群体绩效奖励计划.
绩效奖励制度范文
绩效奖励制度范文一、背景和目的为了激励员工积极工作并提高工作效率，建立一套公平、公正、透明的绩效奖励制度，本制度旨在明确员工的工作职责、管理标准、考核标准和绩效评价，为员工提供良好的发展空间和丰厚的回报。
二、适用范围本制度适用于全公司所有在职员工，包括正式员工和合同制员工。
三、工作职责1.员工应按照公司规定的工作职责和流程，完成所分配的工作任务。
2.员工应积极主动地参与团队合作，保持团队的积极、和谐的工作氛围。
3.员工应保护公司的商业机密和知识产权，不泄露公司的商业信息。
4.员工应遵守公司的规章制度和相关的法律法规。
四、管理标准1.工作表现–准时出勤、守时完成工作任务；–主动提出合理化建议，积极参与工作改进；–工作态度积极向上，以积极乐观的心态面对压力和挑战；–高质量完成工作任务，确保工作结果符合公司要求。
2.团队合作–积极参与团队活动，配合团队成员完成共同目标；–能有效地与团队成员沟通协调，共同解决团队工作中的问题；–鼓励和支持团队成员，建立良好的团队关系。
3.创新能力–主动学习和积累专业知识，不断提升自己的工作能力；–提出创新性思路和方法，推动工作流程和效率的改进；–对工作中的难题进行深入分析，并提出切实可行的解决方案。
五、考核标准1.工作表现考核根据员工的工作完成情况、工作态度、工作质量等方面进行考核，分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。
具体考核标准如下：–优秀：工作高效、质量优秀，达到或超过预期目标，工作态度积极、负责，为团队带来积极影响。
–良好：工作完成质量较高，达到预期目标，工作态度积极、负责，与团队成员保持良好的合作关系。
–合格：工作完成质量符合要求，达到预期目标，工作态度积极，能与团队成员合作完成任务。
–不合格：工作完成质量不符合要求，未达到预期目标，工作态度不积极，与团队成员合作存在问题。
2.团队合作考核根据员工在团队中的合作精神、团队意识、沟通协作等方面进行考核，分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。
群体绩效奖励计划的分类
群体绩效奖励计划在企业管理中扮演着重要的角色，它能够有效地激励员工的工作积极性和创造力。
以下是对群体绩效奖励计划的详细分类和描述：
1. 利润分享计划：这种计划通过将公司的利润分享给员工，使得员工能够从企业的成功中获得收益。
这种奖励计划的优点在于能够激励员工更加关注企业的整体利益，增强员工的归属感和忠诚度。
2. 收益分享计划：与利润分享计划类似，收益分享计划也是将公司的收益与员工分享。
不同的是，收益分享计划通常是在一定时期内，例如一个季度或一年，根据公司的收益情况来决定员工的奖励金额。
3. 成功分享计划：这种计划通过将公司的成功目标与员工个人的绩效目标相结合，来激励员工为达成公司目标而努力工作。
这种奖励计划的优点在于能够促进团队合作和目标共享，提高员工的责任感和执行力。
4. 小群体或者团队奖励计划：这种计划以团队为单位，根据团队的整体绩效来决定奖励的分配。
这种奖励计划的优点在于能够促进团队内部的协作和互助，提高团队的整体效能。
除了以上分类，群体绩效奖励计划还可以分为短期和长期两类。
短期奖励计划通常在一年以内，强调的是短期内的绩效目标和成果；而长期奖励计划则是在一年以上的时间范围内，强调的是长期战略目标的实现和公司的可持续发展。
无论哪种类型的群体绩效奖励计划，其目的都是为了激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效和市场竞争力。
群体绩效奖励计划模板
群体绩效奖励计划模板1. 目的：本绩效奖励计划旨在激励团队成员在工作中表现出色，提高整个团队的绩效水平，同时增强团队合作意识和凝聚力。
2. 适用范围：本绩效奖励计划适用于公司各部门的团队，包括但不限于销售团队、市场团队、技术团队等。
3. 绩效考核标准：绩效考核标准包括但不限于以下几个方面：(1) 团队目标：团队完成的具体任务目标，包括销售业绩、市场份额、产品研发进度等。
(2) 团队贡献：团队对公司整体发展的贡献，包括对公司战略的支持、对公司文化的促进等。
(3) 团队合作：团队成员之间的合作和协作，包括分工协作、信息共享、问题解决等。
(4) 个人贡献：个人在团队中的贡献，包括工作成果、创新能力、学习能力等。
4. 奖励措施：根据绩效考核结果，公司将给予团队成员相应的奖励，包括但不限于以下几种形式：(1) 奖金：根据绩效考核结果，公司将给予团队成员相应的奖金，以激励团队成员的积极性和创造性。
(2) 物质奖励：公司将给予团队成员一定的物质奖励，如礼品、旅游、购物券等，以增强团队成员的归属感和荣誉感。
(3) 荣誉奖励：公司将给予团队成员一定的荣誉奖励，如荣誉证书、荣誉称号等，以表彰团队成员的优秀表现。
(4) 晋升机会：公司将给予表现优秀的团队成员晋升机会，以激励团队成员的进取心和发展潜力。
5. 奖励比例：奖励比例将根据绩效考核结果和公司实际情况进行确定，具体比例将在绩效奖励计划执行前公布。
6. 绩效奖励计划执行：本绩效奖励计划执行期限为一年，执行期间将进行多次绩效考核，对表现优秀的团队成员进行奖励。
7. 绩效奖励计划评估：公司将定期对本绩效奖励计划进行评估，以确保其有效性和合理性，如有必要，将进行相应的调整。
8. 其他事项：本绩效奖励计划的具体细则将由公司人力资源部门制定并公布，团队成员必须遵守相关规定。
以上是群体绩效奖励计划模板的内容，企业可以根据自身情况进行适当调整和修改，以制定出适合自己企业的绩效奖励计划。
薪酬管理名词解释（3）
薪酬管理名词解释（3）薪酬管理名词解释绩效奖励计划所谓绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生变化而变化的一种薪酬设计。
个人绩效奖励计划针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。
群体绩效奖励计划特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划。
即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力实现了优秀的业绩或者做出了重大贡献的情况下组织给与他们的小额一次性奖励直接计件工资计划计件工资制是指按照生产的合格品的数量或作业量和预先规定的计件单价来计算报酬而不是直接用劳动时间来计量的一种工资制度。
