QIT问题分析与解决对策ppt课件
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问题分析与对策ppt课件
“整理”实施流程
成立小组
选择场所
处理不需要物
不要物再分类
设定准则 确定不要物
小组有不 同意见吗？
否
寻找办法
是
（修改标准）
贴红单
层别分类原则
类别 使用频度
处理方法
必 每小时 须 每天 品 每周
放在工作台或随身携 带 工作台附近 现场存放区
每月
仓库存储
三个月
仓库存储
非 半年
仓库存储
必 一年
仓库存储
须 两年
柏拉图、直方 图、控制图
2 原因分 析 P 3 确认原 因
找出影响主要问题的全部原因 从全部原因中找出主要原因
因果图
柏拉图、相关 图
4 制定对 策
针对主要原因制定措施计划
对策图、5W1H
D
5 实施计 划
按照计划对策表，认真地去执 行
甘特图
C
6 检查效 果
根据计划对策表，检查实际执 行的结果
柏拉图、直方 图、控制图
物品报废流程
开始
报废申请
报废
部门评审
财务确认
再利用
报废处理
结束
整理的直接目标
• 节省空间，改善环境 • 材料分类，避免误用 • 报废评审，变废为宝 • 呆料预防，降低报废 • 优化流程，提升效率
第三篇 突破“整顿”的瓶颈
“整顿”实施流程
确认保留物品
选择摆放场所
维护识别系统
有条理地存放 需要的物品
无灰尘、油污、无碰伤/划伤或缺损 上下模架、活动模架及导柱无积垢、油污，上下模 架及导柱锁紧母须牢固，活动模架与活塞杆连接螺 丝务必锁紧，导柱有少量清洁油液润滑，无伤痕
问题分析与解决技巧 ppt课件
问题分析与解决技巧
(Problem Solving Process)
讲师：戴雪银
ppt课件
1
课程大纲
一、问题的成长与发生 二、问题的发掘 三、解决问题 四、原因分析 五、原因确认 六、对策拟定 七、决策分析 八、针对决策实施追踪 九、执行确认 十、再发防止
ppt课件 2
★缺点：对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处 理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以 7 应付变化万端的企业环境。 ppt课件
(四)全面性的问题解决方式
问题解决程序简表
当我们观 察到…或 发现…时
这现象是否正 常？跟标准或 目标比较差异 (偏离程度)？ 其差异是否不 该存在？设定 改善目标并形 成解决方案 如何改善异 常？如何控 制发生异常 的原因？
O O O O
过 程 决 策 O
1 2
3 问 题 解决型 课 题 达成型 4 4
问题盘点 问题评估 问题定义 现状分析
原因分析 信息分析
O O
O O
O
O
O
O O
O
O O
O O O
O
O O O O O O O O O O
O O O O O
O O
O
5
6 7 8
对策决策
实施追踪 效果确认 标准化
O
O O O O O O O O O
③面谈法
从对主题最了解之个人或团体收集数据的
一种方法。
使用原则：在于先将题目或问题放大来谈，
不然如果题目太小、受限太多，会使得好
的意见发展不出来。
ppt课件
17
注
意
利用上面各手法所收集来的意见，
(Problem Solving Process)
讲师：戴雪银
ppt课件
1
课程大纲
一、问题的成长与发生 二、问题的发掘 三、解决问题 四、原因分析 五、原因确认 六、对策拟定 七、决策分析 八、针对决策实施追踪 九、执行确认 十、再发防止
ppt课件 2
★缺点：对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处 理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以 7 应付变化万端的企业环境。 ppt课件
(四)全面性的问题解决方式
问题解决程序简表
当我们观 察到…或 发现…时
这现象是否正 常？跟标准或 目标比较差异 (偏离程度)？ 其差异是否不 该存在？设定 改善目标并形 成解决方案 如何改善异 常？如何控 制发生异常 的原因？
O O O O
过 程 决 策 O
1 2
3 问 题 解决型 课 题 达成型 4 4
问题盘点 问题评估 问题定义 现状分析
原因分析 信息分析
O O
O O
O
O
O
O O
O
O O
O O O
O
O O O O O O O O O O
O O O O O
O O
