有效的IT项目管理--- 知识篇

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【项目管理知识】日常IT项目管理过程的四个关键控制点

日常IT项目管理过程的四个关键控制点据调查，只有37%的IT项目在计划时间内完成，42%的在预算内完成。

IT 项目成功率不高的根源在于，IT项目管理是项系统工程，不仅需要项目经理个人具备一定的组织、决策、沟通、业务、技术能力，更需要运用多种手段对项目的时间、成本、质量和风险进行严格控制。

如何提高IT项目的成功率呢？关键控制点一项目的时间控制首先，要明确项目期望值，做好需求调研，围绕企业的核心业务流程，制定切实可行的项目目标，这个目标万不可贪大求全，面面俱到，目的是满足核心业务流程需求，与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容，缓建或根本不建，将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。

项目实施完全围绕该期望进行，这也是项目实施中重要的一点。

其次，信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程，任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。

因此，对影响项目进度的“短板”环节，进行着力攻坚，促进其与项目的其它环节步调一致，协同共进，能够有效保障项目的实施周期。

再次，信息化项目往往周期较长，因此需要针对项目的实施阶段制定“日清日高（？）”的项目时间保障机制，保证项目每一天都有明确的目标，才能对项目的进度进行有效掌控。

后，由于信息化项目涉及面较广，参与人数众多，人员的素质参差不齐，对项目的把握也各不相同，因此在项目开始前需对参与项目的人员甚至高层管理人员，进行项目普及性培训，在项目进行中进行相关的项目培训……俗话说，磨刀不误砍柴工，提高每一位参与人员的项目能力才能有效提高项目实施的效率，从而保障项目的实施周期。

关键控制点二项目的成本控制首先，信息化项目是IT技术在企业业务的应用，其开发和实施都建立在业务部门提出的项目需求之上。

然而，由于项目开发和实施的时间较长，常常出现这样的情况，在系统开发完毕后，业务需求却已经改变，致使项目不得不重新进行开发。

形成影响项目成本的主要因素。

产生这种情况的原因，一方面是因为项目小组前期调研不够深入，没有全面掌握业务部门的真正需求和需求的发展方向，另一方面是因为随着项目的深入，业务部门对项目在业务中的应用有了更加深刻的认识。

