跨国公司战略联盟绩效研究
跨国公司绩效评价研究
评价 方 法 。７ 年 代 Ｍ ｌ ｅ （ ９ １ 和 Ｒ ｂｉ ０ ｅ ｎ ｓ １７ ） ｎ ｏｂｎ ｓ （９ ３ １７ ）对跨 国公 司的绩效评价方法的主要研究结论 是 ：海外子公 司和国内子公 司的评价标准差异不大 ； 经理人员 的业绩和经营单位的业绩未分开评价 ；常用 的绩效评价指标是投资回报率 ，预算比较法 、销售利 润率等 财 务 指 标 ，部 分 非 财 务 指 标 也 作 为 补 充。
起 到 积极 的推 动 作 用 。
ห้องสมุดไป่ตู้
关键 词 ：跨 国公 司；绩 效评 价 ；评 价 指标 中 图分 类号 ：Ｆ ７ ． ２６ ７ 文 献标 识 码 ：Ｂ
一
、
研 究背 景及 文献 评 价
跨 国公 司的发展历史长达 １０余年 ，二次大战 以 ５ 后 ，跨 国公 司在国际直接投资较快增长 的基础上 ，得 到了较为明显的发展 ，尤其在 ２ 世纪 ８ ０ ０年代的世界 债务危机之后 ，大量 国际资金向国际直接投资领域分 流 ，最终促成了跨 国公司的蓬勃发展。随着跨 国公 司 迅速发展 ，学术界 日益关注跨 国公司 的经 营管理研 究 ，尤其关注其经营业绩 的评价方法研究 。 跨国公司业绩评价的研究是以公司业绩评价研究 为基础。西方国家学者在 ２ ０世纪 ６ ０年代 。主要经 营 业绩评价重点是税 负最小化，此时主要采用的业绩评 价指标是销售利润率、投资报酬率 （ Ｏ ）和剩余 收 Ｒ Ｉ 益 （Ｉ Ｒ ）等。７ ０年代 ，评价指标包括 ：投资报酬率， 以及市场份额 、质量控制 、人员变动情况等非财务指 标。８ ０年代 的评价指标主要为预算 与实际利润 比较、 投资报酬率 、销售收入 、现金流量等 。此时，许多跨 国公司采用市场占有率 、与东道 国政府的关系、生产 率等非财务指标作为业 绩评价 的补充 指标 。９ ０年代 以来 ，业绩评价系统 发生变革 ，对预算 的依赖减弱 ， 跨 国公 司更关 注一些非 财务指标 ，包括 ：市 场 占有
跨国公司的战略合作与联盟
跨国公司的战略合作与联盟随着全球化的发展，跨国公司在追求市场拓展和资源整合的过程中，战略合作与联盟成为了一种重要的商业模式。
本文将就跨国公司战略合作与联盟的定义、形式及优势进行论述，并以多个实例加以说明。
一、跨国公司战略合作与联盟的定义战略合作与联盟是指两个或多个独立的企业，通过合作形式共同开展商业活动，以实现共同的利益和目标。
跨国公司之间的战略合作与联盟，即不同国家的企业通过共同合作，实现资源的整合和市场的扩张。
二、跨国公司战略合作与联盟的形式1. 股权合作：企业通过相互购买股权，形成股权联盟。
这种形式可以加强企业之间的合作关系，实现资本的共享和风险的分担。
2. 技术合作：企业通过技术的授权、转让或共享，加强技术的研发与创新能力。
通过技术合作，企业可以共同开发新产品、提升生产效率等。
3. 营销合作：企业通过合作共享市场渠道、品牌资源等，提升市场竞争力。
营销合作可以通过合资公司、联合营销等方式实现。
4. 生产合作：企业通过共享生产设备、资源等，降低成本、提升生产效率。
生产合作可以通过合资合作、产能共享等方式实现。
三、跨国公司战略合作与联盟的优势1. 资源整合：跨国公司通过合作与联盟，可以共享资源，充分利用各自的优势，实现资源的最优配置。
2. 风险分担：合作与联盟可以将风险进行分享与分担，减少企业独立经营所面临的风险。
3. 市场拓展：跨国公司通过合作与联盟，可以进入对方所在的市场，扩大销售渠道和市场份额，实现市场的拓展。
4. 技术创新：通过技术合作，跨国公司可以共同研发新技术、新产品，提升企业的创新能力和竞争力。