O
5
6 7 8
对策决策
实施追踪 效果确认 标准化
O
O O O O O O O O O
③面谈法
从对主题最了解之个人或团体收集数据的
一种方法。
使用原则：在于先将题目或问题放大来谈，
不然如果题目太小、受限太多，会使得好
的意见发展不出来。
ppt课件
17
注
意
利用上面各手法所收集来的意见，
问题分析与解决(48P PPT)
要因分析 列举要素 结构细化 内部归因 选择重点
确认方案 建立备选 细化步骤 融入创新 有效确认
落地执行 制定计划 风险预控 过程反馈 总结提升
目录
一．什么是问题分析与解决 二．界定问题 三．要因分析 四．确认方案 五．落地执行
第一步：界定问题
1 发现异常
2 优选顺序
3 描述现状
4 确定目标
1.发现异常现象的维度
制订
建立 确保 审核 改善
赢得 维护 找出 标准化
建议；提议 解释
促使 支援
提出 分发 操作；执行
分配 进行 供应
3.融入创新—紫色思考帽
• “创新思考”之帽！
有什么其它的方法吗？ 我们还能够做什么？ 什么能够帮助我们克服？
4.有效确认的管理工具
因人而异
有效表达
总结：第三步：确认方案
1 建立备选
2 细化步骤
3 融入创新
4 有效确认
目录
一．什么是问题分析与解决 二．界定问题 三．要因分析 四．确认方案 五．落地执行
第四步：落地执行
1 制定计划
2 预控风险
3 过程反馈
4 总结提升
1.制定计划
• 注意事项
形成完整的行动方案和执行细节 获得所有在执行中有可能涉及到或影响到的人员的同意 确保每一所需要的资源都是到位的 在执行中监督整个团队的进展
• 时间、有效性、可行性、成本一览表
序号 方案 时间 有效性 可行性 成本 合计 排序
2.细化行动步骤—动词、任务、标准、期限
客观
动词 + 任务
范例： 通过开拓
新的客户，
完成A产品
衡量
标准 + 期限
如何解决问题发现和问题分析的七个步骤PPT专题课件
槽、豁、榫尺寸精度表： 当塔身与建筑物水平距离大于说明书规定时，应验算附着杆的稳定性，或重新设计、制作，并经技术部门确认，主管部门验收。
1、 马櫈、S拉筋、钢筋对齐、锚固长度、搭接长度、百分率、后浇带加强同底板； 不得使用点燃的割炬当照明用。
论证实例-公共图书馆
1墙体截面复杂多变，施工时要做好钢筋的预加工、及时做好钢筋的变化，并控制变截面的施工方法。 设置安全管理机构：建立xxxx部"竖管成线，横管成面"的安全管理、监督网络，不留死角，不留盲区，确保安全生产目标的实现。
事实
（4）采取分区治理、工程措施与植物措施相结合、永久措施与临时措施相结合的原则。 c.不得把过期结构胶降格为耐侯胶用。
？
……
…
10 20 30 40 50
（2）损坏水土保持设施数量情况； 建设部有关标准五金件的现行国家标准
1、协调各施工队伍之间的关系，相互配合，相互协作。 b、挡墙坡面平整，坡度满足设计要求。
问题
为什么业绩 下降？
假设
来源
监测方案中应建立详细的监测制度，主要包括： 4 严禁在风力六级和六级以上进行吊装作业。
提早 经常 具体 综合
里程碑
从侵蚀强度看，需要进行有效的水土保持防治，若不进行水土保持防治措施，将会造成严重的水土流失。 5) 工地内环境整洁、场地平整不积水，材料分类堆放整齐，施工垃圾及时清理，控制蚊蝇孽生地，达到现场文明施工要求。
b、钢结构制作前，所用钢管进行吹砂，清除表面黑皮，涂环氧富锌防锈漆。 5..1 铝单板幕墙结构说明
3） 吊运散装物件时，应制作专用吊笼和容器，并应保障在吊运过程中物料不会脱落。 3）． 风机安装应注意机房间门洞尺寸是否能保证风机安装进出；
QIT专案改善报告-PPT
作業SIP
標準差異
方法
IPQC Checklist
制程稽核问 题稽核時機
材料
訓練不足
作業人 員漏失
自檢執行
率不達
外
觀
不
良
原物料
無影響
11 圈員 活動 主題 現狀 目標 要因 真因 對策 對策 效果 標準 下期 架構 計劃 選定 把握 設定 分析 驗證 擬定 實施 確認 化 主題
真因驗證（人員）
序 第一要 號因
第三 要因
提案 人
要因证明 检查法 实验法
验证说明
全檢 漏失
自檢確認 較差
***
V
人員自主檢查狀況；未100%執行全檢作業！
Remark: 1、成型全檢人員作業內容：擦拭→修毛邊/毛刺/進膠點→ 全檢→包裝入箱. 2、如圖現場確認：作業工站人力配置不一；依照此工站作 業流程正常配置需安排2人以上，才可100%完成整個工序 作業！ 而現場確認個別工站無法達到配置2人標準！
