信息系统项目管理师试题分类_项目成本管理(挣值分析)
2022、2023年信息系统项目管理师(高级)真题解析【案例分析篇】
2023年上半年高项【案例分析】真题解析试题一（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】为实现空气质量的精细化治理，某市规划了智慧环保项目。
该项目涉及网格化监测、应急管理、执法系统等多个子系统。
作为总集成商，A公司非常重视，委派李经理任项目经理，对公司内研发部门与项目相关的各产品线研发人员及十余家供应商进行统筹管理。
李经理明确了关键时间节点，识别出项目干系人为客户和供应商后，开始了项目建设工作。
项目开始建设5个月后，公司高层希望了解项目情况，要求李经理进行阶段性汇报。
李经理对各方面工作进展进行汇总，发现三个问题：一是原本该到位的服务器、交换机，采购部门迟迟没有采购到位，部分研发完成的功能无法部署到客户现场与客户进行演示确认；二是S公司作为A公司的供应商，承担空气质量监测核心算法工作，一直与客户方直接对接，其进度已经不受李经理掌控，且S公司作为核心算法国内唯一权威团队，可以确保算法工作按期交付，因此其认为不需要向李经理汇报工作进展；三是公司研发部门负责人因其他项目交付紧迫性更高，从该项目抽调走了2名研发人员张工、王工，项目目前研发人员的空缺需要后续补充。
李经理忧心忡忡，向公司汇报完项目进展情况后，公司政策研究院相关领导表示国家在环境执法方面的法律法规本月初已经进行了较大改版，项目相关子系统会有关联；营销副总裁听完项目汇报后表达不满：该项目作为公司的重点项目，希望作为全国性的标杆项目进行展示和推广，但当前各子系统的研发成果基本照搬了公司现有产品，没有任何创新性的体现，不利于公司后期的宣传推广，PMO提醒李经理依据财务部门推送的数据，公司对部分供应商已经根据进度完成了第二节点款项支付，但当前A公司作为总集成商，与客户的第二个合同付款节点还未到，项目的成本支出和收益方面将面临较大的压力。
人力资源负责人提醒李经理，项目成员张工和王工的本月绩效评价还未提交，截止日期为2天以后。
信息系统项目管理师-项目成本管理_真题无答案
信息系统项目管理师-项目成本管理(总分17, 做题时间90分钟)1.SSS_SINGLE_SELA -10B 10C -20D 202.SSS_SINGLE_SELA 当项目的具体工作无法确定时，无法进行成本预算B 成本基准计划可以作为度量项目绩效的依据C 管理储备是为范围和成本的潜在变化而预留的预算，因此需要体现在项目成本基线里D 成本预算过程完成后，可能会引起项目管理计划的更新项目经理小张对自己正在做的一个项目进行成本挣值分析后，画出了如图8-3所示的一张图，当前时间为图中的检查日期。
根据该图小张分析：该项目进度(6) ，成本(7) 。
SSS_SINGLE_SEL3.A 正常B 落后C 超前D 无法判断SSS_SINGLE_SEL4.A 正常B 超支C 节约D 无法判断5.SSS_SINGLE_SELA 进度超前B 进度落后C 成本超支D 成本节约6.SSS_SINGLE_SELA DIPP值是项目的期望货币值和完工尚需成本之比B DIPP值越低的项目资源利用率越高C DIPP值越高的项目资源利用率越高D DIPP值衡量了企业的资源利用效率7.SSS_SINGLE_SELA 管理储备B 人工量成本估计C 绩效测量基准D 总的行政费用估计8.SSS_SINGLE_SELA 5800B 6000C 6050D 62509.SSS_SINGLE_SELA 218.69B 238.81C 218.55D 218.0010.SSS_SINGLE_SELA 支持自下而上的估计B 是专家判断的一种形式C 实际成本准确率为±10%D 应用以前相似的项目成本作为估计现在项目成本的基础11.SSS_SINGLE_SELA 1 378 190B 949 167C 941 322D 922 59012.SSS_SINGLE_SELA 成本管理计划B 变更管理计划C 绩效衡量计划D 偏差管理计划13.SSS_SINGLE_SELA 项目甲B 项目乙C 项目丙D 项目甲和项目乙14.SSS_SINGLE_SELA 它是用来度量与监测项目成本绩效的按时间分段预算B 许多项目，可能有多个成本基准，以便度量项目成本绩效的各个方面C它是成本估算阶段的产物D 现金流预测是度量支出的成本基准之一某软件企2004年初计划投资1 000万元人民币开发一套中间件产品，预计从2005年开始，年实现产品销售收入1 500万元，年市场销售成本1 000万元。
