，需要设立监督和评估机制来监督执行情况，并及时解决执行中的问题。
3. 绩效考核和激励机制为了促使重大决策的落实，需要建立起相应的绩效考核和激励机制。
这包括制定明确的目标和指标，对执行情况进行考核评估，并设立相应的奖励和惩罚机制。
这样可以激发执行者的积极性和责任感，确保决策得到有效执行。
4. 信息沟通和传递机制在重大决策的落实过程中，信息沟通和传递是至关重要的。
组织需要建立起高效的信息传递机制，确保决策结果能够被及时、准确地传达给相关人员，并确保执行中所需的信息能够及时地反馈给决策者，以便进行调整和优化。
5. 风险控制机制重大决策的实施过程中可能会出现各种风险和变数，为了防范风险并及时应对，需要建立起相应的风险控制机制。
这包括对潜在风险进行识别和评估，并明确相应的应对措施和责任人，确保风险得到及时控制和解决。
6. 监督评估机制为了确保重大决策的执行效果和效率，需要建立起相应的监督评估机制。
这包括设置监督机构，对执行情况进行跟踪和评估，并及时发现问题和潜在隐患，制定相应的改进措施和应对计划。
7. 组织学习和知识共享机制决策的落实过程中，组织需要不断学习和改进，以提高执行效果和效率。
因此，建立起组织学习和知识共享机制是非常重要的。
这包括对执行过程进行总结和反思，将经验和教训进行总结和共享，以便提高决策的质量和落实的效果。
重大决策风险评估制度
决策事项风险分析
风险识别
识别决策事项中可能存在的风险 ，包括市场风险、技术风险、财 务风险等。
风险评估
对识别出的风险进行评估，分析 其发生的可能性和影响程度。
风险应对策略
针对识别出的风险，制定相应的 应对策略，如规避、减轻、转移 等。
决策事项风险评估结果
风险等级
根据风险评估结果，将决策事项的风险等级分为高、中、低三个等级。
提供专业咨询，协助政策制定部门识别、分析和判断重大决策可能带来的风险。
第三方机构
可受政策制定部门委托，独立开展风险评估，提供专业报告。
评估工作要求
01
全面评估
对重大决策可能带来的经济、社会、 环境等风险进行全面评估。
02
科学方法
采用定性和定量相结合的方法，综合 运用数据分析、专家咨询、社会调查 等手段。
制度目的
旨在建立一套完善的重大决策风险评估制度，确保企业在 做出重大决策时充分考虑潜在风险，提高决策质量。
旨在增强企业风险防范意识，防止因决策失误给企业带来 不必要损失。
制度适用范围
本制度适用于企业内部的重大决策，如投资 、并购、新产品开发等。
本制度也适用于政府部门的重大决策，如政 策制定、城市规划、公共项目等。
重大决策风险评估制度
2023-10-25
目 录
• 制度概述 • 风险评估流程 • 风险评估内容 • 风险评估实施 • 监督与考核 • 相关文件与附件
01
制度概述
制度背景
近年来重大决策风险频发，给企业和政府带来重大损失，建 立完善的风险评估机制势在必行。
国内外众多案例表明，重大决策风险评估是预防和降低风险 的关键。
03
时限要求
企业全面风险管理体系的构建
企业全面风险管理体系的构建企业全面风险管理系一项系统化工作，主要涵盖六大体系要素的建设工作。
其中包括信息与沟通、监督检查、培训、内部控制与风险评估、制度和组织职能。
就目前我国整体的风险管理框架而言，六大体系要素的建设工作相辅相成、环环相扣。
比如：培训、信息与沟通和监督检查体系均为提高风险管理成效的保障措施；而内部控制、风险评估体系则是进一步针对具体风险的保障措施；制度体系是企业实施风险管理的根本依据；组织职能体系是基于风险管理的基础组织；风险管理战略模块则是统筹整个框架的一把手。
一、全面风险管理与企业管理的关系辨析在新形势的发展背景下，企业开展全面风险管理工作应从风险视角出发。