问题点
第一 要因
第二 要因
組裝不良
方法
作業 SIP
第三 要因
標準 差異
提案 人
要因证明 检查法 实验法
验证说明
** **
V
**** SIP規格標準管控定義不全，與Askey管控標準差異！
圖2 圖1
Remark: 1、如圖1，為**** IQC入檢作業規范，間隙管控A ≦0.4mm/B ≦0.5mm/C ≦0.6mm 2、而實際廠商依照此標準首批出貨后，Askey RD判定此不良為NG，后評估此間隙全周管控Max0.15mm
5 2 2 5 3 3
4
達成 可能
2 3 3 3 4 3
5
累計 積分 12 10
標準差異
方法
IPQC Checklist
制程稽核问 题稽核時機
材料
訓練不足
作業人 員漏失
自檢執行
率不達
外
觀
不
良
原物料
無影響
11 圈員 活動 主題 現狀 目標 要因 真因 對策 對策 效果 標準 下期 架構 計劃 選定 把握 設定 分析 驗證 擬定 實施 確認 化 主題
真因驗證（人員）
序 第一要 號因
第三 要因
提案 人
要因证明 检查法 实验法
验证说明
全檢 漏失
自檢確認 較差
***
V
人員自主檢查狀況；未100%執行全檢作業！
Remark: 1、成型全檢人員作業內容：擦拭→修毛邊/毛刺/進膠點→ 全檢→包裝入箱. 2、如圖現場確認：作業工站人力配置不一；依照此工站作 業流程正常配置需安排2人以上，才可100%完成整個工序 作業！ 而現場確認個別工站無法達到配置2人標準！
问题点
第一 要因
第二 要因
組裝不良
方法
作業 SIP
第三 要因
標準 差異
提案 人
要因证明 检查法 实验法
验证说明
** **
V
**** SIP規格標準管控定義不全，與Askey管控標準差異！
圖2 圖1
Remark: 1、如圖1，為**** IQC入檢作業規范，間隙管控A ≦0.4mm/B ≦0.5mm/C ≦0.6mm 2、而實際廠商依照此標準首批出貨后，Askey RD判定此不良為NG，后評估此間隙全周管控Max0.15mm
5 2 2 5 3 3
4
達成 可能
2 3 3 3 4 3
5
累計 積分 12 10
QIT PPT专案改善报告
4.0
3.0
2.3
2.0
1.0
0.0 客戶滿意
改善前
4.7 3.3
改善后
4.7 3.7
溝通協調
發掘問題
5.0 4.0
團隊精神
評分 項目
評分標準 1~5分
team1
改善前 team2
team3
team1
改善后 team2
team3
改善前 平均分
改善后 平均分
客戶滿意
2
3
2
4
4
4
2.3
4.0
溝通協調
3
3
JUN 108
7 6.48% 0.30%
JUL 153
0 0.00% 0.30%
Aug 107
0 0.00% 0.30%
Sep
Oct
Nov
Dec Total
48
23
36
23
554
0
7
5
3
22
0.00% 30.43% 13.89% 13.04% 3.97%
0.30% 0.30% 0.30% 0.30% 0.30%
現狀把握
IQC
LRR
Inspection Lot
Reject Lot
Reject Rate
Target
系列5
180
35%
160
累計5個月批退超標
30.43%
30%
140
120
25%
100
20%
80
13.89%
15%
60
13.04% 10%
40
6.48%
20
5%
0
3.0
2.3
2.0
1.0
0.0 客戶滿意
改善前
4.7 3.3
改善后
4.7 3.7
溝通協調
發掘問題
5.0 4.0
團隊精神
評分 項目
評分標準 1~5分
team1
改善前 team2
team3
team1
改善后 team2
team3
改善前 平均分
改善后 平均分
客戶滿意
2
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4
4
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4.0
溝通協調
3
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JUN 108
7 6.48% 0.30%
JUL 153
0 0.00% 0.30%
Aug 107
0 0.00% 0.30%
Sep
Oct
Nov
Dec Total
48
23
36
23
554
0
7
5
3
22
0.00% 30.43% 13.89% 13.04% 3.97%