信息系统项目管理师、工程师案例分析计算题范例
一、进度管理1、期望值期望值te=（最乐观时间to+4*最可能时间tm+最悲观时间tp）/6标准差δ=（悲观时间-乐观时间）/6 方差=δ22、关键路径总时差=LS-ES=LF-EF自由时差=min{紧后工作的ES}-EF二、成本管理1、挣值管理（1）PV（计划价值）：按照计划截止目前应该花费的预算，BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled，计划工作量的预算成本）（2）AC（实际成本）：按照实际完成的工作，实际的花费，ACWP（Actual Cost for Work Performed，已完成工作量的实际成本）（3）EV（挣值）：按照实际完成的工作，根据预算标准应该有的花费，BCWP（Budgeted Cost of Work Performed，已完工作量的预算成本）（4）ETC（完工尚需估算）：截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算一种是基于非典型的偏差计算ETC （后期不会发生相同偏差），ETC 等于BAC 减去各个活动的EV 的和之后的差值：ETC = BAC-EV另一种是基于典型的偏差计算ETC（后期会持续这一偏差），ETC 等于BAC 减去各个活动的EV 的和之后的差值，然后除以CPI。
ETC = （BAC-EV）/CPI（5）CV成本差异: CV= EV–AC CV>0代表成本节约，好！成本差异比例 % = CV/EV =（EV-AC）/EV = 1- 1/CPI（6）SV 进度差异: SV = EV–PV SV>0代表进度提前，好！进度差异比例 % = SV/PV = （EV-PV）/PV= SPI-1CPI 成本绩效指数: CPI = EV/AC CPI>1代表工作价值高，好！SPI 进度绩效指数: SPI = EV/PV SPI>1代表实际进度快，好！PC 任务完成指：PC = EV/BAC三、成本效益分析这里重点要掌握几个公式的应用。
T信息系统项目管理师考点分析之二十：项目成本管理
信息系统项目管理师考点分析之二十：项目成本管理项目成本管理是历年考试重点，一般考题在3-4道左右，建议大家重点掌握，尤其是关于挣值计算部分，几乎每年都会考。
一、知识点归纳1、成本管理的主要活动及关系：（from PAL、项目章程、范围说明、风险、HR、项目管理计划之成本时间进度）——>成本估算—（成本估算及依据）—>成本预算—（成本基线，资金需求）—>成本控制—（项目管理计划更新、变更请求、纠正措施）—>（to 综合变更控制），最终产生完工估算及PAL。
2、成本估算【步骤】1识别成本构成科目；2估算每一科目成本；3分析估算结果、找可替代成本、协调比例关系【输入】项目章程、范围说明、项目管理计划、WBS、进度管理计划、人力资源计划、风险登记册、环境和组织因素、PAL（成本估算政策、模板、商业数据、项目档案、团队知识、经验教训等）；【输出】活动成本估算、估算依据和更新的项目文件(估算结果及支持性文件、清单等)【工具】类比、资源单价、自下而上（工料清单）、意外估算、质量成本PAF（预防、评价、缺陷）；【成本和风险】固定合同价格下卖方承担最高的成本风险。
应急储备是为了碰到“已知的未知”（known-unknown），管理储备是为了没有计划的、但可能需要的潜在风险而预留的预算（unknown-unknown）。
●估算计划活动的费用涉及估算完成每项计划活动所需资源的近似费用。
●费用管理涉及活动（工作内容）、时间段二个维度；●在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高，因此，成本估算需要在各阶段反复进行。
●成本估算是对完成活动所需资源的可能成本进行量化评估。
●类比估算应用在项目详细信息不足时，如在项目的早期阶段。
该方法综合利用历史信息和专家判断。
●参数估算取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
