项目管理-挣值管理
挣值法的运用
挣值法的运用
挣值法（Earned Value Method）是一种项目管理工具，它通过将计划与实际执行的情况进行比较，来评估项目的进展情况。
通过挣值法，项目经理可以衡量项目的实际进度、成本和质量，以便能够更好地监督和控制项目的进展，并采取必要的措施来实现项目目标。
挣值法的运用包括以下步骤：
1. 确定项目的工作包和工作包计划：将项目分成可管理的工作包和任务，并制定工作包和任务的计划和预算。
2. 确定挣值的值：根据工作包和任务的进展情况，计算挣值的值，用于度量实际完成的工作量和成本。
3. 计算预算工作量和成本：根据工作包和任务的计划，计算预算工作量和成本，用于制定预算和依据标准进行比较。
4. 比较实际进展和计划：比较实际完成的工作量和成本与预算，以确定项目的进展情况和偏差。
5. 分析偏差和制定措施：根据实际情况，分析偏差，并制定措施来纠正偏差，调整计划和预算，以实现项目目标。
通过挣值法的运用，项目经理可以及时识别和纠正问题，并使项目顺利进行和成功完成。
挣值管理-
挣值管理挣值管理是项目管理中非常重要的一项技术，可以帮助项目团队有效地跟踪和管理项目进展情况。
挣值管理实际上是一种成本控制技术，它基于项目的成本和进度数据，通过一系列指标和计算方法，对项目进行全面的监控和控制，从而最大程度地确保项目按时按质完成，并控制成本。
本文将详细介绍挣值管理的定义、原理、应用和技术方法等方面。
一、挣值管理的定义挣值管理，即Earned Value Management，简称EVM，这种管理技术可以追踪项目的进展，通过预算、进度和实际数据之间的对比，确定项目实际的成本和进度绩效，为项目管理者提供及时的数据分析，让管理者更好地支持项目计划，预测与控制项目的执行。
挣值管理是一种科学、有效的管理技术，也是确定项目的绩效指标的一种方法。
二、挣值管理的原理挣值管理的核心原理是通过将项目的工程、进度和成本计划组合在一起以及在整个项目的生命周期内收集项目信息和反馈，来实时监控项目的状态和进展。
通过这种方式，可确保项目的开发和实施过程始终按照预期的计划进行。
具体来说，挣值管理通常使用以下三个主要的指标来跟踪项目的进展情况：1.计划价值（Planned Value，PV）：是指项目的预算成本计划，也就是预算工作进展情况在已过去的时间段内应该达到的程度。
2.实际成本（Actual Cost，AC）：是指项目实现过程中实际的成本，即实际使用的原材料，工人工资等费用。
3.挣值（Earned Value，EV）：是指在已过去的时间期间内已完成的工作量的预算成本。
在挣值管理中，这些指标将用于计算和预测项目的预算和进度绩效，而具体的计算方法和指标组合将严格依照挣值管理标准和方法来执行。
三、挣值管理的应用挣值管理作为一种科学而有效的管理技术，广泛应用于各种项目管理领域，特别是在高风险和复杂的项目中，被广泛应用于信息技术、建筑、国防等领域。
挣值管理还被广泛应用于以下方面：1.以指标为基础的监控。
挣值管理可以帮助项目管理者了解项目预算和进度绩效的实际情况，从而做出较为准确的判断，调整项目进度和预算计划。
挣值管理方法
挣值管理方法挣值管理方法（EarnedValueManagement，简称EVM）是一种重要的项目管理技术，它能够有效地检测项目的进度和实时的发现风险，从而帮助项目管理者更好地控制项目的实施质量和按时地实施项目。
EVM，作为一种管理技术，在实施过程中，可以收集、整合、分析多个项目参数，并以此为依据，对项目运行过程进行计算、控制、识别和分析，从而有效地帮助项目管理者控制项目的运行，保证项目的预期目标达到。
EVM的概念源自于经济学和工程学，它集传统的预算模型和估算模型的理论研究与实践应用于一体，将企业的资源和项目的管理整合在一起，使它们成为一个综合的管理工具，可以有效评估和调整工程项目的成本、进度、质量、风险等。
EVM主要涉及五种参数：计划价值（Projected Value，PV）、实际成本（Actual Cost，AC）、挣值（Earned Value，EV）、概率质量系数（Probability of Quality，PQ）和投资回报率（Return on Investment，ROI）。