0.30% 0.30% 0.30% 0.30% 0.30%
現狀把握
IQC
LRR
Inspection Lot
Reject Lot
Reject Rate
Target
系列5
180
35%
160
累計5個月批退超標
30.43%
30%
140
120
25%
100
20%
80
13.89%
15%
60
13.04% 10%
40
6.48%
20
5%
0
问题分析与解决技巧ppt课件
13
解决问题的模式三：六步法-Motorola
1. 鉴别和选择问题-鉴别问题区域，明确定义问题； 2. 鉴别根本原因-鉴别和评估各种可能的原因； 3. 发展多种解决方案-寻找并鉴别多种问题解决方案； 4. 筛选方案，制订行动计划-根据确定的标准筛选方案， 制订详细的行动计划（预计的效果和可测量的监控措施等）； 5. 执行解决方案-严格按照计划执行方案； 6. 评估、标准化结果-评估结果，确保有效；标准化和规 范化，推广方案，使效果最大化）。
如何使用： 在解决问题过程中遇到任何状况时，你都可以并且应该绘制FTA图。
如何绘制： • 建立在鱼骨图的基础上 • 明确要素的控制点和控制要求 • 追溯问题发生的现状并与控制要求相比较，以决定问题的根源 常见的错误是什么？
难以追溯现状
27
要素
人
机问料题描述法环
测
控制点
指标
现状
结论
28
步骤3：发展多种解决方案
34
决定矩阵 是什么？决定矩是在多种选择之间作出合理选择的工具。 何时使用？在脑力风暴和鱼骨图产生多种选择，作出选择的时 候。 如何绘制？由坏到好进行分数量化0-10，总分越大越好。打分 时尽量同一人同时对不同方案和措施进行评估。
35
问题 可能的原因
建议的措施
方案-1
假设 T2>T1>T3
成本 周期 质量 可靠性
机器磨损，疲劳… 2. 不找无法控制解决的理由：客户如何，大政方针 3. 原因必须具有逻辑性，可倒推性，必须能够追溯和评估 4. 避免“措施”和“症状”
26
FTA-Failure Tree Analysis
它是什么？ 这一工具揭示了产生某一结果所涉及的各种因素，以及各种因素与现状之间 的关系。它有助于使你的思路条理化并明确问题发生的根源在哪里。即帮助 找到根本原因。
解决问题的模式三：六步法-Motorola
1. 鉴别和选择问题-鉴别问题区域，明确定义问题； 2. 鉴别根本原因-鉴别和评估各种可能的原因； 3. 发展多种解决方案-寻找并鉴别多种问题解决方案； 4. 筛选方案，制订行动计划-根据确定的标准筛选方案， 制订详细的行动计划（预计的效果和可测量的监控措施等）； 5. 执行解决方案-严格按照计划执行方案； 6. 评估、标准化结果-评估结果，确保有效；标准化和规 范化，推广方案，使效果最大化）。
如何使用： 在解决问题过程中遇到任何状况时，你都可以并且应该绘制FTA图。
如何绘制： • 建立在鱼骨图的基础上 • 明确要素的控制点和控制要求 • 追溯问题发生的现状并与控制要求相比较，以决定问题的根源 常见的错误是什么？
难以追溯现状
27
要素
人
机问料题描述法环
测
控制点
指标
现状
结论
28
步骤3：发展多种解决方案
34
决定矩阵 是什么？决定矩是在多种选择之间作出合理选择的工具。 何时使用？在脑力风暴和鱼骨图产生多种选择，作出选择的时 候。 如何绘制？由坏到好进行分数量化0-10，总分越大越好。打分 时尽量同一人同时对不同方案和措施进行评估。
35
问题 可能的原因
建议的措施
方案-1
假设 T2>T1>T3
成本 周期 质量 可靠性
机器磨损，疲劳… 2. 不找无法控制解决的理由：客户如何，大政方针 3. 原因必须具有逻辑性，可倒推性，必须能够追溯和评估 4. 避免“措施”和“症状”
26
FTA-Failure Tree Analysis
它是什么？ 这一工具揭示了产生某一结果所涉及的各种因素，以及各种因素与现状之间 的关系。它有助于使你的思路条理化并明确问题发生的根源在哪里。即帮助 找到根本原因。
问题分析与解决技巧最新版ppt课件
不过，当落差越趋明显，任谁都能轻易察觉，但问题一单演变到这个 阶段，往往很难收拾。 （2）解决问题的出发点就是要积极发现问题所在。 美国哈佛商学院的毕业生到社会后，没有人肯实际行动，直到有人给 他们个案研究为止。该学校有名的地方就是，所有课程均已个案研究 的方式进行。在教师给予个案前，学生无法预习，老师无法上课。
最新版整理ppt
4
一、如何掌握问题？
2、问题的类型