计件工资制是间接用劳动时间来计算工资的制度是计时工资制的转化形式指需按已确定的定额和计件单价支付给个人的工资。
差额计件工资计划法定社会保险社会保险法是指国家通过立法设立社会保险基金使劳动者在暂时或永久丧失劳动能力以及失业时获得物质帮助和补偿的一种社会保障制度。
养老保险养老保险是社会保障制度的重要组成部分是社会保险五大险种中最重要的险种之一。
所谓养老保险或养老保险制度是国家和社会根据一定的法律和法规为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后的基本生活而建立的一种社会保险制度。
失业保险失业保险是指国家通过立法强制实行的由社会集中建立基金对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的制度。
它是社会保障体系的重要组成部分是社会保险的主要项目之一。
医疗保险疗保险是为补偿疾病所带来的医疗费用的一种保险。
职工因疾病、负伤、生育时由社会或企业提供必要的医疗服务或物质帮助的社会保险。
如中国的公费医疗、劳保医疗。
中国职工的医疗费用由国家、单位和个人共同负担以减轻企业负担避免浪费。
工伤保险劳动者在工作中或在规定的'特殊情况下遭受意外伤害或患职业病导致暂时或永久丧失劳动能力以及死亡时劳动者或其遗属从国家和社会获得物质帮助的一种社会保险制度员工服务福利是指企业向员工提供的各式服务福利弹性福利计划又称柔性福利计划或自助餐式福利计划即根据员工的特点和具体要求列出一些福利项目在一定的金额限制内员工按照自己的需求和偏好自由选择和组合这种福利计划具有很强的灵活性。
分享计划
利润分享计划的形式
传统形式
• 事先设计好的公式 • 现金奖励 • 非豁免性利润分享 计划
现代形式
• 利润分享与退休 计划联系 • 递延式利润分享 • 税收减让
利润分享计划
70年代后，利润分享制在西方得到快速发
展。
法国政府1967年规定，100人以上的企业
必须实行利润分享制。1975 年法国有1万 个利润分享计划，占职工总数的22.5%， 符合规定的上市公司中约有2/3的企业实行 了利润分享制。法国是西方国家中利润分享 覆盖范围最高的国家之一。 美国到1998年，100人以上的公司有 71.5%实行了利润分享计划。
利润分享计划的优点
可以从总体上激励员工，增强员工的归属
感、责任感。
有助于企业控制劳动力成本。 改进企业公共关系。
提高资本收益。
利润分享计划的缺点
在直接推动绩效改善以及改变员工或团队
行为方面所起的作用却不大。
员工只分享利润，不共同承担损失。
收益分享计划的概念
2. 收益分享计划
定义：员工按照一个事先设计好的收益分享公
收益分享计划的发展与演变
第三代收益分享计划（20世纪90年代）
依据未来导向型目标来确定绩效衡量的标准。 绩效衡量指标，取决于组织的目标以及为达成这种组织目标
所需要的组织结构。
根据环境的变化做出调整 。 基本薪酬也有可能会被调整
会因组织的文化和价值观不同而不同
何谓成功分享计划？
成功分享计划又被称为目标分享计划，它的主 要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单 位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量， 并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这 样一种做法。
绩效奖励计划内涵与类型
风险性薪酬计划可能 不具有激励性，因为它 限制了员工满足个人低 层次需要的能力。
不同类型的员工的需 要层次是不同的，企业 可实行柔性薪酬。
重视货币激励外，还 要考虑费货币激励，并 将二者相结合。
如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。
奖励工资具有激励 性，这是因为它与成 就、认可、或者称赞 等联系在一起的。
实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩 效管理体系 。
有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起 紧密的联系。
绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。 绩效奖励计划需要保持一定的动态性。
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第二节：绩效奖励的基本原理
马斯洛需求层次论 赫兹伯格双因素论 期望理论 公平理论 强化理论 目标管理理论
优点
缺点
1、有利于组织通过灵活调整 1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计
员工的工作行为来达成企业的 划很可能会流于形式
重要目标
2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争
2、有利于按照职位系列进行 3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会
薪资管理，操作比较简单，管 4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为
企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变
成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬， 他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通过至少使 工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定成本以及 裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。
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绩效奖励计划的优点与缺点
会作为激励因素发挥 作用。
收入保障计划会诱 导最低绩效，但不会 更多。成功分享计划 是富有激励性的。风 险分担计划不具有激 励性。
