零缺陷管理法
零缺陷管理法与零故障设备管理
零缺陷管理法与零故障设备管理零缺陷管理法A:零缺陷概念的产生：被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳斯比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。
后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。
零缺陷管理最早应用于美国马丁马里塔公司的奥兰多事业部，又称零缺点。
1962 年该公司为提高产品的可靠性，解决“确保质量”与“按期交货”的矛盾，首先在制造部门实施零缺点计划，获得了成功。
第二年，美国通用电气公司在全公司范围内实施零缺点计划，并增加了消除错误原因建议这一重要内容，从而使无缺点计划更加完善。
1964年初，美国国防部正式要求军工系统的企业普遍采用零缺点计划，许多民用工业企业也相继实施零缺点计划。
1965年5月，日本电气股份公司首先在日本开展了零缺陷管理，称为零缺陷运动。
日本一协会还专门向美国派遣了“零缺点计划”考察团，并组织了推进零缺点计划研究会。
仅一年多的时间。
在日本开展零缺点运动的公司就有100多家。
零缺陷管理简称ZD。
亦称“缺点预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。
是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。
零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要以“缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点。
”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。
质量管理体系的零缺陷管理
质量管理体系的零缺陷管理在当前严峻的市场竞争环境下，企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，必须注重质量管理，并追求零缺陷的目标。
本文将就质量管理体系的零缺陷管理进行探讨，以期为企业提供有效的指导和建议。
一、质量管理体系的概念和作用质量管理体系是指企业为实现和保持产品和服务的质量所建立和运行的一系列相互关联的质量管理活动、职责和资源的组合。
质量管理体系的目标是不断提高产品和服务的质量，满足客户需求，实现企业的可持续发展。
质量管理体系的零缺陷管理是其核心内容之一。
它强调在整个生产和服务过程中，从供应商到最终用户，不允许出现任何缺陷和质量问题。
通过实施零缺陷管理，企业可以有效降低质量成本，提升产品和服务质量，提高客户满意度，增强市场竞争力和品牌形象。
二、质量管理体系的零缺陷管理方法1. 预防为主零缺陷管理要求企业从源头上控制和预防质量问题的发生。
通过建立科学的检验标准、完善的工艺流程和规范的操作规程，确保生产过程中的每一步都符合质量要求。
同时，加强对供应商的管理和监督，提高原材料和零部件的质量稳定性。
只有将问题消灭在萌芽状态，才能真正实现零缺陷管理的目标。
2. 持续改进零缺陷管理追求持续改进，不仅要防范质量问题的发生，还要不断提高整个质量管理体系的效能。
企业应该建立反馈机制，及时收集、分析和处理质量问题的相关信息，总结经验教训，采取正确的纠正和预防措施，确保类似问题不再发生。
通过持续改进，企业能够提高质量管理的水平和效果，逐渐实现零缺陷的目标。
三、质量管理体系的零缺陷管理关键要素1. 高度重视企业要实施零缺陷管理，首要的是要高度重视质量问题，并将其纳入全员的工作责任和考核体系。
企业领导要树立质量第一的意识，将质量管理放在战略和核心地位，积极参与和推动零缺陷管理的实施。
2. 培训和教育零缺陷管理需要全员共同参与和努力，要求企业员工具备相关的专业知识和技能。
因此，企业应该加强人员培训和教育，提高员工的质量意识和专业素养，让每个员工都明确自己在质量管理中的重要性和责任。
班组质量“零缺陷”的管理方法PPT教学课件
品挑选出来时，说明缺陷已经产生了，而预防是可以
在制造产品的同时，发现潜在的质量问题，继而消除
这些不符合产品质量的可能性。通过预防不仅可以保 证工作正确完成，而且可以减少资源的浪费。
2020/12/12
3
• 原则三：在产品质量面前必须追求“零缺陷”， 而不是所谓的“差不多就好”
•
有些班组在质量上经常存在着“差不多就好”
在日本，有一次质检员发现某个班组成员所负责的一道 工序中出现问题，他并没说什么，只是从口袋里掏出一张 黄色卡片，然后将在哪道工序发现了什么问题，如何修补 等详细情况都写在了卡片上，在检验完毕出来时，质检员 将这张黄色卡片递给了负责这道工序的班组成员。这位班 组成员看了在卡片上写的内容后，对着质检员的背后深深 地鞠了一躬，并说道“谢谢您帮我指出了我在产品质量上 的问题，我一定按着您的意见加强对产品质量的改进。”
产，这样做的后果不仅会让公司的信誉不保，而且甚至会
造成生命危险”;最后，经过这样的教导，班组成员的思想
就会从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好产品质
量意识。
• 2.加强合作，树立质量监控意识
•
作为班组长，当班组成员在生产质量中出现问题时，