（1）从目的划分： A、恢复原状型：恢复成原本的状态，遇到这种类型的问题时，要将
原来的状况视为期待的状况，其思考方式是现状和过去状况之间的落 差，要从落差中找出Question。 B、追求理想型：现在的状况未满足期待，其思考方式是，虽然现在 没有重大损害，但由于现状未能满足期待的状态，于是将其视为问题。 （2）从潜在或显在的时间性划分： A、显在型问题：眼可见其行、或大或小、已发生不良状态的问题。 B、潜在型问题：现价段并未发生危害，但未来可能显在化的问题。
事者将行动委托给他人执行。如果要解决问题的当事者是企业，则几 乎都是委托他人，在这种情况下，即使实施计划已经出炉，组织也拥 有足够的执行能力，但是仍然无法采取行动。其原因在于，当事者并 未将解决策略的主旨切实传达至组织内部，导致执行部队没有采取行 动。 因此，沟通方式等优劣情况会影响行动以及行动结果。
在将课题定义为“提升制造能力”那一瞬间，已在“如何追求理想” 的部分设立一个前提，那就是所有产品都必须在自家工厂制造。这样 的课题设定，真的有碰触到解决问题的本质性课题吗？
该公司将兴建大型的工厂，作为达成理想的解决策略。自制产品有可
能是最好的，但在他们将课题设定为提升制造能力的同时，包括外包
代工等其他选项都被排除，根本没有评估的机会
最新版整理ppt
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4
一、如何掌握问题？
2、问题的类型
（1）从目的划分： A、恢复原状型：恢复成原本的状态，遇到这种类型的问题时，要将
原来的状况视为期待的状况，其思考方式是现状和过去状况之间的落 差，要从落差中找出Question。 B、追求理想型：现在的状况未满足期待，其思考方式是，虽然现在 没有重大损害，但由于现状未能满足期待的状态，于是将其视为问题。 （2）从潜在或显在的时间性划分： A、显在型问题：眼可见其行、或大或小、已发生不良状态的问题。 B、潜在型问题：现价段并未发生危害，但未来可能显在化的问题。
事者将行动委托给他人执行。如果要解决问题的当事者是企业，则几 乎都是委托他人，在这种情况下，即使实施计划已经出炉，组织也拥 有足够的执行能力，但是仍然无法采取行动。其原因在于，当事者并 未将解决策略的主旨切实传达至组织内部，导致执行部队没有采取行 动。 因此，沟通方式等优劣情况会影响行动以及行动结果。
在将课题定义为“提升制造能力”那一瞬间，已在“如何追求理想” 的部分设立一个前提，那就是所有产品都必须在自家工厂制造。这样 的课题设定，真的有碰触到解决问题的本质性课题吗？
该公司将兴建大型的工厂，作为达成理想的解决策略。自制产品有可
能是最好的，但在他们将课题设定为提升制造能力的同时，包括外包
代工等其他选项都被排除，根本没有评估的机会
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會議的几點建議 時間約30分,最長不得超過1小時 實施最好在情緒好的上午,也可以在下班后 設主席与記錄,記錄最好二人為宜
會議室准備大 黑板或紙,不斷寫出所提的构思并讓大家可以看的到 准備小鈴,如有參与者犯基本原則時,予以晌鈴制止 問題最好几天前通知,請求預先准備好构思,問題的內容以須要創造 力的問 題,并且問題大小适當
問
原因導向
目標導向
題
過去
現在
未來
的 t1
t2
t3
發生性問題
種
探索型問題
類
設定型問題
問題分析與解決對策
問 問題變異的種類
題
1. 機遇性原因( 經常性問題 )
的
.這類問題屬於系統問題, 如環境因素, 管理因素
2. 非機遇性原因( 偶發性問題 )
種
此類型變因是假如有去注意應該可以發現的, 也是制品
不穩定的來源, 而且是容易控制的這類問題屬於系
E 7 手法
流程程序圖 防呆法 動作分析 人機圖 五W法 時間研究 稼動分析
各項手法介紹
腦力激蕩法(Brain torming) 德爾菲法(Delphi Method) 系統圖
QCC 手法
QC Story
多數表決表
決策矩陣法(Decision Matrix)
PDPC法(Process Decision
. 再發防止
解 可利用過程決定計划圖法(PDPC)、QC STORY來防止
決 問
問題再度發生 . 標准化
題
流
程
問題分析與解決對策
解決問題程序及手法總結
階段
階段一
階段二 階段三
問題分析與解決對策
問題解決程序
定義并确認問題
分析原因 設定目標
手法