计划价值了解项目的原始估算费用，实际成本描述的是实施项目的实际费用，挣值表明的是项目进度和运行的情况，概率质量系数显示的是项目的质量目标，投资回报率表示的是投资的效益。
这些参数结合起来，形成了挣值管理的完整体系。
EVM的实施涉及许多专业人员，其中最重要的人员是项目经理和项目组成员，其他有可能参与挣值管理的专业人员包括机构经理、成本管理专家、进度管理专家、风险管理专家、质量管理专家和系统管理专家。
挣值管理的过程与传统的项目管理过程的不同之处在于，它使用的是一套统一的挣值逻辑，而不是传统的预算和估算逻辑，以共同的挣值标准为准，考虑各种复杂的项目参数，才能够有效地控制项目实施，保证最后的预期目标达到。
EVM的应用主要集中在项目实施期，可以帮助实施团队进行有效的控制，它可以在项目进行过程中，依据不同的参数，综合、分析、运算和模拟，以定期监控项目进展，发现和处理风险，并使实施团队在把控项目的进展的同时，不断调整项目的实施方法及内容，从而确保提升项目的成功率。
挣值管理公式
挣值管理公式挣值管理公式是项目管理中的一种重要工具，用于衡量项目的实际进展与计划进度之间的差异。
通过挣值管理公式，项目经理可以及时了解项目的状态，识别偏差并采取相应的措施进行调整，以保证项目的顺利进行。
挣值管理公式包括三个关键指标：计划价值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）。
计划价值指的是在特定时间点上计划完成的工作的预期价值；实际成本是实际上花费的成本；挣值则是已经完成的工作的实际价值。
通过计算这三个指标之间的差异，可以得出项目的绩效情况，从而进行相应的调整。
其中，计划价值可以通过项目进度计划中的每个工作包的预算工时来计算。
每个工作包的预算工时乘以其计划价值，再求和得到整个项目的计划价值。
实际成本则是通过累计的实际成本数据来计算，包括直接成本和间接成本。
挣值则是通过已完成工作的实际成本来计算，即已完成工作的预算工时乘以其计划价值。
通过计算这三个指标之间的差异，可以得出项目的偏差情况。
其中，成本偏差（CV）表示实际成本与挣值之间的差异，即CV = EV - AC。
如果CV为负数，则表示实际成本超出了预期，如果为正数，则表示实际成本低于预期。
进度偏差（SV）表示实际进度与计划进度之间的差异，即SV = EV - PV。
同样地，如果SV为负数，则表示项目进度滞后，如果为正数，则表示项目进度提前。
除了成本偏差和进度偏差，还可以通过计算预算剩余（BAC）和完工尚需绩效指数（TCPI）来评估项目的绩效。
预算剩余表示项目完成所需的剩余预算，即BAC - EV。
完工尚需绩效指数则表示在剩余的工作中，每单位成本需要实现多少挣值才能按时完成项目，即TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)。
挣值管理公式的应用可以帮助项目经理及时发现项目的偏差并采取相应的措施进行调整。
通过计算成本偏差和进度偏差，可以了解项目的实际情况，并及时采取措施进行成本和进度的调整。
同时，通过计算预算剩余和完工尚需绩效指数，可以评估项目的绩效，并做出相应的预测和决策。
挣值法挣值法计算
挣值法挣值法计算挣值法是项目管理中常用的一种方法，用于衡量项目的实际进展和资源投入的价值。
它通过比较实际完成的工作量与投入的成本，来评估项目在给定时间内实际创造的价值。
本文将详细介绍挣值法的计算方法及其应用。
一、挣值法的基本概念及原理挣值法是一种基于工作量和成本的计划和进度控制技术，它可以帮助项目经理评估项目的进展情况，并及时做出相应的调整。
挣值法的核心概念是“挣值”，即项目实际创造的价值或者产出的工作量。
根据挣值法的计算方法，可以得到以下几个关键指标：1.已完成工作的挣值（EV）：表示截至目前为止，项目实际完成的工作量的估算价值；2.实际成本（AC）：表示截至目前为止，项目实际投入的成本；3.计划工作的挣值（PV）：表示截至目前为止，根据工作计划应该完成的工作的估算价值；4.财务状态指数（CPI）：表示实际创造的挣值占实际成本的比例，CPI=EV/AC；5.进度状态指数（SPI）：表示实际创造的挣值占计划挣值的比例，SPI=EV/PV。