我们就要将在生产过程中出现的问题进行剖析，对班组成
员进行讲解，并完善异常情况处理的机制，最后让每个操
1
• “零缺陷”管理的主要思想是班组通过对班组成员 主观能动性而发挥的经营管理，班组成员必须经 过努力使自己所负责的产品、业务没有缺点，并 向着“零缺陷”质量的目标奋斗。
• 主要目的是让班组成员抛弃“缺点难免论”，这 样才能以树立“无缺点”的哲学观念为指导，要 求班组各部门的班组成员本着精细化的理念，从 一开始就要严肃认真地将自己所负责的产品做得 准确无误。
零缺陷管理的36个操作法
零缺陷管理的36个操作法一个中小型企业如何面对供给市场的竞争，凭什么参预这种竞争！一个高新技术企业，在知识经济时代怎样才能生存和发展？形成自己的核心竞争力？一个中国企业如何学习世界先进的管理思想和技术？这是一个普遍而严肃的问题。
是关系到企业生死存亡的大事。
我们公司成立5年，头三年进行了艰苦的探索，主要是技术引进和消化，管理上尝试过引人ISO9000体系.5S管理及自己的一套“三无四零”的做法，虽然有成效，但不是流于形式就是做得不彻底，缺少内在的逻辑力量。
两年前，在克劳士比学院（中国）北京克劳士比管理顾问中心的指导于帮助下，我们学习了克劳士的零缺陷管理哲学，马上为它深刻有效的管理思想所吸引。
零缺陷抓住了企业管理最核心的东西——人和人的心智。
它以科学的哲学理论为根据，把市场经济准则引入质量管理，吸引了经济学的思想，以企业文化建设为土壤，以全面管理变革为推动力，从改变员工心智入手去实现工作质量的不断提升，它是当代新颖而实用的质量文化。
两年来，通过零缺陷的熏陶，员工心智发生很大的变化，多数人自觉的用零缺陷理论指导自己做人做事，公司销售业绩翻一番，良品率达到了国际同行业先进水平，税后纯利润增长了8﹪，成为如飞利浦，SONY,三星，日本光王等跨国公司的供应商。
同时我们的成绩也赢得政府部门的肯定，分别被评为深圳市先进技术企业，深圳市高新技术企业，全国外商投资双优企业，海关A级企业。
我们是怎样学习和推行零缺陷管理的呢?首先明确定位，找准接口；然后由内到外，实施全面变革；进而将零缺陷四项原则作指导进行过程优化，流程再造；在此基础上，完善系统，效能整合。
为巩固和发展零缺陷的成果，还必须进行文化铺垫，打牢根基。
在这五个方面，我们摸索出了36个推行零缺陷的操作方法，这样做，明显的好处是：1.工作虽然艰苦细致，但成效显著持续；2.投入精神成本大，投入经济成本小，有利形成稳定的核心竞争力；3.任何一个企业可以拿钱买最先进的设备和技术，但买不来这一套能保证公司长期发展的管理文化。
试述零缺陷管理的实施步骤
试述零缺陷管理的实施步骤引言零缺陷管理是一种广泛应用于软件开发过程中的质量管理方法。
它旨在通过预防和识别缺陷，最终达到产品的零缺陷目标。
本文将介绍零缺陷管理的基本概念，并详细说明实施零缺陷管理的步骤和方法。
什么是零缺陷管理在软件开发过程中，缺陷是无法避免的。
为了确保软件的质量，零缺陷管理是一种追求最小化缺陷数量和影响的方法。
它包括了预防缺陷、发现缺陷、修复缺陷和监控缺陷的过程。
实施零缺陷管理的步骤实施零缺陷管理需要以下几个步骤：1.设定目标：在实施零缺陷管理之前，首先需要设定明确的目标。
这些目标应该包括缺陷数量、缺陷级别和缺陷解决时间等方面。
目标的设定应该是可量化和可衡量的，以便在后续的过程中进行评估。
2.预防措施：预防是零缺陷管理的核心。
通过合理的软件开发流程、有效的代码审查和严格的质量控制，可以有效地预防大部分的缺陷。
预防措施应该包括改进开发流程、加强培训和提供合适的开发工具等方面。
3.发现与识别缺陷：及早发现和识别缺陷是零缺陷管理的关键。
通过合理的测试策略和工具，可以及时地发现和识别潜在的缺陷。
这些工具可以包括静态代码分析工具、自动化测试工具和用户反馈等。
4.缺陷修复：一旦发现缺陷，就需要及时进行修复。
修复时应该按照事先设定的优先级进行，确保高优先级的缺陷得到及时解决。
在修复过程中，应该记录所有的修复操作，以便后续的追踪和分析。
5.缺陷管理与监控：实施零缺陷管理需要建立一个完善的缺陷管理系统。
该系统应该能够记录缺陷的详细信息，包括缺陷的发现、修复和验证过程等。
通过对缺陷进行分类、分析和统计，可以及时发现和解决质量问题。
6.持续改进：零缺陷管理是一个持续改进的过程。
通过不断地分析和评估，发现潜在的问题，改进软件开发过程，可以逐步提高质量水平和缺陷管理的效果。
结论零缺陷管理是一种有效的质量管理方法，可以帮助提高软件的质量和可靠性。
实施零缺陷管理需要明确的目标、预防措施、缺陷发现与修复、缺陷管理与监控以及持续改进等步骤。
精益生产方式中的零缺陷品质管理方法
精益生产方式中的零缺陷品质管理方法在现代制造业中，品质管理一直是一个至关重要的议题。
由于竞争激烈，客户越来越挑剔，品质问题是否能够处理好直接关系到公司的利润和声誉。
为求在品质管理方面达到更佳的效果，企业努力寻求有效的管理方式，而“精益生产”则是其中一个备受推崇的方式。
在“精益生产”中，零缺陷品质管理方法被广泛应用并产生了显著的效果。
精益生产，简言之，是指对生产过程进行总体性优化，力求“精、简、不浪费”。
它的主要理念在于消除生产过程的浪费，从而提升生产效率和品质水平。
零缺陷品质管理方法则是精益生产理念的重要体现，原因在于它对于防范和处理质量问题具有高效性。
在零缺陷品质管理方法中，企业重点关注两个方面：一是将问题防范于未然。
二是及时处理问题，使问题不再重复出现。