5. 提升竞争力：合作与联盟可以促使企业通过整合资源和优势，实现规模经济效应，提升竞争力。
四、跨国公司战略合作与联盟的实例1. 比亚迪与戴姆勒的合作：比亚迪与戴姆勒合作成立了合资公司，共同研发新能源汽车。
通过双方的资源整合，比亚迪在电动汽车领域取得了突破，而戴姆勒也在中国市场扩大了市场份额。
跨国公司的绩效与薪酬管理研究
跨国公司的绩效与薪酬管理研究[摘要] 随着中国加入世贸组织，中国经济已经与世界经济融为一体，企业对于人才的竞争已经演变成为一种全球性的竞争。
跨国公司的企业绩效是指一定经营期间的企业经营者业绩和企业经营效益。
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的酬劳或回报。
跨国公司在绩效与管理中存在着一定的问题，然而跨国公司都在积极地寻求解决方案，让企业更好地发展。
[关键词] 跨国公司绩效管理薪酬管理随着经济全球化的加速发展，人类又迈入了一个新的时代—知识经济时代。
在高科技的知识经济中，企业必须依赖其管理人员与技术人员的创造性与主动性来获得竞争优势，因此企业必须要高度重视人的作用，加强对人的管理。
企业管理就必然发展成为以人为中心的人本主义管理，即把人当做企业的主体，确立人在管理中的主导地位，把企业的一切管理活动围绕着调动自身员工的主动性、积极性和创造性来进行和展开。
而绩效与薪酬管理是调动员工积极性的主要因素。
国际企业绩效与薪酬管理存在着巨大的差异，这就使得跨国公司绩效与薪酬管理模式的选择更加复杂重要。
目前我国的跨国公司已经起步并在不断发展，在这一紧要时期必须高度重视绩效与薪酬管理的问题。
本文就是对跨国公司的绩效与薪酬管理进行研究，探索绩效与薪酬管理的作用，并结合跨国公司的实际情况，设计其绩效与薪酬方案。
一、本论文的研究背景、意义和研究目标随着中国加入世贸组织，中国经济已经与世界经济融为一体，企业对于人才的竞争已经演变成为一种全球性的竞争。
特别是大型跨国公司的大举进入，对人才的竞争也愈演愈烈。
随着现代经济的进一步发展，越来越多的现代组织采用了个体绩效薪酬模式和群体绩效薪酬模式。
一个多世纪以来，企业绩效与薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。
在当前的经济时代中，跨国企业要想在经济舞台中获得生存空间，很重要的一点就是制定科学合理的绩效与薪酬制度，充分发挥薪酬的杠杆作用，吸引、留住和激励优秀的人才，充分发挥他们的智慧和能力。
中国跨国公司战略及其绩效研究的开题报告
中国跨国公司战略及其绩效研究的开题报告
1. 研究背景和意义
随着全球化的加速和经济发展的不断增长，中国的跨国公司在国际经济舞台上扮演着越来越重要的角色。
这些跨国公司不仅有助于中国企业的国际化进程，还对全球经济的发展产生了重要的影响。
因此，研究中国跨国公司的战略及其绩效，对于理解中国企业在全球市场上的行为和表现，促进中国跨国公司的可持续发展以及深化全球化进程，具有非常重要的意义。
2. 研究问题和目的
本研究的问题是在中国跨国公司战略和绩效方面存在哪些问题，并如何分析和提升中国跨国公司的绩效。
本研究的目的是通过分析中国跨国公司的战略和绩效，提出改进企业战略和绩效的建议，推动中国跨国公司的可持续发展和提升其在全球市场中的竞争力。
3. 研究方法和步骤
本研究主要采用文献分析和实证研究相结合的方法。
首先，通过文献分析，了解中国跨国公司的产业特点、发展趋势、战略方向等方面的研究现状。
其次，在理论基础上，选取数家具有代表性的中国跨国公司作为研究样本，采用财务报表分析、案例研究等实证方法，分析这些公司的战略选择和绩效表现之间的关系，探索中国跨国公司提高绩效的路径和方法。