二、挣值法的计算方法为了计算挣值法所需的上述指标，需要按照以下步骤进行：1.定义工作包及相关量化指标：将整个项目划分为若干个工作包，为每个工作包确定相应的挣值指标；2.确定工作包的计划总值：根据每个工作包的计划工作量和相应的价值，计算工作包的计划总值；3.确定工作包的实际总值：根据每个工作包实际完成的工作量和相应的价值，计算工作包的实际总值；4.计算项目的计划工作挣值：累加所有工作包的计划总值，得到项目的计划工作挣值；5.计算项目的实际工作挣值：累加所有工作包的实际总值，得到项目的实际工作挣值；6.计算项目的实际成本：累加所有工作包的实际成本，得到项目的实际成本；7.计算财务状态指数：根据实际工作挣值和实际成本的关系，计算项目的财务状态指数；8.计算进度状态指数：根据实际工作挣值和计划工作挣值的关系，计算项目的进度状态指数。
三、挣值法的应用挣值法是一种广泛应用于项目管理的方法，它可以帮助项目经理了解项目的实际进度和成本情况，及时发现潜在的问题并采取相应的措施。
项目绩效管理的主要方法——挣值方法
项目绩效管理的主要方法——挣值方法在项目管理的理论方面，挣值方法有一套指标和计算公式，计算过程是很简单的，在公司的项目周报中已经给出了具体的计算方法，这里不再重复，重点是强调挣值管理的思路。
挣值方法主要是支持项目绩效管理（Performance Management）的，最核心的目地就是比较项目实际与计划的差异，关注的是计划中的各个项目任务，在内容、时间、质量、成本等方面与计划的差异情况，然后根据这些差异，可以对项目中剩余的任务进行预测和调整。
我们在项目中有时会遇到这种情况：一些项目进度提前了，有的是因为提高了工作质量从而避免了返工，而有的只是因为减少了项目范围；一些项目都有延迟，有的项目前紧后松，前期完成了主要的任务，剩余的工作量不大，风险比较小，而有的项目则是前松后紧，剩余工作压力很大，风险很大，两种情况对项目后期的影响是不同的，前期的工作成绩也应该是不同的；一些项目结项时实际成本比预算节省了，有的项目是靠提高工作效率达到的，而有的项目则是因为项目范围缩小（实际效率并不高）达到的。
从上面这些例子可以看出，如果单纯的使用时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目管理本身的绩效，必须要看实际完成工作的效果。
只有在完成同样工作任务的前提下，时间、成本的差异才有可比性。
在我们平时的项目管理中，通过项目计划都可以得到计划中各个任务的计划时间和预算成本，通过对项目过程的跟踪可以得到项目计划中各个任务的实际时间和实际成本，但如果仅使用这两组数据直接进行比较，就会出现前面所提到的问题，以此来评价项目绩效就可能有失公平。
我们可以用桥牌的规则来进一步说明。
在桥牌规则中，充分考虑到了各方牌本身的强弱所造成的差异，牌强的一方如果不能拿到应得的墩数就要失分，牌越强应得的墩数要求就越高，这样就在很大程度上为赛手们提供了一个相对公平的比赛前提。
而在其他的玩法中，牌的好坏（运气）有时直接决定了胜负，不能完全反映玩家的能力。
挣值法的三个基本参数及计算公式
挣值法的三个基本参数及计算公式挣值法（Earned Value Management，EVM）是一种项目管理方法，通过比较实际工作的完成进度和计划预算来评估项目的绩效。
它以三个基本参数为依据，分别是预算费用（Budgeted Cost），实际费用（Actual Cost）和挣值（Earned Value）。
下面介绍挣值法的三个基本参数及计算公式以及相关参考内容。
1. 预算费用（Budgeted Cost，BC）：指的是根据项目计划确定的工作任务和相应的资源分配所需的费用。
预算费用可以根据项目工作的任务分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）来确定。
BC = 任务1费用 + 任务2费用 + ... + 任务n费用2. 实际费用（Actual Cost，AC）：指的是实际上花费的费用，即项目执行过程中真正支出的成本。
实际费用可以从项目的成本核算系统或财务记录中获取。
AC = 任务1实际花费 + 任务2实际花费 + ... + 任务n实际花费3. 挣值（Earned Value，EV）：指的是根据项目的进度计划，应该已经完成的工作量所对应的费用。
挣值通常从项目的进度计划中获取。