企业会对整个生产过程实行全面监督，尽可能排除生产操作中的问题，从而保证生产质量的稳定性。
等到问题出现时，企业会对问题追溯，分析问题的根本原因，从而采取有效的措施避免问题再次发生，彻底保证“零缺陷”的生产。
与传统的品质管理不同的是，零缺陷品质管理方法中，管理被转移至工人一线。
企业管理者不再是对生产过程指指点点、发号施令，而是需要与工人紧密合作，共同发掘问题、找到解决办法。
由此，管理者需要转变思维方式，提高对工人的信任，将“部门式”的管理方式改变为“过程式”的管理方式。
在零缺陷品质管理方法中，企业可采取多种措施。
如落实标准化作业方案、实行工作流程图、制定清楚的检查标准、提高员工技能、设置自我检验制度等。
更进一步的，企业需要完善的信息采集和反馈制度，对一线的反馈信息给出积极回应，逐渐形成全员参与、全程关注的企业品质管理文化，从而真正实现“零缺陷”运营的目标。
相较于传统品质管理，零缺陷品质管理方法具有以下优势：第一，有效的防范措施。
通过对生产过程全面监督，生产中的质量问题被早早地发现，从而预防质量问题自发生，进一步保护产品的特性和生产的安全。
此外，可以通过持续地完善生产过程，解决那些一度未被发现的问题，并且可以系统性地进行刨根问底式的问题分析，避免类似问题再次发生。
零缺陷管理法
零缺陷管理法)零缺陷管理(Zero Defect Management)、零缺陷（Zero Defects,ZD）、无缺点、缺点预防、零缺陷品质管理什么是零缺陷管理零缺陷概念的产生：零缺陷管理的基本内涵与基本原则"零缺陷管理"的基本内涵与基本原则，大体可概括为：基于宗旨与目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于" 零"。
其具体要求是：③每个环节每个层面都务必有对产品或者工作差错的事先防范与事中修正的措施，保证差错不连续并提早消除；零缺陷的工作标准菲利浦·克劳斯比与“零缺陷”1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制造业工厂中找到了一份质检员的工作。
从一无所知开始，克劳斯比先生虚心地向同事们学习可靠性、抽样等技术。
在学习的过程中，克劳斯比先生越来更加现：大家所做的工作没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷！1.医生的视角：预防产生质量从医生的角度观察，克劳斯比先生认为：制造业的组织方向走错了，对产品质量进行分门别类并不能提高质量。
他把源于医学的概念引入到了制造业：检验并不能产生质量，只有预防才能产生质量。
这一观点正是后来的克劳斯比质量原则之一。
检验是在过程结束后把不符合要求的选择出来，而不是促进改进。
检验是告知已发生的情况，如今缺陷已经产生，不能产生符合项。
预防发生在过程的设计阶段，包含沟通、计划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。
通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找与补救上面。
2.店员的感悟：要用客户化的思维克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可同意质量体系（AQL）的标准来做情况。
在可同意的质量体系中，都是按照固定的比例来分配不合格产品的数量，这样产生了大量的浪费。
他认识到：工作标准务必是零缺陷，而不是“差不多就好”。
零缺陷管理法
零缺陷管理起源于美国马丁马里塔公司的奥兰多事业部又称零缺点1962年该公司为提高产品的可靠性解决“确保质量”与“按期交货”的矛盾首先在制造部门实施零缺点计划获得了成功第二年美国通用电气公司在全公司范围内实施零缺点计划并增加了消除错误原因建议这一重要内容从而使无缺点计划更加完善1964年初美国国防部正式要求军工系统的企业普遍采用零缺点计划许多民用工业企业也相继实施零缺点计划1965年5月日本电气股份公司首先在日本开展了零缺陷管理称为零缺陷运动日本一协会还专门向美国派遣了“零缺点计划”考察团并组织了推进零缺点计划研究会仅一年多的时间在日本开展零缺点运动的公司就有100多家零缺陷管理简称ZD亦称“缺点预防”是以抛弃“缺点难免论”树立“无缺点”的哲学观念为指导要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动零缺点并不是说绝对没有缺点或缺点绝对要等于零而是指要以“缺点等于零为最终目标每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点”在美国许多公司常将相当于总营业领的15％到20％的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本上所以真正浪费的原因是质量低劣如果我们第一次就把事情作对那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免一、树立零缺陷管理的理念追求质量已是一种管理的艺术如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划就能预防不良品的产生使工作发挥高效生产力而且充满乐趣不会整天为层出不穷的质量问题头痛不已要树立零缺点的理念必需正确理解和把握以下三种观念：①人们难免犯错误的“难免论”一般认为“人总是要犯错误的”所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度不少企业还设立事故率、次品率等纵容人们的这种观念零缺点管理向这种传统观念发出挑战它抛弃“难免论”认为人都有一种“求全”的基本欲望．