●自下而上估算的准确性及其本身所需成本，取决于单个活动或工作包的规模和复杂性。
信息系统项目管理师常见计算题详解总结
信息系统项目管理师常见计算题详解总结关键信息项：1、计算题类型：＿_______________________2、计算方法及公式：＿_______________________3、应用场景示例：＿_______________________4、易错点及注意事项：＿_______________________1、引言11 信息系统项目管理师考试中，计算题占据了一定的比重，准确理解和掌握常见的计算题对于通过考试至关重要。
12 本协议旨在对常见的计算题进行详细的分析和总结，帮助考生更好地应对考试。
2、常见计算题类型21 成本管理相关计算题211 挣值分析（EV、PV、AC、SV、CV、SPI、CPI 等）212 成本估算（类比估算、参数估算、三点估算等）22 时间管理相关计算题221 关键路径法（CPM）确定项目最短工期222 资源平衡与资源平滑23 风险管理相关计算题231 决策树分析232 预期货币价值（EMV）计算24 其他常见计算题241 自制或外购分析242 投资回收期与投资回报率计算3、计算方法及公式31 挣值分析311 SV ＝ EV PV 进度偏差312 CV ＝ EV AC 成本偏差313 SPI ＝ EV ／ PV 进度绩效指数314 CPI ＝ EV ／ AC 成本绩效指数32 成本估算321 类比估算：以过去类似项目的实际成本为基础，来估算当前项目的成本。
322 参数估算：利用历史数据和其他变量之间的统计关系来估算成本。
323 三点估算：通过乐观估计、悲观估计和最可能估计来计算期望值。
33 关键路径法331 找出项目活动中的所有路径。
332 计算每条路径的持续时间。
333 持续时间最长的路径即为关键路径。
34 决策树分析341 计算每个决策节点的期望货币价值。
342 选择期望货币价值最大的方案。
35 预期货币价值351 EMV ＝风险事件概率×风险事件货币值36 自制或外购分析361 比较自制成本和外购成本，选择成本较低的方案。
信息系统项目管理师之挣值管理EV、PV、AC、CPI、SPI、ETC、EAC的解析及考点
信息系统项目管理师之挣值管理EV、PV、AC、CPI、SPI、ETC、EAC的解析及考点关于PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、BAC、ETC、EAC的解析及计算PV ：应该完成多少工作, （按照计划截止目前应该花费的预算）AC：完成工作的实际成本是多少（截止目前实际的花费）EV：完成了多少预算的工作（实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费）以上三个指标是成本管理最基本的三个概念；BAC：全部工作的预算是多少（按照原计划，完成所有工作所需的预算成本）EAC ：完工估算(全部工作的成本是多少？)它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。
（根据截止目前的工作效率和工作方法，如果不采取任何措施，到完工时，需要花费的成本预算）ETC 完工尚需估算剩余工作在当前的估算是多少？（截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算）以上6个指标为成本管理的基础指标，其余指标均可根据此6个指标进行计算。
CPI 成本绩效指数CPI = EV/ACSPI 进度绩效指标SPI = EV/PVCV 成本差异CV = EV–AC CV>0代表成本节约，好！成本差异比例% = CV/EV = （EV-AC）/EV = 1- 1/CPISV 进度差异SV = EV–PV SV>0代表进度提前，好！进度差异比例% = SV/PV = （EV-PV）/PV= SPI-1CPI 成本绩效指数CPI = EV/AC CPI>1代表工作价值高，好！SPI 进度绩效指数SPI = EV/PV SPI>1代表实际进度快，好！EAC = BAC + AC–EV= BAC- CV(当前出现的偏差被视为非典型特例，而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时。
