“外包”：企业经营新模式
外包服务运营中的创新与业务发展策略
外包服务运营中的创新与业务发展策略外包服务在全球范围内得到了广泛的应用，并在不断创新和发展中逐渐成为企业提高效率和降低成本的重要手段之一。
本文将重点探讨外包服务运营中的创新与业务发展策略，并提出一些有效的方法和建议。
一、外包服务运营中的创新1. 技术创新：随着科技的迅猛发展，外包服务可以通过引入新的技术来提高运营效果。
例如，人工智能可以在数据分析和决策支持方面提供强大的帮助，物联网技术可以实现设备的远程监控和管理。
通过不断创新和引入新技术，外包服务可以更好地满足客户的需求，提供更高效的解决方案。
2. 流程创新：流程创新是外包服务运营中非常重要的一环。
通过重新设计和优化业务流程，外包服务提供商可以提高服务的质量和效率。
例如，引入自动化工具和系统可以提高流程的自动化程度，减少人工操作的错误和成本。
同时，透明和规范的流程也有助于提高外包服务的交付质量和效果。
二、外包服务运营中的业务发展策略1. 客户关系管理：外包服务提供商应该重视客户关系管理，建立并保持良好的合作关系。
通过了解客户的需求和期望，及时回应客户的反馈和建议，可以增加客户的满意度并提高客户的忠诚度。
此外，建立长期稳定的合作关系也有助于外包服务提供商获得更多的业务机会和口碑宣传。
2. 拓展市场与服务范围：除了保持现有客户的合作关系，外包服务提供商还应该积极拓展新的市场和服务范围。
可以通过寻找新的客户和行业来扩大业务规模，同时也可以通过增加新的服务来提高竞争力和满足不同客户的需求。
例如，外包服务提供商可以根据市场需求提供更多的增值服务，如数据分析、咨询和战略规划等，从而实现业务的快速发展。
3. 人才培养与管理：人才是外包服务运营中最宝贵的资源之一。
外包服务提供商应该注重人才的培养和管理，建立完善的人才培训和激励机制。
通过持续的培训和学习，员工可以不断提升专业技能和服务水平，为客户提供更优质的服务。
合理的激励机制也可以吸引和留住优秀的人才，为业务的发展提供持续的动力。
零售企业业务外包形式及策略零
零售企业业务外包形式及策略零零售企业业务外包形式及策略简介：零售企业业务外包是指将零售企业内部的某些业务功能交给外部专业服务商来完成的一种管理模式。
通过外包，零售企业可以专注于核心业务，提高运营效率，降低成本，增强竞争力。
本文将介绍零售企业业务外包的形式及策略。
一、业务外包的形式1.全面外包：将零售企业的所有业务功能全部交由外部服务商承担。
外部服务商负责零售企业的供应链管理、销售、售后服务等所有环节。
2.部分外包：将零售企业的某一部分业务功能交由外部服务商承担。
例如，零售企业可以将物流配送、客服、人力资源等环节外包给专业的第三方服务商。
3.流程外包：将零售企业的某一具体业务流程外包给专业服务商。
例如，零售企业可以将订单处理流程、采购流程等外包给外部服务商。
二、业务外包的策略1.选择合适的外包服务商：零售企业在选择外包服务商时，需要考虑服务商的规模、资质、经验、信誉等因素。
同时，也需要与多家服务商进行比较，选择最适合自己的合作伙伴。
2.明确外包目标：零售企业在进行业务外包前，需要明确外包的目标和期望，明确希望通过外包实现的效益和目标是什么，如提高效率、降低成本等。
3.确定合理的外包范围：零售企业需要根据自身实际情况，确定需要外包的业务范围。
同时，要考虑外包后的风险和影响，并制定相应的应对措施。
4.建立有效的合作机制：零售企业与外包服务商之间需要建立有效的合作机制。
双方应明确各自的责任和义务，签订合同并明确服务水平、服务质量等要求。
5.加强合作的监管和管理：零售企业需要加强对外包服务商的监管和管理。
定期评估外包的效果和服务质量，及时调整和改进合作方式。
附件：本文档涉及的附件包括合作协议范本、外包流程图等。
法律名词及注释：1.外包：将某些业务功能交给外部专业服务商来完成的一种管理模式。
2.供应链管理：指对产品从原材料采购、生产加工、仓储物流、销售和售后服务等环节进行协调和管理的一套综合性管理方法。
3.物流配送：指将产品从生产地点送至销售地点或顾客手中的过程，包括运输、仓储、装卸等环节。
零售企业业务外包形式及策略零
零售企业业务外包形式及策略零零售企业业务外包形式及策略1. 什么是业务外包业务外包是指将企业内部的某些业务功能或流程交由外部专业机构或合作伙伴处理的一种管理模式。