希望不犯错误把工作搞好②每一个员工都是主角的观念在日常的企业管理中管理者是主角他们决定着工作标准和内容员工只能照章办事零缺点管理要求把每一个员工却当作主角认为只有全体员工都求握了零缺点的思想人人想方设法消除工作缺点才会有真正的零缺点运动管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机③强调心理建设的观念传统的经营管理方法侧重于技术处理赋予员工以正确的工作方法零缺点管理则不同它侧重于心理建设赋予员工以无误地进行工作的动机认为做工作的人具有复杂心理如果没有无误地进行工作的愿望工作方法再好也是不可能把工作做得完美元缺二、零缺陷管理的实施步骤把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中使每一个员工都能掌握它的实质树立“不犯错误”的决心并积极地向上级提出建议就必须有准备、有计划地付诸实施实施零缺陷管理可采用以下步骤进行：⑴建立推行零缺陷管理的组织事情的推行都需要组织的保证通过建立组织可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析不断进行经验的交流等公司的最高管理者要亲自参加表明决心做出表率；要任命相应的领导人．建立相应的制度；要教育和训练员工⑵确定零缺陷管理的目标确定零缺陷小组(或个人)在一定时期内所要达到的具体要求包括确定目标项目、评价标准和目标值在实施过程中采用各种形式将小组完成目标的进展情况及时公布注意心理影响⑶进行绩效评价小组确定的目标是否达到要由小组自己评议为此应明确小组的职责与权限⑷建立相应的提案制度直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因如设备、工具、图纸等问题可向组长指出错误的原因提出建议也可附上与此有关的改进方案组长要同提案人一起进行研究和处理⑸建立表彰制度无缺点管理不是斥责错误者而是表彰无缺点者；不是指出人们有多缺点而是告诉人们向无缺点的目标奋进这就增强了职工消除缺点的信心和责任感大量的实践告诉我们只进行“超级检验”是远远不够的那是一种既昂贵又不切实际的做法必须用超乎寻常的检查水准才能维持它我们更应该做的是如何防患于未然零缺点通过向员工揭示管理阶层的期望使领导者的心愿一清二楚地表达出来员工再按照主管们的心愿去做事从而达到改进质量的目的美国通用动力公司实施零缺点计划后获得的经济效益是每花费1美元可降低成本170美元日本电气股份公司由于开展无缺点运动仅1965年5月至12月间成本就降低了1亿日元以上而直接用于零缺点运动的费用为60万日元表扬费用120万日元．两项合计仅18 0万日元开展零缺点运动的效益还表现在：提高产品的可取性减少废次品和返修、检验等费用降低产品成本；提高员工的工作技能和无误地进行工作的动机；保证交货日期增强用户信用从而增强企业的竞争能力等等。
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零缺陷管理法)(重定向自)零缺陷管理(Zero Defect Management)零缺陷(Zero Defects,ZD )、无缺点、缺点预防、零缺陷品质管理马］什么是零缺陷管理零缺陷概念的产生：被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的(Crosbyism) 在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。
后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。
零缺陷管理最早应用于美国()的奥兰多事业部，又称零缺点。
1962年该公司为提高产品的，解决“确保质量”与“按期交货”的矛盾，首先在制造部门实施零缺点计划，获得了成功。
第二年，在全公司范围内实施零缺点计划，并增加了消除错误原因建议这一重要内容，从而使无缺点计划更加完善。
1964年初，美国国防部正式要求军工系统的企业普遍采用零缺点计划，许多民用工业企业也相继实施零缺点计划。
1965年5月，首先在日本开展了零缺陷管理，称为零缺陷运动。
日本一协会还专门向美国派遣了“零缺点计划”考察团，并组织了推进零缺点计划研究会。
仅一年多的时间。
在日本开展零缺点运动的公司就有100多家。
零缺陷管理简称Z0亦称“缺点预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。
是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的活动。
零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要以“缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己范围内努力做到无缺点。
”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