it项目管理课后习题答案

it项目管理课后习题答案IT项目管理课后习题答案在IT项目管理课程中，习题是帮助学生巩固所学知识的重要方式。

下面将为大家提供一些常见的IT项目管理习题及其答案，希望对大家的学习有所帮助。

一、项目管理基础知识1. 什么是项目管理？答：项目管理是指通过规划、组织、协调和控制资源，以达到项目目标的过程。

2. 项目生命周期包括哪些阶段？答：项目生命周期包括启动、规划、执行、监控和收尾阶段。

3. 请解释项目范围管理的概念。

答：项目范围管理是指定义和控制项目工作的内容和范围，确保项目交付符合预期。

4. 请列举项目沟通管理的几个关键要素。

答：项目沟通管理的关键要素包括沟通渠道、沟通内容、沟通方式和沟通频率。

二、项目计划与控制1. 请解释甘特图的作用。

答：甘特图是一种图表工具，用于展示项目的时间计划和进度安排，帮助项目团队了解任务的先后顺序和时间要求。

2. 请解释风险管理的概念。

答：风险管理是指识别、评估、规划和控制项目风险的过程，以最大程度地减少项目风险对项目目标的影响。

3. 什么是关键路径？答：关键路径是指在项目网络图中，连接项目起点和终点的路径，其上的活动不能延迟，否则会影响整个项目的进度。

4. 请解释项目质量管理的概念。

答：项目质量管理是指通过制定质量标准、执行质量控制和质量保证活动，以确保项目交付符合质量要求。

三、团队管理与沟通1. 团队建设的目的是什么？答：团队建设的目的是提高团队成员之间的合作和协作能力，以实现项目目标。

2. 请列举几种团队冲突解决方法。

答：团队冲突解决方法包括合作解决、妥协解决、强制解决和回避解决等。

3. 请解释有效沟通的重要性。

答：有效沟通是项目成功的关键因素之一，可以减少误解和冲突，提高团队的工作效率和项目的成功率。

4. 如何有效管理远程团队？答：管理远程团队需要建立良好的沟通渠道，定期进行沟通和协调，确保团队成员理解项目目标，并提供必要的支持和资源。

四、项目风险管理1. 请解释风险评估的概念。

如何在IT项目中有效地管理团队和资源

如何在IT项目中有效地管理团队和资源在IT项目中，有效地管理团队和资源是确保项目成功的关键因素之一。

团队的合作和资源的合理利用能够提高项目的效率和质量，缩短项目的开发周期。

本文将从以下几个方面介绍如何在IT项目中进行有效的团队和资源管理。

一、明确项目目标与需求在开始项目之前，首先要明确项目的目标与需求。

通过与项目业主和利益相关方的沟通，了解他们的期望和要求，并将其转化为项目目标和需求文档。

同时，也要明确项目的限制条件和约束，如时间、成本、资源等。

这样可以确保团队成员对项目的总体方向有清晰的认识，从而更加有效地开展工作。

二、合理规划项目进度在项目计划阶段，需要制定详细的项目工作计划和进度安排。

首先要拆分项目的工作内容，确定各阶段的关键任务和交付物。

然后，根据项目目标和需求，制定合理的工期和里程碑节点。

同时，要评估项目资源的可用性，充分考虑团队成员的能力和工作负荷，合理分配工作量和工作时间。

通过科学合理地规划项目进度，可以更好地管理团队和资源，确保项目按时交付。

三、建立有效的沟通机制在IT项目中，团队成员之间的有效沟通是非常重要的。

建立起良好的沟通机制可以增强团队协作能力，提高工作效率。

首先要建立一个明确的沟通渠道，如团队会议、工作报告、项目管理工具等，确保信息的及时传递和共享。

同时，要保持沟通的畅通，鼓励团队成员之间的互动和交流，及时解决问题和难题。

有效的沟通可以帮助团队了解项目的最新状态，确保资源的合理利用和协同工作的顺利进行。

四、鼓励团队协作与知识共享在IT项目中，团队成员应该相互合作，共同努力，以实现项目目标。

项目经理应该鼓励团队成员之间的协作，建立共同的价值观和目标，培养团队的凝聚力和战斗力。

同时，要鼓励团队成员进行知识共享和经验交流，通过团队内部的培训和学习活动，提高整个团队的专业水平和技术能力。

通过团队协作和知识共享，可以更好地利用资源，提高项目的整体绩效。

五、灵活调整资源分配在项目的执行过程中，可能会出现资源不足或紧张的情况。

最简单最有效的中国式IT项目管理模型(CBBZ)

中国式IT项目管理模型
黄翼飞原创 2011.07.06
� 核心工作关键点中国式IT项目管理模型 � 单一项目关键点 � 项目组合关键点
� 核心工作关键点中国式IT项目管理模型 � 单一项目关键点 � 项目组合关键点
李嘉诚2007年在汕头大学讲话中提到的处世哲学
好谋而成�布局分段治事�成果不疾而速�知识无为而治�标杆
单一项目关键点�六表系统
– 项目协调 – 项目风险 – 项目进度 – 目标预算 – 项目考核
①优先级表 ②资源表 ③风险表 ④进度表 ⑤预算表 ⑥考核表
在单一项目管理中的应用：六表系统
� 核心工作关键点中国式IT项目管理模型 � 单一项目关键点 � 项目组合关键点
项目组合关键点�优先级的评定
前10 中占7个是布局的问题
2009-2010年 IT168实施ERP主要问题的调查
标杆
• 内容
– – – – – 客户的满意成果的贡献时间、成本的节省 SOP的一致性知识的贡献
客户成本员工
平衡计分卡的四个维度
流程
• 过程、方法
– 工作过程记录数据收集：日志、成果检查、贡献评估 – 历史指标统计 – 标杆设定 – 标杆评估、反馈 – 差异处置：变更、奖罚、训练
从另一角度来说，这些都是为了： �维持客户对项目的信心 �不断地扫除进展中的障碍 �团队成员的持续成长 �更多客户需要企业的服务
我想到了什么呢？
谢谢！
过程、方法要素支持表格完成评定
评定要素
• 总体计划
– 战略价值（比如被定为标杆项目） – 创造利润 • 项目本身的利润 • 对后续项目影响，而产生的利润 – 产生的影响 • 对项目客户及后续的客户的影响 • 公司其他项目开发的影响 – 成功的可能性 • 资源是否按要求到位 • 技术难度、复杂度