对于零售企业而言，业务外包可以包括物流管理、客户服务、采购、市场推广等各个方面。
2. 零售企业业务外包的形式2.1. 全面外包零售企业将所有的非核心业务全部外包给第三方机构，包括物流、库存管理、采购等方面，以便集中精力发展核心业务。
2.2. 部分外包零售企业选择将一部分非核心业务外包给第三方机构，如物流管理、客户服务等，而将核心业务留在企业内部。
2.3. 进程外包零售企业选择将某些业务流程外包给第三方机构，如采购流程、支付流程等，以提高效率和降低成本。
2.4. 技术外包零售企业将某些技术相关的业务外包给专业的技术公司，如网络维护、软件开发等，以确保技术方面的专业性和创新性。
3. 零售企业业务外包的策略3.1. 确定外包的目标和需求在决定进行业务外包之前，零售企业需要明确外包的目标和需求，以便选择适合的外包形式和合作伙伴。
3.2. 选择合适的合作伙伴选择合适的合作伙伴是成功进行业务外包的关键。
零售企业需要寻找具有专业能力和经验的外包服务提供商，确保其能够满足企业的需求。
3.3. 建立良好的合作关系零售企业与外包服务提供商需要建立良好的合作关系，包括制定明确的合同和服务级别协议，进行积极的沟通和协调，以确保双方的利益最大化。
3.4. 定期评估和调整零售企业需要定期评估外包服务的质量和效果，并根据评估结果进行必要的调整和改进，以保持业务外包的持续性和竞争力。
结论通过灵活运用不同形式的业务外包，并采取相应的策略，零售企业可以在提高效率、降低成本的，更好地专注于核心业务的发展，提升竞争力和市场份额。
外包公司怎么赚钱
外包公司怎么赚钱
外包公司是一种以提供专业服务为主要业务的公司，通过将企业的非核心业务外包给专业外包公司，从而实现降低成本、提高效率和集中资源的目的。
外包公司的主要盈利方式如下：
1. 服务费用：外包公司通过向客户提供服务来赚取费用。
这些服务可以包括人力资源管理、财务会计、IT技术支持、市场
营销、客户服务等一系列专业服务。
根据不同的服务水平和工作量，外包公司可以根据合同约定收取一定的服务费用。
2. 模块化外包：外包公司可以将企业的非核心业务进行模块化处理，将不同的模块分别外包给不同的供应商。
外包公司可以通过和供应商的合作协议来获取一定的佣金或者分成比例，从而赚取利润。
3. 跨国外包：外包公司可以利用全球资源优势，将企业的非核心业务外包给国外供应商。
外包公司可以通过与国外供应商的合作协议来获取一定的佣金或者分成比例，实现跨国外包的盈利。
4. 技术创新：外包公司可以通过不断的技术创新来提高服务水平和效率，从而吸引更多的客户和项目。
外包公司可以根据不同的技术创新，提供更高质量的服务，并根据合同约定收取相应的费用。
5. 持续合作：外包公司可以通过与客户建立长期的合作关系，实现持续的服务和收入。
外包公司可以通过提供高质量的服务、
解决问题和满足客户需求来赢得客户的信任，从而获取更多的合作项目和收入。
总之，外包公司可以通过提供专业服务、模块化外包、跨国外包、技术创新和持续合作等方式来赚取利润。
同时，外包公司也需要不断提升自身的专业能力和服务水平，以适应市场需求的变化，扩大市场份额，并实现可持续发展。
外包的起源_发展及研究现状综述
一、引言管理大师德鲁克（Ｄｒｕｃｋｅｒ）在其《大变革时代的管理》一书中曾说过这样一段话：“再过１０或１５年，组织也许会将所有‘支持性’而不‘产生收入’的工作以及所有不提供升入高级管理层职业机会的活动都委托给出外单位去做。
［１］”在过去的２０年里，外包的迅速发展证实了大师的预言，外包已成为当前企业界与理论界关心的一个热点。
本文对外包的定义和内涵给出了一般意义上的解释，总结了外包的起源和发展趋势，分别从管理学、经济学等不同角度介绍了外包的主要研究方向。
１．外包的基本概念由于外包在制造业和服务业中的广泛应用，使其概念和含义有许多不同。
目前在国内学术界，对外包的定义大多是从战略管理的角度进行阐述的，引用较多的定义为“外包是在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式”［２］［３］。
本文试图从更普遍的意义上去探讨外包研究的机理，因此，希望能给出一个更具一般性的定义。