EV = 任务1挣值 + 任务2挣值 + ... + 任务n挣值挣值法使用这三个基本参数对项目的绩效进行评估，根据它们的比较可以得出以下几个重要的绩效指标：1. 成本偏差（Cost Variance，CV）：用于评估实际的成本是否超出了预算。
计算公式如下：CV = EV - AC如果CV为正值，表示实际成本低于预算；如果CV为负值，表示实际成本高于预算。
2. 进度偏差（Schedule Variance，SV）：用于评估实际进度是否落后于计划进度。
计算公式如下：SV = EV - BC如果SV为正值，表示实际进度超过了计划进度；如果SV为负值，表示实际进度落后于计划进度。
3. 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：用于评估单位成本的绩效表现。
高级项目管理师-挣值分析.
挣得值方法(续7)
BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额 BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额 ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额 BCWP-ACWP=费用偏差CV BCWP-BCWS=进度偏差SV BCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标 BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标
16
--BCWS计划工作量的预算费用 --BCWP已完工作量的预算成本 --ACWP已完成工作量的实际费用
17
挣得值方法(续5)
--BCWS计划工作量的预算费用 --BCWP已完工作量的预算成本 --ACWP已完成工作量的实际费用
挣得值方法的四个评价指标
3、费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指预算费 用与实际费用值之比(或工时值之比)。
出改正措施。
25
费用
计划完 成费用
挣值法
完工费用差 异
CV SV
延期
图例：
BCWS
ACWP
BCWP
时间( T )
检查 日期
计划完成日 期
完工 日期
项目运行的挣得值评价曲线图 26
项目费用偏差的原因及措施
– 宏观原因：出现重大的技术难题，计划不充分，物价上 涨，总工期拖延，工作量大幅增加，政治因素；
2
分析：如果一个在10天内粉刷 10间房间（每天一间）的项目， 总预算2000美圆，第5天末确定 实际花费1000美圆，能否认为实 际成本没有超预算？
如果此时粉刷了4间房间，评估项目的进展情况。
3
挣得值方法
• 挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种 有效方法。
• 挣得值方法的三个基本参数：
6
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
挣值计算
在项目成本控制中，主要采用挣值分析方法。
景优软考网的老师进行了相关整理。
挣值分析是一种进度和成本测量技术，可用来估计和确定变更的程序和范围，因此，也称为偏差分析法。
挣值分析通过测量和计算已完成工作的预算费用、已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用，得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。
1、基本参数
（1）计划工作量的预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS），也简称PV。
指项目实施过程中到检查点为止计划要求完成的工作量所需要的预算费用（或工时）。
公式为：BCWS（PV）=计划工作量*预算定额
（2）已完成工作量的实际费用（Actual Cost for Work Performed，ACWP），也简称为AC。
指项目实施过程中到检查点为止实际完成的工作量所消费的费用（或工时），AC主要用来反映项目执行的实际消耗指标。