IT规划与项目管理

应用系统选型比较
系统功能架构与核心需求主流软件产品比较
应用系统执行计划
项目执行计划投资详细估算
2.1：信息化发展战略
明确信息化的定位、阶段、原则和目标…
信息化战略定位，需要回答几个关键问题：信息化与企业战略的关系？信息化与核心竞争力的关系？信息化与管理提升的关系？信息化的价值落实在什么地方？
使命
愿景
任务
物流板块核心竞争力之一促进业务良性发展、管理持续优化、决策科学高效的推动力
通过IT系统建设，全面实现“业务平台一体化”、“财务业务一体化”、“管理与决策一体化”通过完善IT治理，整体提高IT规划、管理、建设和服务能力，保证IT投资效益的最大化
成本高、效益低政策、标准混乱缺乏整合合统一的IT战略
业务部门承担IT责任，投资灵活扯皮少、反应迅速政策、标准统一
规模效益不高IT战略不能保障完全有效落实IT能力分散
进一步明确未来的IT组织及运作流程
IT组织
运作流程
2.4：应用系统解决方案
基于系统详细需求和总体应用架构，进行应用系统解决方案设计
IT规划与IT项目管理
课程目标
了解IT规划基本知识了解项目管理基础知识
一、IT规划基本蓝图设计
诺兰模型
财务管理 HR 质量管理设备管理资产管理
BI
生产制造物资采购库存存货销售订单产品研发
主数据标准数据总线接口
操作系统数据库中间件云计算平台网络设施机房设施服务器存储
现状流程
优化建议
问题手工方式无法严格实现按申请计划发料，进行领料核销缺乏请购单与采购订单的关联及信息共享机制，使用单位无法及时获知物料到库情况，导致重复申报和滞后领料库存积压等