零缺陷特别强调预防系统控制和，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。
开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和。
在美国，许多公司常将相当于总营业领的15％到20％的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、、退货处理及其他与质量有关的上，所以真正浪费的原因是质量低劣。
如果我们第一次就把事情作对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。
[]零缺陷管理的基本内涵和基本原则"零缺陷管理"的基本内涵和基本原则，大体可概括为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于" 零" 。
其具体要求是：①所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的、、、技术或零部件，企业不得向市场和提供有缺陷的产品与；②每个环节每个层面都必须建立和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞；③每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除；④在全部要素管理中以人的管理为中心，完善与，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和的零缺陷；⑤整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整。
完善，实现，保证对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。
[]零缺陷的工作标准克劳斯比在担任的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可接受的标准来做事情零缺陷。
在可接受的中，都是按照固定的比例来分配不合格产品的数量，这样产生了大量的浪费。
他认识到：必须是零缺陷，而不是差不多就好。
零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。
它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。
如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。
这是工作标准的重要意义。
[]菲利浦•克劳斯比与“零缺陷”全世界公认的“零缺陷之父”—原来只是个医生。
第二次世界大战结束后，为了获得一份有保障的工作以维持生活所需，克劳斯比乘着美国制造业兴起的浪潮，找到了一份质检员的工作。
由于他具有医学背景，因此能够从医学的角度看待这项工作，他发现，质检员所扮演的角色相当于“死后验尸”，并不能提高质量。
在医生看来：只有加强预防，才能够避免病人得病。
克劳斯比结婚后，转到一家着名的阿尔伯特男士当了一名兼职员工。
在此期间，克劳斯比抓住了现代管理的核心：应用客户化的。
只有应用客户化的思维，了解客户的需要，才能够让客户回头。
后来，克劳斯比先生来到了着名的马丁公司担任。
他发现，大家做件事情的时候都不愿意第一次就做对，总是要修修补补。
例如，公司在制作招标书的时候，总是会制定一个返工期。
因为按照可接受的质量体系的比例，总是有一些工作需要返工。
在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。
很多公司有这样的制度：一个人一个月的病假不能超过三天，甚至规定有1%的死伤率。
也就是说死伤几个是正常的，是可以被大家接受的。
出现这种荒谬现象的原因是，大家逐渐接受了“人非圣贤，孰能无错”的思想。
克劳斯比意识到：事情需要第一次就做对，决不允许有错误，避免个人与机构之间的双重标准。
这就是零缺陷管理的心态。
由于个人在机构中的地位太低，没有高层的支持就无法打破双重标准。
为此，克劳斯比退出了公司，进入了国际电报电话（ICQ）公司的高层，担任质量。
至厅高层之后, 克劳斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。
因此，零缺陷概念的产生得益于预防概念的采用，得益于一种客户化的思维，得益于过程的概念，得益于创新、勇于止境的精神和勇于向现实挑战的勇气，得益于高层的。
没有零缺陷的精神与思维，绝不可能有质量管理。
1963 年，美国国防部开始将克劳斯彼得零缺陷概念全部推广至、，以及日本的等公司。
这样，零缺陷的概念逐步得至了认可和推广，美国在1988年设立了克劳斯比质量奖，1992年设立的的核心框架体制亦是克劳斯比质量奖。
1952 年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制造业工厂中找至了一份质检员的工作。
从一无所知开始，克劳斯比先生虚心地向同事们学习可靠性、抽样等技术。
在学习的过程中，克劳斯比先生越来越发现：大家所做的工作没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷！随着的不断增加，克劳斯比先生对质量管理的认识也在不断深化，并逐步提出了零缺陷管理的基本思想。