最后，结合实证研究的结果，提出改进中国跨国公司战略和绩效的建议和对策。
4. 预期成果
本研究预期可以揭示中国跨国公司战略和绩效之间的关系，识别潜在的问题和障碍，提出改进企业战略和绩效的建议和对策，为中国跨国公司的可持续发展和提升其全球市场竞争力提供借鉴和参考。
同时，本研究也可以填补相关研究领域的空白，为中国跨国公司的国际化进程和全球化进程作出贡献。
关于跨国公司组织结构与海外子公司战略绩效关系研究
跨国公司组织结构与海外子公司战略绩效关系研究摘要在全球化趋势下，跨国公司（MNCs）的组织结构和海外子公司的战略绩效成为了重要的研究领域。
本文通过综合分析相关文献，探讨了跨国公司组织结构对海外子公司战略绩效的影响因素，并提出了一些管理策略和建议。
研究发现，跨国公司的组织结构可以影响海外子公司的战略绩效，通过建立有效的沟通机制、协调子公司间的合作以及授权决策权限等方式，可以促进子公司的战略绩效提升。
本文的研究结果对于理解跨国公司的组织结构和海外子公司的战略绩效关系具有重要的理论和实践意义。
1. 研究背景随着全球化的不断深入发展，跨国公司在全球范围内的影响力越来越大。
跨国公司往往通过建立海外子公司来进入国际市场，并期望通过这些子公司获得更高的战略绩效。
然而，由于组织结构的复杂性和文化差异等原因，海外子公司的战略绩效可能会受到许多因素的影响。
2. 跨国公司组织结构对子公司战略绩效的影响因素2.1 组织结构的类型跨国公司的组织结构可以分为集中式和分散式两种。
集中式组织结构中，总部对海外子公司的决策和资源分配具有较高的控制权，而分散式组织结构则在海外子公司中赋予更大的自治权。
研究表明，集中式组织结构可以提供更多的资源和支持，从而提高海外子公司的战略绩效。
2.2 沟通与合作机制有效的沟通和合作机制是跨国公司组织结构对海外子公司战略绩效影响的重要因素之一。
这些机制可以帮助子公司与总部之间建立密切的联系和有效的信息流动，进而提升战略绩效。
例如，定期的交流会议、报告和共享平台可以促进跨国公司内部各个部门和子公司之间的信息交流和学习。
2.3 决策授权与权责制度决策授权和权责制度是跨国公司组织结构的重要组成部分。
在分散式组织结构中，总部会将一定的决策权限授权给海外子公司，以增强其灵活性和创新能力。
研究发现，适度的决策授权可以激发子公司的积极性和创造力，从而提高其战略绩效。
3. 管理策略和建议基于以上研究结果，以下是一些管理策略和建议，以帮助跨国公司提高海外子公司的战略绩效：3.1 建立有效的沟通渠道跨国公司应该建立起有效的沟通渠道，促进总部与海外子公司之间的信息共享和学习。
跨国公司的战略联盟与合作模式
跨国公司的战略联盟与合作模式随着全球化的进程加快，跨国公司在市场竞争中面临着日益复杂的环境和变化。
为了应对这些挑战，越来越多的跨国公司选择通过建立战略联盟和合作模式来实现资源共享、风险分担以及市场拓展。
本文将从不同角度探讨跨国公司的战略联盟与合作模式。
首先，跨国公司通过战略联盟可以实现资源共享和互补。
不同的企业在资源配置和市场渠道方面拥有独特的优势。
通过建立战略联盟，企业可以将各自的资源进行整合和共享，实现互补优势。
例如，一家拥有技术优势但缺乏市场渠道的企业可以与一家拥有市场渠道但缺乏技术优势的企业合作，共同开发新产品并进入新市场。
这样的合作可以有效降低企业的成本、提高效率，推动跨国公司在全球范围内的竞争力。
其次，跨国公司的战略联盟可以实现风险分担。
市场竞争具有不确定性和风险性，企业独自面对市场风险可能会导致巨大损失。
通过与其他企业建立战略联盟，企业可以减少自身的风险承担。
一方面，联盟成员可以共同承担各自在市场中面临的风险，减轻单个企业的压力。