What、Who、When、Where、 How、How much 腦力激蕩法 特性要因圖 德爾菲法 特性要因圖 腦力激蕩法 查檢表 柏拉圖 德爾菲法
問題分析與解決對策
Purpose
目的
解
決 問
Criteria
標準
題
流
程 Measure Method 使用工具&方法
Data Collection
收集數據
Failure analysis
不良分析
Solution &Feedback
解決與回鐀
Action result
效果確認
問題分析與解決對策
階段一(第一部分) 定義問題
各
2.逆向的特性要因圖(預測結果)
項
結果1
手
法
問題
介
紹
結果3
結果2 結果14
特性要因圖(Cause & Effect Diagram)
(又稱為石川圖或魚骨圖)
各
4.制作特性要力圖的几點要求： 清晰易讀的空間
項
不要使圖面過于复雜(內容過多可設立另一個主要原因或制 作另一個特性要因圖)
手
針對個別問題制作特性要因圖
短路 空焊 位移 浮件 折腳 排針傾斜 缺件
7月2日 7月3日
正正正正正正正正
-正正正 -
正正正 正- - 正 正正
7月4日 正 正
正---
小計
41 24 11 6 4 27 9
影響度
34% 20% 9% 5% 3% 22% 7%
合計 55 39 28 122 100%
柏拉圖(Pareto Diagram)
程
訂出實施計划
問題分析與解決對策
階段五 衡量、檢討、追蹤、控制
解
是 否
否
有
執行不力？
決
效 ？
錯誤的解決方法？
問
題
是 標准化
重复分析
流
設定較高目標
找出新原因或新問題
程
(回到階段三)
(階段一或新的主題
利用甘特圖或柏拉圖執行衡量計划 就<改善前>和<改善舞>的結果進行檢討 評估結果
問題分析與解決對策
階段六
使用腦力激蕩法最初步原因收集
法
隨時准備重作、修改、分析各原因
介
不停的問Who、What、When、Where、Why、how 利用德爾菲法鈄原因再次過濾
紹
德爾菲法(Delphi Method)
各 項 手 法 介 紹
1..定義：為縮小許多可能項目至較少項目的方法
2. 步驟：
檢視所有可能供選擇的項目 取得一致協議 - 刪除重复項目 - 刪除不值的考慮的項目 分類 列出標准 標准得到一致同意
原因再分
決
析資料
問
題
流 針對特性要因圖以腦力激蕩法找可能原因 程 再用查檢表、、柏拉圖、系統圖找出最重要原因
找出重要原因
問題分析與解決對策
階段三 設定目標
解
重要原 因
量化
決
問
題
流 每次治標目標達成后,提高目標水准至治本目標為止 程 可利用德爾菲法設定目標
設定治標及治本目標
問題分析與解決對策
階段四(第一部分) 解決方法
問題分析與解決對策
問題的种類
問 題 的問題 種 類
問題分析與解決對策
發生型 (已經發生的問題)
探索型 (精益求精的問題) 設定型 (未來發展的問題)
未達目標 (范例：六月份DIP線錯誤以錯件比 例最高) 改善、強化 (范例：如何降低DIP線不良率5%) 設定全新目標 (范例；導入新產品)
問題分析與解決對策
問題分析與解決對策
階段
階段四
問題解決程序
解決方法及實施
階段五 階段六
衡量、檢討、 追蹤、控制 再發防止
手法
腦力激蕩法 決策陣法 多數表決法 達爾菲法 甘特圖 甘特圖 柏拉圖 標准化 模式化 PDPC法 QC Story
各項手法介紹
QC 7 手法
特性要因圖 查檢表 柏拉圖 層別法 直方圖 管制圖 散佈圖
一項的整理出來, 然後定期或定時檢查
各
項
2. 步驟： 決定所要搜集的數据及所希望掌握的項目(原因)
手
決定如何層別
決定記錄形式
法
記入記號并整理成次數(用正、--、○、×、V等記錄)
介
紹
查檢表(Check List)
各 項 手 法 介 紹
3.范例： 9727周修整B線查檢表
(机种：KN97-X)
不良情形
2.製作步驟：
各
定義結果 找出主要原因
項
手
主要 原因2
主要 原因1
法
結果
介
紹
主要 原因4
主要 原因3
特性要因圖(Cause & Effect Diagram)
(又稱為石川圖或魚骨圖)
加入各种可能原因
各 項 手 法 介 紹
特性要因圖(Cause & Effect Diagram)
(又稱為石川圖或魚骨圖)
解決問題不要患了瞎子摸象之情形
什 麼 問 題
問題分析與解決對策
例如
什 肚子痛 (現象)
麼
問
1.手未洗干淨 2.吃東西(例如牛奶)過敏 3.吃理不洁的食物 4.腸胃不适 5.感冒
…… (可能原因)
如何找到問題的根本,進而防止問題再發生,是公司每一分子的責任.