美国ＯｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇＩｎｓｔｉｔｕｔｅ指出：“外包是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商来围绕核心能力进行的企业重新设计。
［４］”ＧｒｅａｖｅｒⅡ认为：“外包是一个组织将内部重复发生的活动及决策权通过合同的方式转移给外部供应商的行为。
［５］”Ｈｅｙｗｏｏｄ引用了一个比较完整的定义为：“（外包是）将企业内部的一项或多项业务职能，连同其相关的资产，转移给一个外部供应商或服务商，由这个供应商或服务商在一段时期内按照一个规定的但受到限制的价格提供特定的服务。
［６］”从上述各个定义中可以看出外包有如下基本特征：（１）外包的内容是可以整合在企业内部的；（２）外包不仅涉及相关的资源转移，而且涉及相关的管理职能的重新定位；（３）外包活动的内容是重复性的，外包活动双方的合作不是一次性的购买关系；（４）外包的形式介于完全自制（或完全一体化）及完全外购之间，而外包形式的选择或企业与供应商之间关系的密切程度取决于外包的内容对企业的重要性及在企业发展过程中的地位和贡献。
外包改自有运营方案
外包改自有运营方案一、前言随着全球经济的快速发展和国际贸易的不断开放，外包作为一种新的商业模式逐渐蓬勃发展。
外包是指公司将非核心业务或部分核心业务交给专业的外部服务供应商进行管理的一种商业模式。
外包业务范围广泛，包括信息技术外包、人力资源外包、金融外包等，其中信息技术外包是最为广泛应用的一种外包形式。
本文主要讨论的是企业外包改自有运营的方案。
二、外包的优势外包作为一种商业模式，其优势主要体现在以下几个方面：1. 专业化服务：外包公司通常拥有丰富的行业经验和专业的人才资源，能够提供高质量的专业服务。
2. 成本优势：外包公司通常可以通过规模效益和地理优势来降低成本，从而提高企业盈利能力。
3. 灵活性：外包公司能够根据客户需求灵活调整服务范围和规模，帮助企业更好地应对市场变化。
4. 专注核心业务：通过外包非核心业务，企业可以将更多的精力和资源集中在核心业务上，提高竞争力。
三、自有运营的挑战虽然外包具有诸多优势，但自有运营也有其独特的优势和挑战。
自有运营的挑战主要包括以下几个方面：1. 技术水平不足：企业可能缺乏专业的技术团队和资源，无法满足业务发展的需求。
2. 成本高昂：企业可能需要投入大量的资金和人力资源来建立和维护自有运营团队，成本较高。
3. 风险管理困难：企业自有运营可能面临市场风险、技术风险、人才流失等问题，增加了管理的复杂性。
4. 缺乏灵活性：企业自有运营需要承担更多的管理责任和风险，缺乏外包灵活调整服务范围和规模的优势。
四、外包改自有运营的意义鉴于外包和自有运营都存在一定的优势和挑战，因此企业可以考虑利用外包改进自有运营，实现双方的优势互补，提高整体运营效率。
外包改自有运营的意义主要体现在以下几个方面：1. 提高竞争力：通过外包改自有运营，企业可以融合外包公司的专业服务和自有运营的灵活性，提高企业整体竞争力。
2. 降低成本：外包改自有运营可以帮助企业降低运营成本，更好地控制成本，提高盈利能力。
联发科外包业务模式
联发科外包业务模式一、无晶圆厂无晶圆厂（英语：Fabless Semiconductor Company）是指只进行硬件芯片的电路设计，然后设计交由晶圆代工厂制造为成品，并负责销售产品的公司。
由于半导体器件制造耗资极高，将集成电路产业的设计和制造两大部分分开，使得无厂半导体公司可以将精力和成本集中在市场研究和电路设计上。
而专门从事晶圆代工的公司则可以同时为多家无厂半导体公司提供服务，尽可能提高其生产线的利用率，并将资本与营运投注在昂贵的晶圆厂。
“无厂半导体公司－晶圆代工模式”的概念最初是由Xilinx 的伯尼·冯德施密特（Bernie V. Vonderschmitt）和CT的戈登·A.坎贝尔（Gordon A. Campbell）所提出。
好处很明显了，负担很轻，自己只管设计就行了，不用耗费巨资去兴建晶圆厂、开发新工艺，但坏处同样很突出：你设计出来了，能否造出来、即便造出来又是个什么样子你就无法做主了，得看代工伙伴的能耐。
这方面的教训当然很多：台积电40/28nm两代工艺最初都很不成熟，产能也是迟迟上不来，让整个行业为之拖累。