另一方面，联盟成员可以通过信息共享、合作研发等方式提高对市场变化的应对能力，降低风险。
再次，跨国公司的战略联盟可以帮助企业实现市场拓展。
在全球化背景下，市场的竞争越来越激烈。
通过与其他企业建立战略联盟，企业可以通过借助联盟成员的市场渠道和品牌影响力来进入新市场或扩大市场份额。
这种合作模式有助于企业降低市场进入成本、快速积累市场份额，提高企业在全球市场中的竞争力。
然而，跨国公司的战略联盟与合作模式也存在一些挑战和风险。
首先，合作伙伴选择的问题是一个关键因素。
合作伙伴的选择不合适可能会导致合作关系的瓦解或者效果不佳。
因此，企业在选择合作伙伴时需要进行充分的尽职调查和风险评估，确保合作伙伴具备与企业相匹配的资源和能力。
其次，合作中的权益分配问题是一个常见的争议点。
由于合作关系涉及利益分配，不同利益主体之间可能存在利益冲突。
因此，企业需要在合作前明确各自的权益和责任，并建立良好的协调机制，以确保合作关系的稳定和持续。
试论跨国企业战略联盟
试论跨国企业战略联盟1 跨国公司战略联盟的定义与类型1.1 跨国公司战略联盟的定义综合各篇文献，跨国公司战略联盟的定义基本有以下几种：(1)迈克尔.波特在《竞争优势》一书中提出：“联盟是这样一种久期协定，即企业间跨越了常规的市场交易却没有合并。
例子包括专利使用权、营销协作与合资企业。
企业无需扩大其规模却可以通过联盟扩展市场边界。
”(2)John Dunning没有给出具体的释义，不过他描述了战略联盟采用股权共享的方式，如合并、共同出资新建，同时也包括共同研发、生产合作、营销协作等非股权形式。
(3)David Teece解释战略联盟是多个企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以契约性为特征的协作。
包括①独一性的使用权;②独一性的协同运作;③技术的互换;④共同研发协议;⑤销售合作。
1.2 跨国公司战略联盟的类型(1)P[?]Ghemawat和C.K.Prahalad依据联盟价值链中伙伴所处的环节差异，把跨国公司战略联盟的类型设定为水平与垂直两种。
(2)美国学者Bernard L.simno根据所有权比例和合伙企业数量这两个维度，将跨国公司战略联盟分为四类：①非正式合作：企业协作，但不存在契约。
②契约性协议：企业联合进行研发，生产和营销活动。
③股权参与：跨国公司在其上游或下游企业中参股，目的在于确保整个价值链的协作关系。
④合资：跨国企业通过不同比例的出资，在分享利润的同时也承担相应的风险。
(3)滕维藻、冼国明在其文章中表明跨国企业战略联盟的方式众多，包括新建合资企业、生产环节分包、生产协作、合作研发、勘探协议等。
2 跨国企业战略联盟的理论基础和形成原因2.1 跨国企业战略联盟的理论基础有关跨国公司战略联盟的理论基础，最主要的有三个理论，分别是价值链理论、交易成本理论、资源基础理论。
(1)价值链理论价值链的概念是Michael E.Porter提出的，他认为企业产生价值的过程可细分为互不相同但又相互关联的增值活动，这些活动可以用一个“价值链”来表示。
跨国公司战略联盟研究
跨国公司战略联盟研究本文共分为六章。
第一章首先是文献综述，对国内外学者关于战略联盟的各种不同观点进行介绍和评论，并进一步分析跨国公司战略联盟形成的宏观背景和微观动因。
然后论述战略联盟的主要特征及其影响。
第二章主要从交易成本理论、价值链理论以及资源基础论分析战略联盟的理论基础，该章为第五章的理论总结作了铺垫。
第三章以R&D联盟为例对跨国公司的战略联盟进行实证分析。
本文在对战略联盟的发展状况作详细的分析基础上，进一步分析战略联盟的效应。