达标奖励实施方案
达标奖励实施方案为了激励员工的工作积极性，提高工作质量和效率，公司决定实施达标奖励方案。
具体方案如下：一、奖励对象本奖励方案适用于公司全体员工，包括各部门、各岗位的员工。
二、奖励标准1. 个人奖励：对于在工作中表现突出、完成任务出色的员工，公司将根据其工作表现给予相应的奖励，包括但不限于奖金、荣誉证书、个人表彰等。
2. 团队奖励：对于在团队合作中取得显著成绩的团队，公司将给予团队成员集体奖励，奖励形式包括但不限于团队旅游、集体荣誉证书、团队奖金等。
三、奖励评定1. 个人奖励评定：个人奖励将由所在部门领导及人力资源部共同评定，评定标准将主要考虑员工的工作业绩、工作态度、团队合作能力等方面。
2. 团队奖励评定：团队奖励将由部门领导及公司领导共同评定，评定标准主要考虑团队的整体业绩、团队协作能力、团队目标达成情况等方面。
四、奖励发放1. 个人奖励发放：个人奖励将在评定结果出炉后及时发放，奖金将直接发放至员工工资卡，其他奖励将在公司内部会议上进行颁发。
2. 团队奖励发放：团队奖励将在评定结果出炉后，由公司领导亲自颁发，奖金将拨付至团队经费账户，其他奖励将在公司组织的团队活动中进行颁发。
五、奖励宣传公司将通过内部刊物、公司网站等途径对获奖员工和团队进行宣传，以表彰其优秀业绩，激励更多员工向他们学习。
六、奖励监督公司将建立奖励监督机制，对奖励评定和发放过程进行监督，确保公平、公正。
七、奖励方案的调整和完善公司将根据实际情况对奖励方案进行不定期的调整和完善，以确保奖励方案的科学性和有效性。
通过实施达标奖励方案，公司旨在激励员工的工作热情，提高工作质量和效率，推动公司整体业绩的提升。
希望全体员工能够积极参与，并为实现公司的发展目标贡献自己的力量。
薪酬管理的考试题目与答案
1.什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么？答：我们将一位员工因为为某一组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。
薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利，是经济性报酬，属于报酬中的一种。
形服务和福利，是经济性报酬，属于报酬中的一种。
【联系与区别】：（1）与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬，这是因为外在报酬比较容易定性，这是因为外在报酬比较容易定性，也容易衡量，也容易衡量，同时还便于在不同的个人、同时还便于在不同的个人、公众以及组织之公众以及组织之间进行比较，而内在报酬则往往难以清晰定义、讨论或者进行比较和谈判。
间进行比较，而内在报酬则往往难以清晰定义、讨论或者进行比较和谈判。
因些，因些，因些，薪酬在企薪酬在企业的报酬体系中确实处于一种特别重要的地位。
（2）员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起；（3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。
（4）企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。
与内在报酬之间实现平衡。
2.全面薪酬战略的内涵是什么？美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容？答：由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企 业战略白骨精新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬管理战略。
业战略白骨精新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬管理战略。
美国全面报酬学会的全面报酬模型包括薪酬、美国全面报酬学会的全面报酬模型包括薪酬、福利、福利、绩效管理与赏识和认可、绩效管理与赏识和认可、工作与生活的工作与生活的平衡、开发和职业发展机会。
平衡、开发和职业发展机会。
3.什么是职位？什么是职位评价？职位评价的基本方法有哪些？答：【职位】是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者一一对应。
成单位，职位与任职者一一对应。
【职位评价】是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。
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2、组织适应性
个人的绩效标准是需要针对环境的压 力而变化的。 生产方法和劳动力组合必须适应 压力的要求而变化。
3、组织承诺
建立在对组织目标以及绩效标准
进行良好沟通的基础之上的组织承诺。
群体奖励计划的优缺点
优 点
缺 点
绩效容易衡量 高度评价合作的价值 团队合作 参与决策
绩效－报酬联系疏远：
第一代和第二代收益分享计划所存在的问题：
1、这些计划是“永久性”的，它们假定环境是永远不变的，因此企 业很少有机会能够对计划作出修改以适应自己需求的变化。 2、它们在设计上常常比较僵化和缺乏弹性，无法根据经济和市场的 变化或者不同企业的经营需要作出相应的反应。 3、这些计划除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价值很小。 标准是为制造型企业提供的，并且不能包括制造过程的非直接参与者。 4、这些计划的建立也是非常机械化的，尽管斯坎伦本人相信工人的 建议，但是它们并不是建立在员工和组织之间形成以实现共同收益为目 的的伙伴关系这种基础之上的，它们也不以员工的参与作为自己成功的 必要因素。
以群体绩效而不是个人绩效为基础。
鼓励团队合作。
以宏观绩效指标为依据。
对绩效的报酬支付得相对较为及时。
建立在群体可以控制的要素基础之上。
通常不鼓励团队之间的恶性竞争。
促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。
收益分享计划的发展与演个阶段的发 展。第一代收益分享计划是斯坎伦计划和卢卡尔 计划，第二代收益分享计划通常称为生产率改善 收益分享计划，第三代收益分享计划着眼于组织 整体经营计划的改善。