（3）已完成工作量的预算成本（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP），也简称为EV。
指项目实施过程中到检查点为止实际已完成的工作量按预算成本计算出来的费用（或工时）。
公式为：BCWP（EV）=已完成工作量*预算定额
（4）剩余工作的成本（Estimate to Completion，ETC），完成项目剩余工作预计还需要花费的成本。
ETC用于预测项目完工所需要花费的成本。
公式为：
ETC=PV-EV 或ETC=剩余工作的PV*AC/EV。
2、评价指标
（1）进度偏差（Schedule Variance，SV）。
在检查点时EV与PV的差异。
公式=EV-PV。
当SV<0时，表示进度滞后；当SV>0时，表示进度超前；当SV=0时，表示实际进度与计划进度一致。
（2）成本偏差（Cost Variance，CV）。
在检查点时EV与AC的差异。
公式=EV-AC。
当CV<0时，表示成本超支；当CV>0时，表示成本节约；当CV=0时，表示实际消耗与预算值刚好相符。
（3）进度绩效指数（Schedul Performance Index，SPI）。
在检查点时项目挣值与计划之比（或工时值之比），公式=EV/PV。
当SPI<1时，表示进度滞后；当SPI>1时，表示进度超前；当SPI=0时，表示实际进度与计划进度一致。
（4）成本绩效指数（Cost Performance Index ，CPI）。
在检查点时预算费用与实际费用之比（或工时值之比），公式=EV/AC。
当CPI<1时，表示成本超支；当CPI>1时，表示成本节约；当CPI=1时，表示实际消耗与预算值刚好相符
3、项目完成成本预测
在项目执行过程中，如果成本出现偏差，意味着原来的成本预算可能出现了问题，已完成工作的预算成本和实际成本不相符。
这必然会对项目的总体实际成本带来影响，在这时候，项目经理就需要重新来估算项目的完工成本，这个重新进行估算的成本我们称为最终估算成本（EAC）或完工估算。
主要有典型偏差与非典型偏差的计算方式：
（1）典型偏差。
认为项目日后要完成的工作和以前的工作效率相同，未完成的工作的实际成本和未来完成工作预算的比例与已完成工作的实际成本和预算的比率是相同的。
在考试中，常出现“仍按”、“指数器”这样的关键词。
公式如：
EAC=AC+（BAC-EV）/CPI=（AC/EV）*BAC=（ACWP/BCWP）*BAC；其中BAC为完成工作预算，即整个项目的预算总和。
（2）非典型偏差。
假定未完成工作的效率和已完成工作的效率没有什么关系，对未完成的工作依然使用原来的预算值，这时，对于最终估算成本就是已完成工作的实际成本与未完成工作的预算成本之和。
在考试中，常出现“已解决了之前的问题”、“只是偶然现象”这样的关键词。
公式：
EAC=ACWP+BAC-BCWP=AC+BAC-EV。
举例：
某在线测试项目涉及对10个函数代码的编写（假设每个函数代码的编写工作量相等），项目采由2个程序员进行结对编程，计划在10天内完成，总体预算是1000元，每个函数的平均成本是100元。
项目进行到了第5天，实际消耗费用是400元，完成了3个函数代码的编写。
（1）到检查点为止（即第5天），我们计算三个参数PV、AC、EV。
PV（计划要完成工作的预算费用）=100*5=500元；
AC（实际已消耗的费用）=400元；
EV（已完成工作的预算费用）=3*100=300元；
（2）计算偏差（SV、CV、SPI、CPI）
SV（进度偏差）=EV-PV=300-500=-200元；
CV（成本偏差）=EV-AC=300-400=-100元；
SPI（进度绩效指数）=EV/PV=300/500；
CPI（成本绩效指数）=EV/AC=300/400;
（3）判断项目当前状态
根据SV=-200或SPI<1，CV=-100或CPI<1这些参数可以得到，当前项目的状态是：成本超支，进度滞后。
（4）预测完工估算（EAC）
第一种情况，按典型偏差来计算，完工估算EAC；则：
EAC=BAC/CPI=1000*400/300=1333.33元。
第二种情况，按非典型偏差计算，完工估算EAC；则：
EAC=AC+BAC-EV=400+1000-300=1100元。
注：同时也可以通过此公式来换成日期，来预测完工日期。