)EAC = BAC / CPI(当项目完成15%～20%时，CPI相对稳定，可以用来估算EAC)EAC = ETC + AC(以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时。
信息系统项目管理师案例分析计算题考点：挣值管理计算
信息系统项目管理师案例分析计算题考点：挣值管理计算概念：1.挣值管理是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法。
通过与计划完成的工作量、实际挣得的收益、实际的成本进行比较，可以确定成本、进度是否按计划进行。
挣值管理可以在项目某一特定时间点上，从达到范围、时间、成本三项目标上评价项目所处的状态。
2.挣值管理是以项目计划作为一个基准线来衡量：已经完成的工作花费的时间(是超前还是滞后)花费的成本(是超支还是节约)。
考试难点：挣值管理(EVM)在信息系统项目管理师案例分析计算题考察中经常出现，难点在计算公式比较多，考生需要理解每个公式的相关概念及计算方法。
常见的考察方式有如下几种：1、根据PV、EV、AC，计算出SV、CV或者SPI、CPI，然后确定进度、成本绩效状况好坏;2、题目直接给出SV、CV或者SPI、CPI，让确定进度、成本绩效好坏;3、计算EAC、ETC4、计算TCPI(完工尚需绩效指数)关键值：PV (Planned Value, 计划值)、EV (Earned Value, 挣值)、AC (Actual Cost, 实际值)。
这三个数据经过运算可以得出绩效指标/偏差指标/预测指标这三类指标数据。
1.计划值(PV)相当于(BCWS)：即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需要投入的资金。
这个值对衡量项目进度和费用都是一个基准，一般来说，PV在项目实施过程中应保持不变，除非预算、计划或者合同有变更。
2.实际值(AC)相当于(ACWP)：即到某一时间点已完成的工作实际花费或消耗的成本。
3.挣值(EV)相当于(BCWP)：根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作应当投入的资金。
需要学握：1、PV, EV, AC需要理解，根据题目给出的一些个条件需要求得这些值;2、CV，SV, CPI, SPI公式必须记住，计算结果要对;需要根据求得的值判断项目的进度和成本的执行情况，并给出相应的解决措施;3、挣值里的公式需要会转换。
信息系统项目管理师计算题之挣值分析、完工预测知识与习题
挣值常用计算公式(2011—10-20 17：49：51）挣值最常用的计算公式以下公式用于测量项目绩效：SV=EV—PVSV—进度偏差，用挣值减去计划价值，若得数为负，则表明进度落后于计划进度。
CV=EV-ACCV—成本偏差，用挣值减去实际成本，若得数为负，则表明项目已经出现了成本超支.SPI=EV/PVSPI-进度绩效指数，挣值除以计划价值，若得数小于1，则表明进度落后于计划进度.CPI=EV/ACCPI—成本绩效指数,挣值除以实际成本，若得数小于1，则表明项目已经出现了成本超支。
以下公式用于预测：ETC—完工尚需估计，即完成剩余工作所需的估算费用EAC---完工时估算，即完成所有计划工作所需的估算BAC---项目总预算，BAC=完工时的PV总和ETC=BAC-EV，基于非典型偏差计算ETC此时当前偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生类似偏差。
ETC=(BAC-EV）/CPI,基于典型偏差计算ETC此时当前偏差被看作是典型的，当前偏差可看作未来偏差的典型代表时。
EAC=AC+ETC,使用新估算计算EAC，即原先估算假设有根本性缺陷或由于条件变化假设条件不再成立时重新估算的ETC。
EAC=AC+BAC-EV，使用剩余预算计算EAC，偏差非典型时使用EAC=AC+(BAC-EV）/CPI，使用CPI计算EAC，偏差典型时使用EAC=BAC/CPI关于挣值计算中典型与非典型的说明(2013-01-24 13：24：00）挣值计算是PMP考试中的一个重要的内容，主要查考学员PV,EV,AC,BAC,EAC,ETC 等关系的了解以及如何进行项目绩效的判断.SV进度偏差EV — PVSPI 进度绩效指数EV / PVCV成本偏差EV – ACCPI成本绩效指数EV / ACETC待完工估算剩余工作的新估算EAC完工估算AC+ETC情景1:就是典型性因素,之前项目的绩效怎么样,以后项目的绩效还是这个样。