浅谈如何有效管理IT项目

关键词：Ｉ项目；目管理；ｒ’ 项目标管理过程。失败往往是由于缺乏周密的计划造成的，草方的估算值的大小。在获得足够的信息后，变化委１楣述并没有良好的员会就可以决定接受还是拒绝这项变化。一旦接统计数据表明。大多数ＩＴ开发项目的失败，率决定难以完成目标，目成本很高。产品缺乏良好的结构设计，受—个变化，它将被加入到计划当中并且执行进并不是由于Ｉ开发技术方面的原因，的失败开发计划和开发模式，Ｔ它们项目的成功就难于谈起。度也要做出改变。 — 一个项目如果在启用变化委员是由于不适当的管理造成的。通过有效的项目管规划管理力不足，３２误区２没有预计到项目中人的影响。所会之后有超过５的改变，：％则表明项目制定得非理，我们可在同样的时间内，花更少的钱，开发出最终很可能会失败。成功的更优秀的软件产品。这不是特例，越来越多有项目都会产生变化。所有项目将同时碰到欢迎常糟糕或者已失去了控制，成功的公司和越来越多成功的产品一次又一次证与抵触的声音，尤其是在项目直接影响的人群中。４＿４了解项目管理的三个主要领域。目经理项帮助成员认可项目，可主要专注三个领域：业。目必须给企业战略提认企项明了实施软件项目管理的有效性。对于以项目为项目经理需要阐明好处，基本运作单位的ｆ服务公司来说，ｒ主要目标是让执行项目的结果。存在竞争的项目引发内部的供支持，目将项还必须由当的管理屡进行分配。适参每个项目都能使客户满意和公司获利，成熟有效政治斗争，及引发对有限资源的利益分配斗争。与项目的每个人必须明确这个项目究竟是什么，以目标是什么，它对企业的好处是什么。项目经理的的项目管理无疑将起着重要的作用。当项目获批，你要准备开始战斗。３３误区３太纠缠于项目细节。由于项目的工作就是确保项目：从一开始被正确定义，规划。人２ｒ项目＇管理知识体系Ｉ２ｌ目及ｒ’ 目。讨论项目管理必须先对繁琐，项Ｉ项很容易就会陷入细节当中。目项经理应该关员。项目经理要判别出项目主持人（项目的总揽以及向重要任务指派人员，目经理还要判别项项目的概念有所了解。项目（ｒｊｃ）为生产一注宏观，ｐｏｅｔ是“ 确保所有行动都接部就班，按时并在预算人）个特定的产品、服务或者结果而采取的临时性的范围内进行。不要纠缠微观性的东西。出项目“ 拥护者”这些人主要对项目的成功提供，４ｒ项目管理的有效方法ｒ支持。控制。从一开始起，目经理必须规划项目，项努力” Ｉ目通过实用硬件、。Ｔ项软州：或网络来创造种产品，服务或者成果。“ 目” 项是—个可大可小４１．制定目标导向计划。首先为了保证按期完评估涉及到的风险，判断所需技能与资源，然后不的词，它可能是一项相当简单的活动，比如为办公成，我们要制定项目的计划，它应该来自启动项目断对项目进展进行监督，不断调整直到成功完成没有计划，你无从知道什么时候控制目标。楼所有的接待员配匕新的个人电脑，也可能是一的基本文件。项很复杂的冒险活动，例如开发系统软件或进行和变更。制定—个详尽的计划，以详细到开发人员４５发展关键技能。目经理必须非常具有组项系统升级，或者是一项有意义的庞大任务，如全公可以理解的程度为宜。计划能够告诉你什么时候织能力，目乐于从事规划，，并预算人员，交流等复司采用ＥＰＲ。—个项目可能只有—个员工或者由应该做什么。没有计划，你无从知道自己需要做什杂的工作，他还要保持时问，成本和质量三要素的来自不同公司的几十＾戎的团队。简单的项目么。对于开发人员来说，目标导向” 组 “ 是充分调动其平衡。目经理因此不但需要在自己的领域表现项可能不需要规划，所有的关键信息都存在你的脑工作积极性的最佳方法，每—个任务阶段的成果出色，目而还要有影响高层决策者的能力。除了专海里就可以；相反， —个复杂的项目可能需要特殊能够将员工的工作效率维持在—个较高的水平。业技能，他们还需要两种技能：商业与人际交流能的项目软件，同时需要团队进程和时间表以便跟因为近期目标总是比远期目标来说更容易看到和力。