題 麥克羅諾所言：
<企業就是解決問題的集合体>
紹
腦力激蕩(Brain Storming)
各 項 手 法 介 紹
5.記錄的工作： 把發言簡洁整理,并使大家能看到,且迅速地寫出來 一下提出太多构思而不能一次寫出來時,請主席适當調節之 不要遣漏記錄 如二人做記錄時,左右分開,交互記錄 終了時協助主席,分類构思且印刷下來 人數以5人-10人為宜,与會者成員,最好來自各部門
解
重要原因
有創意的 解決方法
選出解決方法
決
和分析
問
題
流 以腦力激蕩法產生可能的解決方法 程 運用創意,增加解決方案的數量(類比法、排除法等)
利用決策矩陣法、多數表決法、達爾菲法來做決策評估
問題分析與解決對策
階段四(第二部分) 實施
解
選擇的方案
決
問
題
流 利用甘特圖(Gantt Chart)列出計划各項步驟
解 決 問 題 流 程
選出的問題
資料分析 和判斷
清楚的問題描述 預期未來的狀況
定義明确的問題 擬定有效的問題陳述(客觀、明确、正确) 問題描述不要有：1.陳述原因
2.歸咎某人 3.暗示動机 4.提出對策 5.將希望和問題淆不清 使用What、When、Who、Where、how、how much來定義問題
法
卡片中 同樣地,展開到3次、4次手段,直到可實行具体水准為止,皆記
介
入資料卡片中
評估
腦力激蕩(Brain Storming)
4.主席的工作：
營造自由且愉快的气氛
各
如有批判、予以制止
項
指名不發言的人,讓他也發言,或者順序發言亦呆 領導者原則不提构思,但可以提引言
手
驅使得到构思的技術,刺激參与者之頭腦,獲得更多的构思
獎勵构思的結合与改善
法
使不斷地流出构想,同樣的构思也不拒絕
介
把發言簡洁整理,傳給記錄 准時地或當靈感枯竭時,結束會議
問題分析與解決對策
階段一(第二部分) 确認問題
擴大問題
解
主題
產生的可
選擇一個問題
決
能原因
問
題
流 運用團体力執行,用直覺去擴大、腦力激蕩法為最佳工具 程 利用特性要因圖予以歸納
利用德爾菲(Delphi)法來縮小范圍
會議室准備大 黑板或紙,不斷寫出所提的构思并讓大家可以看的到 准備小鈴,如有參与者犯基本原則時,予以晌鈴制止 問題最好几天前通知,請求預先准備好构思,問題的內容以須要創造 力的問 題,并且問題大小适當
問
原因導向
目標導向
題
過去
現在
未來
的 t1
t2
t3
發生性問題
種
探索型問題
類
設定型問題
問題分析與解決對策
問 問題變異的種類
題
1. 機遇性原因( 經常性問題 )
的
.這類問題屬於系統問題, 如環境因素, 管理因素
2. 非機遇性原因( 偶發性問題 )
種
此類型變因是假如有去注意應該可以發現的, 也是制品
不穩定的來源, 而且是容易控制的這類問題屬於系
E 7 手法
流程程序圖 防呆法 動作分析 人機圖 五W法 時間研究 稼動分析
各項手法介紹
腦力激蕩法(Brain torming) 德爾菲法(Delphi Method) 系統圖
QCC 手法
QC Story
多數表決表
決策矩陣法(Decision Matrix)
PDPC法(Process Decision
. 再發防止
解 可利用過程決定計划圖法(PDPC)、QC STORY來防止
決 問
問題再度發生 . 標准化
題
流
程
問題分析與解決對策
解決問題程序及手法總結
階段
階段一
階段二 階段三
問題分析與解決對策
問題解決程序
定義并确認問題
分析原因 設定目標
手法
What、Who、When、Where、 How、How much 腦力激蕩法 特性要因圖 德爾菲法 特性要因圖 腦力激蕩法 查檢表 柏拉圖 德爾菲法
問題分析與解決對策
Purpose
目的
解
決 問
Criteria
標準
題
流
程 Measure Method 使用工具&方法
Data Collection
收集數據
Failure analysis
不良分析
Solution &Feedback
解決與回鐀
Action result
效果確認
問題分析與解決對策
階段一(第一部分) 定義問題
各
2.逆向的特性要因圖(預測結果)
項
結果1
手
法
問題
介
紹
結果3
結果2 結果14
特性要因圖(Cause & Effect Diagram)
(又稱為石川圖或魚骨圖)
各
4.制作特性要力圖的几點要求： 清晰易讀的空間
項
不要使圖面過于复雜(內容過多可設立另一個主要原因或制 作另一個特性要因圖)
手
針對個別問題制作特性要因圖
短路 空焊 位移 浮件 折腳 排針傾斜 缺件
7月2日 7月3日
正正正正正正正正
-正正正 -
正正正 正- - 正 正正
7月4日 正 正
正---
小計
41 24 11 6 4 27 9
影響度
34% 20% 9% 5% 3% 22% 7%
合計 55 39 28 122 100%
柏拉圖(Pareto Diagram)
程
訂出實施計划
問題分析與解決對策
階段五 衡量、檢討、追蹤、控制
解
是 否
否
有
執行不力？
決
效 ？
錯誤的解決方法？
問
題
是 標准化
重复分析
流