据调查，2017版COSO风险管理框架指出，传统企业管理是现代化全面风险管理体系革新的奠基石，全面风险管理与企业管理是相互制约、相辅相成的关系。
（一）全面风险管理以实现公司战略目标为核心为了实现企业发展战略目标，构建全面风险管理体系必不可少。
随着市场竞争愈发激烈，企业想要获得市场份额快速成长，那么建立正确的企业发展战略至关重要。
企业可以根据核心价值观、愿景和使命规划科学、合理的发展路径，结合企业自身优势选择可以参与竞争的经营项目，同时巧妙设计资源配置计划，最大限度提高外部环境利用率，使经营所需资源在各项业务活动中得到充分利用[1]。
目前，许多企业普遍存在战略方向错误的问题，殊不知其风险系数最大。
因此，确立战略的前期工作十分重要。
首先，为了提高战略的可行性，企业对愿景、使命和企业战略是否相匹配进行评价，同时通过风险管理分析模型对企业全过程经营业务、内外部环境进行分析，对指导企业正确的战略方向具有研究价值。
其次，企业战略确立后，以此为前提构建完善的运营机制，比如确定风险管理目标、风险识别、风险偏好等；从企业结构布局、人文角度出发，斟酌战略与企业文化的匹配度；同时，在企业全周期运营活动中渗透风险管理体系，并不断深化监督改进制度、风险评估效能等，为后续完善运行机制的构建提供支持。
2024年三重一大自查报告(五篇)
2024年三重一大自查报告根据县纪委《关于开展“三重一大”保廉工作专项检查的通知》(宁纪发[xx]xx号)的要求，我单位对贯彻执行“三重一大”决策制度的情况进行了检查。
近三年以来，我单位领导班子结合实际，对重大决策、重要干部任免奖惩、重大项目安排和大额度资金使用等事项坚持集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则议事决策，无违纪违法行为发生。
现将有关情况报告如下:一、抓制度建设，提升科学管理水平。
一是以学习宣传为基础。
领导班子对“三重一大”制度高度重视，通过民主生活会、组织专题学习等形式，在全体干部中进行广泛宣传，贯彻传达“三重一大”的重要内容和精神。
同时，学习掌握上级单位各种重要文件和精神，如《党政领导干部选拔任用工作条例》、《党政领导干部选拔任用工作监督检查办法(试行)》等，结合实际，及时贯彻落实。
二是以制度建设为抓手。
我协会将“三重一大”制度与班子建设、党风廉政建设和推进科协事业发展紧密结合起来，将“三重一大”列为班子建设和领导述职述廉的重要内容，对涉及科协事业发展中的重大事项以及关系机关单位职工切身利益的重要问题，坚持集体领导、集体决策。
围绕“三重一大”制度，我协会始终做到“四个坚持”，即坚持民主集中制、坚持群众路线、坚持依法决策、坚持责任追究的办事原则。
在此基础上，健全完善了《财务管理制度》、《公务接待制度》、《县科协党政正职“五不直接分管”和末位表态制度》、《“三重一大”表决制度》等，并明确了“三重一大”表决制度的内容和范围，同时在制度中，明确了程序和表决形式，便于操作。
三是以加强监督为保障。
一是班子成员根据分工和职责及时向领导班子报告“三重一大”事项的执行情况。
二是依托办公室，跟踪督查决策的执行情况，并及时向班子主要负责人和领导班子报告。
在“三重一大”制度指导下，有力地促进了我协会管理工作的科学化、民主化和制度化。
二、抓政务公开，提高民主透明程度。
根据保密权限，依法公开政务。
涉及“三重一大”事项的决策，对凡是涉及需要机关干部职工了解、知情和参与的事项，都一律公开。
产业投资集团面试题目(3篇)
第1篇一、综合分析类题目1. 题目：请结合当前经济形势，谈谈你对产业投资集团未来发展的看法。
解析：此题旨在考察应聘者对当前经济形势的理解能力，以及对产业投资集团未来发展的预见性和分析能力。