商业技能方面，目项经理应该能够：规划整个踪管理。达到。为此，制定—付Ｊ，让它符合目标导向（通项目；监督成本，效率和质量；运用技术和管理技２２九个知识领域与三项约束。目管理是由过各个具体任务计划促使项目总计划的达成）项。能控制项目；确保所有相关＾员都参与决策；、在合九个知识领域组成的：综合、范围、时问、成本、质４．２将工作细化为小的目标。目标就是大目适的时间，小为合适的任务分配合适的人员；当复杂量、人力资源、沟通、风脸和采购。所有项目有三个标细化后的结果。主要的目标是—个阶段或～段问题出现时解决它们；要一直关注结果。人际交往必须考虑的要素：时间，成本和质量。三者的关系增量的末尾。要达到那一点，目需要在整个进程能力方面，目经理还应该能够：项项以身作则，给其经常是三角关系，ｂ７三个要素在—个项目中都设立细化的目标。小目标一到两天的工夫就他人树立领导者的榜样示范；与高层决策者协调￣；＇－分。ｎ进行中也经常发生冲突。一般来讲，人们总希望在可以达到，以小时为单位。它有这样的好处：可以项目需求，比如日程，预算等；用正直，敏感和想象非常短的时间内，以尽可能低的成本获得最好的改善状态报告；因为可以知道—个小目标是否没去激励；在成员之间培养良好关系氛围；与每个人质量结果。然而，这三种要素中的任何—个都可能有完成所以能够实现细粒度控制；因为大约每天明确进行沟通。成为重中之重，一旦确定其中一点，那么另外两点都可以完成一个小目标所以会更好地激励员工；结束语就需要相应进行调整。大部分项目都被迫要服从还有可以降低执行进度超时的风险。为了避免项本文结合项目管理知识列出了Ｉ目管理Ｔ项至少— 个要素，以你必须知道你的重点。所目中的各种问题，建议小目标的设定从项目一开的常见误区，述了帮助提高 Ⅱｌ目开发成功率概项２ ’ ３五个过程组。目管理是—个综合陛的努始时就着手实施。最好的办法是用电子表格记录的有效管理方法。在Ｉ目开发过程中，从这项Ｔ项遵力，在一－ — 个知识领域内的决策和行为在某个特定和跟踪小目标的执行进度。由工具（ＭｉＳｆ些指导原则，您可以在预算和预定时间范围内更如ｃｏ？ｏｒｔ时间内通常会影响到其他的知识领域。管理这些Ｐ￣ｔｍｊ）生成的项目计划最好只用于更上层的任好地完成项目，提高项目开发成功率。交互过程通常需要在项目的范围、问和成本（时项务。尽早地实施小目标计划的工作可以避免潜在参考文献目管理的三项约束）之间做出平衡。目经理也需的灾赡＿兰果的发生。项柑吉【ＫｔｙＳｈａｂ．１ａｈｃｗｌｅＴ项目管理．］Ｉ北京：机械工业要在其他的知识领域例如在风险和人力资源）进４３．做好风险储备，应对不断出现的变化。作出版社．０．２０８行平衡。因此，以把项目管理视为一系列的相关为项目可管理人员来说，应该及早预测可能出现的ｆ将国瑞等Ｊ２１Ｔ项目管理［北京：子工业出版电过程。过程（ｅ指向某一特定结果的一系列风险，ｐｓ埕ｍｃ做好风险储备。对于大多数项目，每个月项社，０．２０６活动。—个项目管理五个过程组包括启动活动、计目的需求变化不会大于５功能挣陛蠕变都会轻％。作者简介：木清（９２）男，东茂名人，朱１８～，广划活动、执行活动、监控活动以及收尾活动。易使得成本和执行进度超出预先的估计。当执行学士学位，华南理工大学在职研究生，广东工业大３Ｉ目管理的误区Ｔ项到某个阶段时，项目需求就必需确定下来并锁定学华立学院，教，助主要研究方向：算机应用技计３Ｉ．误区１没有充分规划。规划管理力不足，其核心内容。—个变化的管理过程由变化委员会术．：．．ＣＯ项目总监、发经理对设计重视不够，了赶来执行，变化委员会由项目所涉及的每个领域的ｉ、开为工期，很多项目的设计过程过于简单，产品开发技代表组成。变化委员会负责将所要做的改变交由术路线的选择比较随意，有的甚至根本没有设计适当的人去完成、对改变作出说明并测定来自各责任编辑：义宋