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（2011下_38、39）某大型项目进行到两年时，使用挣值法所需要的三个中间变量的数值分别是:计划值PV为400万元，实际成本AC为200万元，挣值EV为100万元。
基于该项目的成本偏差，下列描述正确的是(38)，基于该项目的成本绩效指数，下列描述中正确的是(39)。
（38）A、项目成本偏差为负且项目处于超支状态
B、项目成本偏差为正且项目处于超支状态
C、项目成本偏差为负且项目处于成本节约状态
D、项目成本偏差为正且项目处于成本节约状态
（39）A、成本绩效指数小于1且实际发生的成木是预算成木的2倍
B、成本绩效指数大于1且实际发生的成本是预算成本的一半
C、成本绩效指数小于1且实际发生的成本是预算成本的一半
D、成本绩效指数大于1且实际发生的成本是预算成本的2倍
（2010上_57）项目Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ的工期都是三年，在第二年末其挣值分析数据如下表所示，按照趋势最早完工的应是项目（57）。
A．Ⅰ B．Ⅱ C．Ⅲ D．Ⅳ
（2010上_58）已知某综合布线工程的挣值曲线如下所示：总预算为1230万元，到目前为止已支出900万元，实际完成了总工作量的60%，该阶段的预算费用是850万元。
按目前的状态继续发展，要完成剩余的工作还需要（58）万元。
A．330 B．492 C．600 D．738
（2009下_58）项目甲、乙、丙、丁的工期都是三年，在第二年末其挣值分析数据如下表所示，按照趋势最早完工的应是（58）。
A.甲
B.乙
C.丙
D.丁
（2009下_59）某项目成本偏差（CV）大于0，进度偏差（SV）小于0，则该项目的状态是（59）（59）A.成本节省、进度超前 B.成本节省、进度落后
C.成本超支、进度超前
D.成本超支、进度落后
（2008下_45、46）某正在进行中的项目，当前的PV=2200元、EV=2000元、AC=2500元，当前项目的SV和项目状态是（45），该项目的CPI和成本绩效是（46）。
（45）A.-300元;项目提前完成 B.+200元; 项目提前完成
C.+8000元; 项目按时完成
D.-200元; 项目比原计划滞后
（46）A.0.20; 实际成本与计划的一致 B.0.80; 实际成本比计划成本要低
C.0.80; 实际成本超出了计划成本
D.1.25; 实际成本超出了计划成本
（2008上_57）下表为同时开展的 4 个项目在某个时刻的计划值 PV、实际成本 AV 和挣值EV，该时刻成本超出最多的项目和进度最为落后的项目分别是（57）。
（57）A. 项目1，项目1 B. 项目3，项目2
C. 项目4，项目4
D. 项目2，项目4
（2007下_40）项目经理认为到目前为止的费用在某种程度上是项目将发生的剩余工作所需成本的指示器，则EAC的公式为（40）。
（40）A．EAC=AC+(BAC-EV)／CPI B．EAC=AC+ETC
C．EAC=AC+BAC—EV D. EAC=AC+EV
（2006下_37）项目经理小张对自己正在做的一个项目进行挣值分析后，发现CPI>1，则可以判断该项目（37）。
（37）A．进度超前 B．进度落后 C．成本超支 D．成本节约
（2006下_39）根据下表提供的数据，（39）最有可能在时间和成本的约束内完成。
（39）A．项目甲 B．项目乙 C．项目丙 D．项目甲和项目乙
（2005下_36、37）项目经理小张对自己正在做的一个项目进行成本挣值分析后，画出了如下所示的一张图，当前时间为图中的检查日期。
根据该图小张分析：该项目进度（36），成本（37）。
（36）A．正常 B．落后 C．超前 D．无法判断
（37）A．正常 B．超支 C．节约 D．无法判断
（2005上_38）如果在挣值分析中，出现成本偏差CV<0 的情况，说法正确的是（38）。
（38） A. 项目成本超支 B. 不会出现此计算结果
C. 项目成本节约
D. 成本与预算一致。