GlobalFoundries32nm工艺没有达到AMD的预期水平，第一代FX/APU处理器的频率和电压就跟设计的差很多，28nm工艺吹了那么久直到现在才刚刚上路，迫使AMD一度放弃了整整一代的低功耗APU，不得不重新设计再去找台积电。
二、IDM模式也就是垂直整合模式。
与“无晶圆厂－芯片外包代工模式”相对的半导体设计制造模式为“垂直整合模式”（英语：IDM, Integrated Design and Manufacture），即一个公司包办从设计、制造到销售的全部流程，需要雄厚的运营资本才能支撑此营运模式，如英特尔和三星。
三星电子一方面是垂直整合模式，能制造自己设计的芯片；另一方面，它也扮演代工厂的角色，同时给苹果公司为iPhone、iPad设计的处理器提供代工服务。
服务外包发展模式-概述说明以及解释
服务外包发展模式-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容可以涵盖以下内容：服务外包是一种以外包服务提供商为中心，将企业内部的一些非核心业务活动或业务流程分包给专业的外包服务提供商执行的商业模式。
随着全球经济一体化的发展和信息技术的迅速发展，服务外包在全球范围内得到了广泛应用和企业的认可。
随着全球服务外包市场的不断扩大，服务外包的发展历程也逐渐演变出多种不同的模式。
这些模式包括经典的业务流程外包（BPO）、信息技术外包（ITO）以及较为新兴的知识流程外包（KPO）。
每种模式都有其独特的特点和适用范围，企业可以根据自身的需求选择最适合的模式进行外包。
服务外包的发展对企业具有重要意义。
首先，服务外包可以帮助企业降低成本，提高效率。
通过将非核心业务外包给专业的服务提供商，企业可以专注于核心业务，降低运营成本，提高生产效率。
其次，服务外包可以有效应对市场的变化。
在市场需求波动较大的情况下，企业可以通过外包灵活调整资源，降低风险，快速适应市场变化。
此外，服务外包还可以提供专业化的服务和先进的技术支持，为企业创造更大的价值和竞争优势。
综上所述，服务外包作为一种有效的商业模式，已经成为全球范围内企业主要的运营策略之一。
随着技术的不断进步和市场的不断发展，服务外包的发展模式也在不断演化和完善。
在本文中，将对服务外包的概念、发展历程以及其重要性进行深入探讨，并对未来的发展趋势和相关建议进行展望。
1.2 文章结构本文将按照以下结构进行阐述服务外包发展模式：第一部分：引言1.1 概述：介绍服务外包的基本概念和定义，以及它在全球范围内的重要性。
1.2 文章结构：明确本文的整体结构和各个部分的内容安排。
1.3 目的：阐明本文的写作目的和重点，以及对服务外包发展模式的研究意义。
第二部分：正文2.1 服务外包概念：详细介绍服务外包的定义、范围和特点，在这一部分中解释服务外包的基本原理和运作方式。
2.2 服务外包的发展历程：回顾服务外包的发展历史，包括起源、演变和重要发展阶段，分析其与全球经济环境的关系。
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“外包”：企业经营新模式摘要：“外包”这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今知识经济条件下的发展与演化，它具有四个方面的特征。
我国企业应借鉴这种新的模式。
一、“外包”的内涵“外包”（Outsourcing），英文一词的直译是“外部寻源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。
企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最优秀的资源予以实现是十分必要的。
企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合，能产生巨大的协同效应，使企业最大限度地发挥自有资源的效率，获得竞争优势，提高对环境变化的适应能力。
我国的台湾宏基就是一典型的成功外包的案例。
他们进行了流程再造，将在台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、外包装和监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组装销售，从而提供给世界各地的消费者。