1.医生的视角：预防产生质量从医生的角度观察，克劳斯比先生认为：制造业的组织方向走错了，对产品质量进行分门别类并不能提高质量。
他把源于医学的概念引入至了制造业：检验并不能产生质量，只有预防才能产生质量。
这一观点正是后来的克劳斯比质量原则之一。
检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。
检验是告知已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能产生符合项。
预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。
通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
2.店员的感悟：要用客户化的思维克劳斯比在做普通店员的过程中，认识到了解客户需求对提高的重要性。
质量好的定义并不是完美无缺，而是是否能够满足客户的需要。
只有为顾客提供满意的产品或服务，顾客才会有长久的信任，保持对产品的忠诚。
因此，客户化的是现代管理的核心。
3.的实践：工作标准必须是零缺陷克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可接受质量体系（AQL 的标准来做事情。
在可接受的质量体系中，都是按照固定的比例来分配不合格产品的数量，这样产生了大量的浪费。
他认识到：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。
零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。
它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。
如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。
这是“零缺陷”工作标准的重要意义。
[]树立零缺陷管理的理念追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的，就能预防不良品的产生，使工作发挥高效生产力而且充满乐趣，不会整天为层出不穷的质量问题头痛不已。
要树立零缺点的理念，必需正确理解和把握以下三种观念：①人们难免犯错误的“难免论”。
一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和出现持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。
零缺点管理向这种传统观念发出挑战，它抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望．希望不犯错误，把工作搞好。
②每一个员工都是主角的观念。
在日常的中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事。
零缺点管理要求把每一个员工却当作主角，认为只有全体员工都求握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的。
③强调心理建设的观念。
传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以正确的工作方法。
零缺点管理则不同，它侧重于心理建设，赋予员工以无误地进行工作的动机，认为做工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美元缺。
[]零缺陷管理的实施步骤把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。
实施零缺陷管理可采用以下步骤进行：⑴ 建立推行零缺陷管理的组织。
事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行，不断进行经验的交流等。
公司的最高管理者要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的领导人．建立相应的制度；要教育和训练员工。
⑵确定零缺陷管理的目标。
确定零缺陷小组（或个人）在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定、和。
在实施过程中，采用各种形式，将小组完成目标的进展情况及时公布，注意心理影响。
⑶进行。
小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的职责与权限。
⑷建立相应的提案制度。
直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。
组长要同提案人一起进行研究和处理。
⑸建立表彰制度。
无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出人们有多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。
这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。
大量的实践告诉我们，只进行“超级检验”是远远不够的，那是一种既昂贵又不切实际的做法，必须用超乎寻常的检查水准才能维持它。