进行测量。这些计划的主要特点与第一代类似，通常也在制造业环境中使用 且只适用于小时工人。
第一代和第二代收益分享计划的作用：在工厂中引入了浮动薪酬，从而
避免了只有基本薪酬时所存在的局限，由于都有着标准化的执行程序和行动 规则，因此操作起来比较方便。这些计划已经有多年的成功历史。
第一代和第二代收益分享计划（3.2）
它不怎么或很少需要员工方面的参与。
现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润
分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好
时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由 原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经 营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某 一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金
在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如
果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。
与利润分享相比的优点在于两个方面： 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；
绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值
观变化能够导致预期的结果）。
收益分享计划的优点
优点
促使员工关注组织财务绩效
保持企业薪酬的灵活性
二、收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的
总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一
种浮动薪酬计划。
与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它
常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系
第一代和第二代收益分享计划（3.1）
第一代收益分享计划是 Scanlon 计划和 Rucker 计划，这些计划从生产率
改善或者成本控制的角色来对财务结果进行衡量，它们运用历史的绩效标准 来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。这些计划通常是被长期执行 的，并且主要是在制造型工作环境中实行。
第二代收益分享计划（比如 Improshare）对于单位产出的标准劳动工时
中不会有实实在在的货币。
利润分享计划的缺点：
尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动
绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。
原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层
管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重 大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间 的联系是非常模糊的——激励理论的观点。
第一代收益分享计划---斯坎伦计划（3.3）
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 $1,100,000 25,000
3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算）
5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%） 小 计
1,075,000 125,000
所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、 团队或组织绩效的某些衡量指标所发生变化而 变化的一种薪酬设计。 群体绩效奖励计划是近年来受到重视和广泛应 用的一种绩效奖励计划，它基于某种群体绩效 结果而提供绩效奖励。
群体奖励计划的适应情况
1、绩效衡量
产出是集体合作的结果。 无法衡量出个人对产出的贡献。 在组织目标相对稳定的情况下，
搭便车问题
流动率上升
员工薪酬风险上升
群体绩效奖励计划的类型
一、利润分享计划 二、收益分享计划 三、成功分享计划 四、小群体或者团队奖励计划
一、利润分享计划：概念与形式
定义：是根据组织某种绩效指标的衡量结果来向员工支 付报酬的一种绩效奖励模式。根据这一计划所有或者某些
特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创
造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经 常性被使用的一种奖励计划。
传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的
公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是， 员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休 时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划 的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，
1,200,000 240,000 210,000 30,000 15,000 15,000
10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
3,750 11,250
第三代收益分享计划
这种收益分享计划是指对经营计划的分享，它遵 守经营计划浮动薪酬，将更为广泛的经营目标作 为核定收益分享资金来源的依据和确定报酬的标 准。