IT项目风险管理知识

IT项目风险管理知识IT项目风险管理知识一、引言IT项目风险管理是指在IT项目实施过程中，识别和评估各种潜在风险，并采取相应措施进行管理和控制的过程。

IT项目中的风险包括技术风险、需求风险、进度风险、人员风险、质量风险等多方面的因素。

对于IT项目来说，风险管理是非常重要的一环，能够帮助项目团队预测可能发生的问题，及时做出应对措施，提高项目成功的可能性。

二、风险管理流程IT项目风险管理流程主要包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控四个步骤。

1. 风险识别风险识别是指通过各种手段和方法，确定可能对项目目标产生不利影响的因素。

具体的方法包括头脑风暴、专家咨询、经验总结、竞争环境分析等。

在风险识别过程中，需要关注项目中的各个方面，包括技术风险、市场风险、管理风险、法律风险等。

2. 风险评估风险评估是指对已经识别的风险进行定性和定量的评估，确定风险的概率和影响程度。

定性评估是通过专家判断、经验总结等方法，对风险进行主观评估；定量评估是通过概率与影响的计算和统计分析，对风险进行客观评估。

根据风险的重要性和优先级，确定哪些风险需要采取控制措施。

3. 风险应对风险应对是在识别和评估风险的基础上，确定相应的应对策略和措施，以降低风险的发生概率和影响程度。

常见的风险应对策略包括避免风险、减轻风险、转移风险和承担风险。

在制定风险应对措施时，需要考虑成本、可行性和效益等因素，确保措施的有效性和可持续性。

4. 风险监控风险监控是指在项目实施过程中，对风险进行持续跟踪和监测，确保风险控制措施的有效性和实施情况。

风险监控包括设定风险指标和阈值、收集和分析风险信息、制定风险应对计划、进行风险沟通和报告等。

通过风险监控，可以及时调整风险应对策略，防患于未然。

三、风险管理方法和工具1. PESTLE分析：对项目外部环境进行分析，包括政治、经济、社会、技术、法律和环境六个方面，以识别可能对项目产生影响的风险因素。

2. SWOT分析：对项目内部环境进行分析，包括优势、劣势、机会和威胁四个方面，以评估项目的风险和机会。

It项目管理概述

It项目管理概述第二章项目管理的环境与过程学习目标1. 系统熟悉项目管理基期如何在信息技术项目中得以应用2. 解释项目生命周期的4个通常阶段3. 区别项目开发与产品开发的不一致之处4. 运用4种组织形式分析一个正规的组织5. 解释功能性、矩阵型与项目型组织结构的不一致点6. 列举一个优秀的项目经理应该具备的技能与素养7. 描述项目管理的5个要紧过程组，通常情况下各个过程组的活动水平及相互关系8. 对项目过程组与项目管理知识的关系有一个初步认识2.1 项目管理的系统概念以整体的视角看待项目与项目运营的组织环境就是所谓的系统思维。