应聘者可以从宏观经济政策、行业发展趋势、市场需求变化等方面进行分析，并结合产业投资集团的优势和挑战，提出自己的见解。
2. 题目：如果你被录用为产业投资集团的一员，你会如何制定自己的职业发展规划？解析：此题旨在考察应聘者的职业规划能力和自我认知。
应聘者应结合自身专业背景、兴趣爱好和职业目标，阐述自己的职业发展规划，并说明如何在产业投资集团实现这一目标。
3. 题目：请谈谈你对产业投资集团投资决策过程中风险控制的认识。
解析：此题旨在考察应聘者对投资决策风险控制的理解。
应聘者应从风险识别、评估、预警和应对等方面进行分析，并结合产业投资集团的具体情况，提出自己的看法。
二、专业知识类题目1. 题目：请简述我国产业投资集团的发展历程。
解析：此题旨在考察应聘者对我国产业投资集团发展历史的了解。
应聘者应从我国改革开放初期、国有资产管理体制改革、混合所有制改革等方面进行阐述，并说明产业投资集团在其中的地位和作用。
2. 题目：请谈谈你对产业投资集团投资项目的筛选标准。
解析：此题旨在考察应聘者对投资项目筛选标准的掌握。
应聘者应从项目所处行业、市场前景、团队实力、盈利能力等方面进行分析，并结合产业投资集团的投资策略，提出自己的看法。
3. 题目：请简述产业投资集团在投资过程中如何进行尽职调查。
解析：此题旨在考察应聘者对尽职调查的理解。
应聘者应从财务、法律、业务、技术等方面进行阐述，并结合产业投资集团的具体操作流程，提出自己的看法。
三、案例分析类题目1. 题目：分析以下案例，谈谈你对产业投资集团在投资决策过程中如何平衡短期利益与长期发展的看法。
案例：某产业投资集团投资了一家初创企业，初期投资回报较高，但企业后期发展受阻，投资回报逐渐降低。
解析：此题旨在考察应聘者对投资决策的权衡能力。
财务风险管理制度
财务风险管理制度第一章总则第一条为规范公司的风险管理，建立规范、有效的风险控制体系，提高风险防范能力，保证公司安全稳健运行，提高经营管理水平，根据《企业内部控制基本规范》和相关国家法律法规，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司、全资子公司、控股子公司及具有重大影响的参股公司。
第三条本制度所称风险管理是指公司依据总体战略和经营目标，确定风险偏好和风险承受度，通过识别潜在风险、评估风险，针对重大风险拟定风险管理策略并在企业管理的各个环节和经营过程中落实规范化的风险防控要求，从而将风险控制在企业风险承受度范围以内的过程和方法。
第四条按照公司目标的不同对风险进行分类，公司风险分为：战略风险、经营风险、财务风险和法律风险。
（一）战略风险：没有制定或制定的战略决策不正确，影响战略目标实现的负面因素；（二）经营风险：经营决策的不当，妨碍或影响经营目标实现的因素；（三）财务风险：包括财务报告失真风险、资产安全受到威胁风险和舞弊风险；1. 财务报告失真风险。
没有完全按照相关会计准则、会计制度的规定组织会计核算和编制财务会计报告，没有按规定披露相关信息，导致财务会计报告和信息披露不完整、不准确、不及时。
2. 资产安全受到威胁风险。
没有建立或实施相关资产管理制度，导致公司的资产如设备、存货、有价证券和其他资产的使用价值和变现能力的降低或消失。
3. 舞弊风险。
以故意的行为获得不公平或非正当的收益。
（四）法律风险：没有全面、认真执行国家法律、法规和政策规定影响合规性目标实现的因素。
第五条按风险能否为公司带来盈利机会，风险可分为纯粹风险和机会风险。
第六条按照风险的影响程度，风险分为一般风险和重要风险。
第七条公司根据战略规划和经营目标制定风险管控原则。