这种模式推出后，库存时间从100天降到50天，资金周转率提高了一倍，新产品提前上市一个月，产品也更能迅速满足消费者个性的需求。
“外包”这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今知识经济条件下的发展与演化。
早在本世纪二十年代，美国福特公司就开始了产品零部件标准化基础上形成流水作业线，生产出具有规模效益的T型车的生产组织实践，并实现了零部件供应的外部化。
发展到本世纪下半叶，标准化、全球化的组装生产模式已普及到全球。
从工业时代的全球化的协作生产到知识经济时代的战略性外包是一个不断演进的、从量变到质变的连续过程，这种变化有其产生的必要性和必然性。
1、市场的环境特点是企业实行“外包”的根本原因。
目前市场竞争环境有两个显著的特点：①市场的变异性增强，买方市场上顾客购买欲望呈现个性化和多样化的特征。
由于技术变革速度加快，产品生命周期缩短，新产品层出不穷，从而导致企业竞争加剧，市场竞争焦点由成本竞争转向产品性能、服务质量乃至新产品的开发速度的竞争。
在这种急剧变化的市场环境中，创新成为企业保持竞争优势的永恒主题。
以制药业为例，开发一种重要的药物，由于开发成本的上升，失败概率的增大，所有大制药公司所采取的一种对策是，与一些有前途的生物技术研发公司进行合作，甚至与竞争对手合作，即把研发这块业务部分外包给他人。
采用此种战略，有望很快推出新产品。
②竞争的地域逐渐由区域转向全球。
在全球建立一种有效的市场，困难相当大，它不仅需要优质的产品、卓越的营销手段，还需要如何构建和控制业务以确保企业的全球利益的问题，这不是企业仅凭自己的力量就可以完成的。
它要求企业采取某种管理模式能够整合分布在世界各地的资源，外包就是其中的一种模式，如上述的宏基公司就是采用这种模式取得了成功。
2、信息技术的发展为“外包”提供了技术基础。
信息技术的发展从根本上改变了企业管理模式，扩张了企业的界限。
过去由于市场交换中的信息搜寻、协作分工而付出的成本比较高昂，所以企业必须把研究与开发、生产、销售等一系列活动集中在自己的内部进行。
随着网络技术的兴起，管理信息系统的完善，集成制造技术的普及，电子商务的发展，使企业间跨越时空障碍的合作日益便利，大大降低了企业协作的交易费用，企业可以和其他的企业结成动态联盟，把精力和资源集中在自己最擅长的活动上，而把自己不擅长的工作交给合作伙伴来完成。
以信息网络为依托，通过把企业的内部优势资源和外部优势资源进行迅速有效的整合，企业可以创造出更大的竞争优势。
3、战略管理理论的发展为建立外包模式提供了指导思想。
以资源为基础的理论是现代企业战略管理主导理论，该理论认为企业的竞争优势是由其能力所决定的。
一家公司的能力的差别是特殊能力与一般能力的差别。
特殊能力也叫核心竞争力。
其最重要的特点是竞争对手无法仿制，或仿制起来难度很大。
不可仿效这种特征的战略意义在于核心能力使企业处于竞争优势的地位。
一个企业要想可持续的发展，必须发现并创造自己的核心能力。
这种由核心能力所产生的竞争优势就是绝对优势。
面对激烈的竞争环境，一个企业特别是新成立的企业，很难具有全面的资源优势。
企业如果把资源分散到各个环节上，必然会造成资源的浪费，不利于迅速建立自己的竞争优势。
而采用外包模式，一方面企业通过集中资源与力量，选择自己专长的领域，并在该领域形成技术优质和规模优势，既充分利用了资源，又有利于建立自己的核心优势，另一方面外包企业可以突破企业内部资源约束，减少建设核心竞争力的时间成本。
二、“外包”的特征外包作为一种企业实现变革的方式，具有以下特征：1、并行的作业分布模式。
由于企业把非特长的经营活动交给其他企业完成，这使得传统企业运作方式中时间和流程上处于先后关系的有关职能和环节得以改变。
企业的各项活动在空间上是分布的，但在时间上却可以并行。
比如企业在研究和开发的同时，合作伙伴可能正积极地生产或营销该企业产品。
这种并行的作业模式提高了企业的反应速度，有利于企业形成先动优势。
2、在组织结构上，实行“外包”的企业由于业务的精简而具有更大的应变性。