系统方法是解决复杂问题的一种整体分析方法，包含系统观念、系统分析与系统管理。

系统观念是支一整套系统的思考事物的思维模式。

系统分析是一种问题的解决方法。

这种通过确定问题的研究范围，将其分解为各个构成要素，然后识别与评价各要素存在的问题、机会、约束与需要。

分析人员要找到一个最优的或者者是满意的解决方案或者行动计划，并将其放在系统中考察其可行性。

系统管理是在一个系统中进行变革是解决诸如业务、技术与组织等事宜。

2.2 项目阶段与项目生命周期项目生命周期是指将项目分为几个阶段加以运作，具有一定的不确定性。

项目生命周期的几个基本阶段包含概念、开发、实施与收尾。

项目可行性阶段是指概念与开发；项目获取阶段是指实施与收尾。

项目工作通常是通过一个工作分解结构（WBS）来确定的。

WBS是一个面向成果的文本资料，总体范围。

区分项目生命周期与产品生命周期是非常重要的。

项目生命周期能够用到所有类型的项目，不管项目生产什么产品。

而产品生命周期根据产品属性的不一致却会有很大的不一致。

每个项目在继续进入下一个阶段之前都务必顺利通过前面的每一个项目阶段。

有必要在每个项目阶段结束后进行管理评审，以对项目进度、成功的可能性与项目与商业目标的兼容性作出评价。

这些管理评审被称之阶段出口或者者终止点。

2.3 懂得组织能够将组织看作有四个不一致的框架：结构、人力资源、政治、标识。

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) 5、有独特的性质（Uniqueness) 6、有不确定性（Uncertainty) 7、非例行工作（NON-routine Job)的一次性任务
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项目工作与职能部门的工作比较
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课程目标
在课程完成后学员可以作到： 1、熟悉现代项目管理的系统观念及其应用 2、掌握项目全过程 3、识别客户项目需求 4、应用项目管理的工具来作计划 5、科学估算工作量，合理做出项目预算 6、安排及管理项目的资源 7、有效的与供应商承包商进行沟通 8、确保项目的移交及验收 9、组建、协调及领导项目团队
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有效的IT项目管理 --- 知识篇 ---
主讲：陈侠英 2001年12月
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联想渠道的转型
未来渠道与联想的合作 ---以客户为中心 ---营运以为客户提供解决方案及实
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一、项目管理的认识
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项目管理的认识
何谓项目项目的特性何谓项目管理项目管理的发展项目管理的重要性项目管理的内容项目的生命周期
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课程大纲
一、项目管理的认识二、项目管理的启动阶段三、项目管理的规划阶段四、项目管理的执行阶段五、项目管理的完成阶段六、项目团队的级织及管理七、课程总结
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施为主
---强调系统集成及增值服务能力
过去渠道与联想的合作 ---以客户为中心 ---营运分销/经销产品为主 ---强调物流配送能力
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IT项目管理的独特性
❖ 应用领域： ❖ 行业环境： ❖ 团队组成： ❖ 客户特质：
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项目的趋势
企业大环境的变化：
❖ 竞争越来越激烈 ❖ 资源及时间越来越少 ❖ 客户要求越来越高 ❖ 科技换新越来越快 ❖ 职能分工越来越细
项目越来越复杂影响越来越大
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课程特色
❖ 强调国内外IT项目实际操作与管理经验，共享成功之道
❖ 介绍项目管理最新知识体系与技巧，掌握项目系统思路
❖ 活泼互动的教学方式，配以实用的案例及工具练习，答疑解憾，增强信心
何谓项目（Project)
项目就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的，而相互联系的一次性工作任务
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项目的特性
1、有特定的客户/委托人（Who) 2、有明确的目标（What) 3、有始有终（When) 4、有人力、物力、和财力资源的约束性（How Much
特定客户清楚目标一定期限
需要 (Who)
(What)
(How Much) 项目管理
V
V
YES
一定ห้องสมุดไป่ตู้源 (When)
V
参与金税工程投标
V
V
V
V新产品投放市场
YES
V
V
V
V
YES
新员工训练
V
V
V公司例行作业
V
V
YES
X
X
X
NO
（人事、会计、出纳）
全家出国旅游
V
V
V
V结婚喜宴规划
YES
V
V
V
V
YES
个人保持身体健康
项目工作
➢ 一次性的 ➢ 独特的 ➢ 有特殊目的 ➢ 项目经理负责 ➢ 跨部门协同合作
职能部门工作
➢ 重复性的 ➢ 标准的 ➢ 按一般计划目标 ➢ 部门经理负责 ➢ 本部门单一一操作
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V
V
X
X
NO
申办奥运 V
V
V
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<练习> 请例举生活中项目与非项目的事件
例如：念MBA 过日子选举战役生小孩打官司系统维护扫黑打假
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中国是世界上最大的项目市场，每年的项目资金高达50 00亿美元，可以说谁掌握了项目管理，谁就掌握了项目市场的未来。
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跨部门的项目型组织
•
研究院 R&D
新
产
品
营销中心
的
Marketing Center 发
布
大区销售 Regional Sales Office
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项目的应用
特性
事件企业年度营运计划 V
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项目的存在
❖ 商业活动：
----产品研发、新产品发布、大单销售、客户解决方案、MIS系统安装、工单生产
❖ 非商业活动
----体育运动、社会慈善、居家生活
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