設定較高目標
找出新原因或新問題
程
(回到階段三)
(階段一或新的主題
利用甘特圖或柏拉圖執行衡量計划 就<改善前>和<改善舞>的結果進行檢討 評估結果
問題分析與解決對策
階段六
使用腦力激蕩法最初步原因收集
法
隨時准備重作、修改、分析各原因
介
不停的問Who、What、When、Where、Why、how 利用德爾菲法鈄原因再次過濾
紹
德爾菲法(Delphi Method)
各 項 手 法 介 紹
1..定義：為縮小許多可能項目至較少項目的方法
2. 步驟：
檢視所有可能供選擇的項目 取得一致協議 - 刪除重复項目 - 刪除不值的考慮的項目 分類 列出標准 標准得到一致同意
原因再分
決
析資料
問
題
流 針對特性要因圖以腦力激蕩法找可能原因 程 再用查檢表、、柏拉圖、系統圖找出最重要原因
找出重要原因
問題分析與解決對策
階段三 設定目標
解
重要原 因
量化
決
問
題
流 每次治標目標達成后,提高目標水准至治本目標為止 程 可利用德爾菲法設定目標
設定治標及治本目標
問題分析與解決對策
階段四(第一部分) 解決方法
問題分析與解決對策
問題的种類
問 題 的問題 種 類
問題分析與解決對策
發生型 (已經發生的問題)
探索型 (精益求精的問題) 設定型 (未來發展的問題)
未達目標 (范例：六月份DIP線錯誤以錯件比 例最高) 改善、強化 (范例：如何降低DIP線不良率5%) 設定全新目標 (范例；導入新產品)
問題分析與解決對策
問題分析與解決對策
階段
階段四
問題解決程序
解決方法及實施
階段五 階段六
衡量、檢討、 追蹤、控制 再發防止
手法
腦力激蕩法 決策陣法 多數表決法 達爾菲法 甘特圖 甘特圖 柏拉圖 標准化 模式化 PDPC法 QC Story
各項手法介紹
QC 7 手法
特性要因圖 查檢表 柏拉圖 層別法 直方圖 管制圖 散佈圖
一項的整理出來, 然後定期或定時檢查
各
項
2. 步驟： 決定所要搜集的數据及所希望掌握的項目(原因)
手
決定如何層別
決定記錄形式
法
記入記號并整理成次數(用正、--、○、×、V等記錄)
介
紹
查檢表(Check List)
各 項 手 法 介 紹
3.范例： 9727周修整B線查檢表
(机种：KN97-X)
不良情形
2.製作步驟：
各
定義結果 找出主要原因
項
手
主要 原因2
主要 原因1
法
結果
介
紹
主要 原因4
主要 原因3
特性要因圖(Cause & Effect Diagram)
(又稱為石川圖或魚骨圖)
加入各种可能原因
各 項 手 法 介 紹
特性要因圖(Cause & Effect Diagram)
(又稱為石川圖或魚骨圖)
解決問題不要患了瞎子摸象之情形
什 麼 問 題
問題分析與解決對策
例如
什 肚子痛 (現象)
麼
問
1.手未洗干淨 2.吃東西(例如牛奶)過敏 3.吃理不洁的食物 4.腸胃不适 5.感冒
…… (可能原因)
如何找到問題的根本,進而防止問題再發生,是公司每一分子的責任.
題 麥克羅諾所言：
<企業就是解決問題的集合体>
紹
腦力激蕩(Brain Storming)
各 項 手 法 介 紹
5.記錄的工作： 把發言簡洁整理,并使大家能看到,且迅速地寫出來 一下提出太多构思而不能一次寫出來時,請主席适當調節之 不要遣漏記錄 如二人做記錄時,左右分開,交互記錄 終了時協助主席,分類构思且印刷下來 人數以5人-10人為宜,与會者成員,最好來自各部門
解
重要原因
有創意的 解決方法
選出解決方法
決
和分析
問
題
流 以腦力激蕩法產生可能的解決方法 程 運用創意,增加解決方案的數量(類比法、排除法等)
利用決策矩陣法、多數表決法、達爾菲法來做決策評估
問題分析與解決對策
階段四(第二部分) 實施
解
選擇的方案
決
問
題
流 利用甘特圖(Gantt Chart)列出計划各項步驟
解 決 問 題 流 程
選出的問題
資料分析 和判斷
清楚的問題描述 預期未來的狀況
定義明确的問題 擬定有效的問題陳述(客觀、明确、正确) 問題描述不要有：1.陳述原因
2.歸咎某人 3.暗示動机 4.提出對策 5.將希望和問題淆不清 使用What、When、Who、Where、how、how much來定義問題
法
卡片中 同樣地,展開到3次、4次手段,直到可實行具体水准為止,皆記
介
入資料卡片中
評估
腦力激蕩(Brain Storming)
4.主席的工作：
營造自由且愉快的气氛
各
如有批判、予以制止
項
指名不發言的人,讓他也發言,或者順序發言亦呆 領導者原則不提构思,但可以提引言
手
驅使得到构思的技術,刺激參与者之頭腦,獲得更多的构思
獎勵构思的結合与改善
法
使不斷地流出构想,同樣的构思也不拒絕
介
把發言簡洁整理,傳給記錄 准時地或當靈感枯竭時,結束會議
問題分析與解決對策
階段一(第二部分) 确認問題
擴大問題
解
主題
產生的可
選擇一個問題
決
能原因
問
題
流 運用團体力執行,用直覺去擴大、腦力激蕩法為最佳工具 程 利用特性要因圖予以歸納
利用德爾菲(Delphi)法來縮小范圍