对实行“外包”的企业来讲，由于大量的非特长的业务都由合作伙伴来完成，企业可以精简机构而变得更加精干，中层经理传统上的监督和协调功能被计算机网络所取代，金字塔状的总公司、子公司的组织结构让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构。
这种组织结构将随着知识经济的发展越来越具有生命力。
3、以信息技术为依托实现与外部资源的整合。
实行“外包”的企业以信息网络为依托，选用不同公司的资源，与这些具有不同优势的企业组成靠电子手段联系的经营实体，企业成员之间的信息传递、业务往来和并行分布作业模式都主要由信息网络提供技术支持。
如在企业协调方面，计算机支持和群体协同工作环境为“外包”企业提供全新的协调管理方式，它综合应用计算机和通信技术、分布式技术、人工接口技术、管理科学和社会科学等理论成果，提供系统服务、基本协同服务和任务协同服务三种基本的协调功能。
在企业决策方面，实行“外包”的企业采用基于并行工程环境的群体决策模式，包括充分利用INTERNET信息服务和CLIENT／SEVER模式、利用IN-TRANET建立企业决策支持系统以及利用多智能决策模式等。
4、外包可以专注于核心竞争力的发展。
外包目的在于巩固和扩张自己的核心竞争力，以建立自己的优势。
外包明显区别于兼并，后者聚焦于市场的外部扩张行动，如通过兼并企业扩展市场规模，而“外包”有时甚至是规模减缩的过程。
这种内部化过程不需要对核心竞争力要素的长期积累，直接把原有的资源应用于巩固、发展核心竞争力上，从而迅速地建立核心竞争优势，可以说外包是建立竞争力的最有效的途径。
三、我国企业实施“外包”的对策1、构建全新的经营理念。
企业的经营理念要与当今开放、协调发展的潮流相适应。
这要求主包企业的领导层要有战略眼光、追求变革的决心和相互信任的胸怀，主要包括：（1）树立顾客是经营中心的观念，主动分析市场需求，从用户立场出发，整合多个伙伴企业的资源，为用户提供最理想的解决方案，满足客户个性化、多样化的需要。
（2）树立“双赢”的企业合作观念，克服传统的“肥水不流外人田”的传统竞争观念，建立务实的合作观念，和合作伙伴共同营造一种坦诚合作的“虚拟文化”，以求共同发展。
（3）树立“快速反应”竞争理念。
现代急剧变化的环境对企业运行的速度提出了更高的要求。
现代企业成功的关键因素在于能否建立良好的需求信息网络和合作伙伴关系网以及高度柔性的生产机制，以迅速响应市场需求的变化。
2、重组企业流程。
“外包”需要对企业流程进行重组，确定哪些业务由自己完成，哪些由承包企业完成，要处理好内部流程和外部流程的有效结合问题，要把主包企业的核心能力和承包企业的核心能力有效整合起来。
重组时，还要充分利用知识经济条件下的信息工具、信息网络、及时了解用户需求，方便快捷地进行企业间的动态合作。
3、培育、提高和保持企业的核心能力。
对实行外包的企业来讲，不仅做到现有核心能力和承包企业核心能力的整合，更重要还要做到如何巩固和提升自己的核心能力。
企业如果忽视了本身核心能力的培育，那么实施外包只是培养潜在的竞争对手，而自己则失去未来的发展机会。
发展核心竞争力应考虑两个方面问题，即核心技术的发展和作为核心能力重要载体的人才培养与激励问题。
4、实行跨文化管理。
外包涉及不同企业，甚至不同国家的企业之间的资源整合，常常面临由于文化差异带来的摩擦和冲突，在实施跨文化管理时应强调以下几个方面：（1）强调形成目标一致的团队文化。
这种文化是利用并行工程技术系统地考虑局部利益与整体利益的关系，并在实施过程中通过随时的协调、沟通，达到局部利益与整体利益的一致。
（2）建立信任关系。
即通过充分的沟通与相互理解，消除习惯性防卫的行为，建立诚实互信的关系，加强各方的合作与协调。
（3）促进信息化和知识化。
信息化是指企业通过信息网络了解合作伙伴和其他企业的要求，提高分包的效率。
知识化是指通过双向式学习获得知识交流。
知识化可以消除因知识层次相差太大产生的交流障碍，也便于在各自的领域中发挥知识结构优势，进行创造性活动。
由于条块分割、信息基础设施落后、信用差等原因，实施外包管理模式在我国较为困难，但它为我国企业管理的变革提供了重要的思路，特别是解除企业生产柔性差、市场需求反应迟钝、贪大求全的弊病有重要参考意义。
另外，外包并无固定模式，其经营艺术有赖不断的尝试与探索。
但至少有一种理念是不变的，那就是合理配置有限的资源，运用最强的优势最大限度地提高企业的竞争力。