（一）全面风险管控原则：公司风险管控工作应覆盖经营与管理过程中所面临的各种风险，并对其中关键风险实施重点管控；（二）分级分类管控原则：公司各级内控管理部门负责管控各自面临的风险，并根据风险的不同特点进行分类管理；（三）可知、可控、可承受原则：公司应对风险进行事前预测，做到风险可知，通过分析、评估并制定风险管理策略和措施加以防范和控制，将风险降至各自可承受范围之内；（四）风险收益匹配原则：公司不能单纯追求业绩而忽略风险管控，也不能因过度防范风险而制约公司的发展。
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谈谈重大决策的风险控制机制
谈到决策问题一定要对决策及其主体进行细分。
“决策”通常指组织、机构或团体的行为，个人或个体的相关行为一般多称之为“选择”或“决定”。
个体做一个决定比较简单，团体做一个决策则相当复杂。
所谓组织、机构或团体有体量上的差异，大的方面可以是国家、政党、军队、地级以上政府、中央银行、跨国公司等等；小的方面可以是乡镇政府、小型企业、零售商铺、学校、研究机构云云。
所谓决策，也有一般决策和重大决策的区别。
一般决策是指对组织、机构或团体的行为后果影响不大的决策，而重大决策则是指对组织、机构或团体的行为影响重大甚至是生死攸关的决策。
我们研究决策的风险控制机制，首先应关注的是重大决策的风险控制机制。
有哪些机制可以防控重大决策的风险呢？
其一，决策的民主机制。
它主要是指组织、机构或团体的领导班子在决策过程中，按照预定的程序、规则和方式，广泛吸取各方意见、集中各部门智慧、做出符合实际情况的决策。
调研、评估、反馈、修正等都是必不可少的环节。
其风险控制在于避免主要负责人把其个人意见贯彻到决策行为中，即避免“拍脑袋”式决策带来的“交学费”风险。
在中国各级党政领导班子的决策行为中，要在机制上防止一把手因其独断专行所带来的重大决策风险。
有些非民主的重大决策所带的风险，特别是系统性风险，是不可控的、不可挽回的，甚至是灾难性的。
这里的“决策民主”含义还包括，当决策过程出现重大分歧时，按照少数服从多数的原则进行“票决”，尽管真理有时候在少数人这一边。
中国人大
常委会的有些重大决策就是如此。
其二，决策的否定机制。
它主要指组织、机构或团体的领导班子在决策过程中强化否定性功能。
有些发达国家的决策制度设计充分注意到了这一点。
比如国会做出的议案，总统可以否决；总统制定的政策，国会也可以否决。
这种决策机制的弊端是有些决策往往是“议而不决”，影响决策的效率。
不过，从风险控制角度看，否定性决策机制有可能避免重大的决策失误。
商业活动通行重大事项或投资决策前的“可行性研究”，其实，真正科学而周到的可行性研究本来应包括“不可行研究”。
一份好的“可行性研究报告”，一定要有“不可行的条件与结论”。
其三，决策的参谋机制。
它主要指重要的政治组织（如国家、省市区、部委办）、军事组织（如战区、军兵种）、经济组织（如货币发行机构、跨国公司）等，其领导人或指挥员在决策过程中依靠职能部门和咨询机构（包括各种法律、政策管理部门、智库等）、参谋部门提供的法律、政策、情报、信息、研究报告等而做出决策。
越重大越复杂的决策，涉及到的各种关系的变量越多，风险控制的难度就越高、责任就越重大，职能部门、咨询机构或参谋部门的积极参与就越重要。
职能部门、咨询机构和参谋部门参与决策必须从制度上、程序上加以保证。
在机制上必须规定，没有职能部门、咨询机构和参谋部门的参与，决策就不能进行。
比如，有些重大投资决策在起始阶段，职能部门和咨询机构如及时指出其不符合国家有关政策、法律法规，那么这项决策就应立即终止，从而规避重大决策的不合法性风险。
剔除不合法性内容后，决策才能重启。
上述三种决策机制，在实际运作过程中，往往不是单独、孤。