本文认为，战略联盟具有规模经济效应、范围经济效应、速度经济效应、协同效应以及学习和创新效应。
本文还对跨国并购与跨国战略联盟进行比较，从市场进入、控制权和组织学习等方面分析两者的区别。
第四章也是关于跨国公司战略联盟的实证分析。
这里主要分析跨国公司战略联盟在汽车制造业的表现及其发展态势。
首先从日本分包制入手，对汽车制造商与零部件供应商的长期性稳定交易关系的形成及其对竞争优势的构建作深入的分析，并与美国的模式进行比较，进而剖析日本汽车制造业跨国公司如何在海外再造系列结构。
最后，从全球的视角，阐述国际汽车产业竞争格局及其发展趋势并分析其中的原因。
第五章进行理论总结。
本文认为，90年代以来，跨国公司经营战略已经发生从内部一体化向内部一体化的分解的倾向。
跨国公司之间的战略联盟趋势日益明显。
跨国公司通过在全球范围内构筑公司网络，使生产国际分工不仅成为跨国公司内部母子公司之间、子公司之间的专业化分工关系，而且也成为子公司与所在的东道国企业如供应商、经销商等等的专业化分工合作关系。
本文还对邓宁的OLI理论进行评论，本文认为，OLI必须引入动态分析，要更注意OLI三者之间的互动关系。
跨国公司战略管理学派的发展，对跨国公司理论的发展产生了重要影响，使跨国公司的研究重点由存在机制逐步转向发展机制。
本文指出，跨国公司战略联盟的发展，使跨国公司逐渐演变为全球性网络型公司。
跨国公司战略联盟将成为21世纪跨国公司发展的主流趋势。
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跨国公司战略联盟绩效研究
网络经济是伴随着信息革命而出现的一种崭新的经济形态。
随着网络经济的迅速崛起和快速发展，技术和信息扩散日趋加快，同时人们消费日趋个性化、多样化，致使产业和产品的生命周期缩短，研发费用在产品中的比重不断提高，竞争国际化和激烈化的程度进一步加剧，企业生产经营的环境因素正在发生根本性变化，个体企业全能竞争的战略受到了严峻的挑战。
20世纪80年代以来，西方跨国公司对竞争战略进行了创造性的调整，从对立竞争转向合作竞争，开始结成战略联盟组织形式。
通过结成战略联盟，参与各方能够在一定程度上降低竞争风险、降低生产成本、规避市场进入障碍、获得新技术、形成行业标准等，总之，能够解决许多靠个体企业无法解决的问题，从而提高了各参与方的竞争力。
跨国公司之间结成战略联盟伙伴关系，基于多种不同动机。
动机不同，采取的战略联盟形式不同。
跨国公司战略联盟伙伴之间能够形成兼容的战略目标，是伙伴之间合作的基础，然而公司个体目标和利益的差别，又使得公司之间存在着直接的或间接的竞争。
根据跨国公司战略联盟动机及相应战略特征的不同，尽管可以综合归纳为利润获取型和能力增强型两种主要形式，但战略联盟为各参与方带来的收获是千差万别的。
同时战略联盟组织形式的不稳定性，使得跨国公司在战略联盟的过程中要面对战略联盟所独具的风险。
如何评价跨国公司战略联盟绩效，哪些因素影响了跨国公司战略联盟绩效，以及影响绩效的各因素与绩效之间的关系是怎样的，是当前企业界和理论界都共同关心的问题。
国内外不少学者先后对战略联盟的定义、类型、特点、动因、风险等从不同角度进行了分析研究，为其后的战略联盟研究打下了基础。
但是，相比之下，对跨国公司战略联盟绩效的评价指标体系、评价模型、评价标准以及影响战略联盟绩效的因素与绩效之间定性关系的研究相对较少。
然而这正是对战略联盟研究最具有现实意义的课题。
本文通过文献回顾与评述、采取理论论证、专家评分、数学模型、实证研究和案例分析相结合的方法，在阐明有关概念的基础上，进一步分析跨国公司形成战略联盟的动机及相应战略特征，在此基础上把跨国公司战略联盟归纳为能力增。