群体绩效奖励计划
论述群体绩效奖励计划的概念与特点
论述群体绩效奖励计划的概念与特点
群体绩效奖励计划是一种通过将员工个人、团队或组织的绩效与薪酬挂钩，以激发员工积极性和提高组织绩效的薪酬管理制度。
群体绩效奖励计划的特点如下：
1. 强调团队协作：群体绩效奖励计划注重激发员工之间的协作精神，鼓励团队成员共同努力，提高整个团队的绩效。
2. 目标导向：群体绩效奖励计划将组织目标分解成可衡量的绩效指标，使员工明确自己的工作目标和绩效要求，有利于提高员工的工作效率。
3. 灵活调整：群体绩效奖励计划可以根据组织绩效、市场环境等因素灵活调整薪酬支付水平，有助于实现薪酬的合理化配置。
4. 激励效果显著：群体绩效奖励计划将员工个人绩效与团队绩效挂钩，有利于提高员工的绩效贡献度，从而提高整个团队的绩效水平，实现组织绩效的提升。
5. 公平性原则：群体绩效奖励计划通常采用透明的绩效评估标准和薪酬分配方式，有利于提高员工的公平感，增强员工对组织的认
同感和归属感。
总之，群体绩效奖励计划是一种注重团队协作、目标导向、灵活调整、激励效果显著和公平性原则的薪酬管理制度，有利于提高组织绩效和员工满意度。
薪酬管理(第四版)刘昕-第7章-绩效奖励
第二节 绩效奖励计划的种类
绩效奖励计划的类型
短期奖励计划
绩效加薪 Merit Pay 一次性奖金 Lump Sum
Bonus
月度/季度 浮动薪酬
特殊绩效 认可计划
个人奖励计划 Individual Incentives
绩效奖励 计划
长期绩效奖励计划 股票所有权
群体奖励计划 Group
Incentives
利润分享计划 Profit Sharing
收益分享计划 Gain Sharing
成功分享计划 Success Sharing
Plans
小群体奖励计划 或团队奖励计划
短期绩效奖励计划
绩效加薪 一次性奖金 月度/季度浮动薪酬 特殊绩效认可计划
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否令人满意地 完成工作为基础。
他们接受绩效奖励计划， 就必须给他们一个工资 补贴（更高的工资总 额）。
如果绩效无法得到监控， 薪酬应当根据是否达成组 织目标来支付。
以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪
绩效水平
一分位
优异
8%
胜任
7%
合格
5%
不令人满意
0
薪酬水平
二分位
三分位
6%
4%
5%
3%
4%
2%
0
0
四分位 3% 2% 1% 0
基于薪酬比较比率的绩效加薪（实际薪酬与市场薪酬）
绩效评价 等级
绩效奖励计划方案范文（通用5篇）
绩效奖励计划方案绩效奖励计划方案范文（通用5篇）为了确保工作或事情顺利进行，时常需要预先开展方案准备工作，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进行安排的书面计划。
那么什么样的方案才是好的呢？以下是小编收集整理的绩效奖励计划方案范文（通用5篇），希望对大家有所帮助。
绩效奖励计划方案1以“调动全员积极性，提高劳动效率，增加经济效益”为目标，体现“多劳多得，按劳分配”的原则，努力建立兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。
一、月工资考核细则：业务员月工资P = 底薪A + 硬性目标考核B + 软性目标考核C硬性目标考核B =(本月实际销售额/本月计划销售额)x100% × 本月实际销售额× 15%1、客户档案内容齐全，单位名称及主要负责人姓名准确无误，地址准确详细，单位电话、主要负责人手机号码准确，如有网站或电子邮箱，需一同准确记录。
每个重点客户个人都要建立一个“A类客户客情登记表”。
客户资料发生变更后，要保证在15日内调整登记表相应内容。
2、与客户做到双向熟悉，熟记客户客情关系卡中的内容，随口能说出客户基本情况，尤其要知道重点客户的兴趣、爱好、近期的喜怒哀乐，最近业务进展。
和客户见面时，能相互叫出对方的名字。
(客户至少能随口说出你是谁、代表的公司和所做的产品或者服务的名称。
)4、每周最少帮客户做一件事。
对于A类客户，每周最少帮客户一个忙、或者解决客户一个问题、处理客户一个投诉、给客户出一个主意、了解客户的一个需求、干一次活、提供客户一份顾问式行销资料方案等，总之要每周必须帮客户做具体的一件事，这件事可以是客户公司的公事，也可以是客户个人的私事。
5、客户必须首荐(第一个推荐)你企业的产品或服务。
客户无论是面对下级还是直接顾客，都能够第一个推荐我们的产品、服务，遇到要搞一些活动，客户总是第一个想到我们。
客户能够了解我们产品及服务的特点、优点、卖点。
6、及时快速反馈客户意见建议、市场竞争产品动向、竞争对手活动。
群体绩效奖励计划的分类
群体绩效奖励计划在企业管理中扮演着重要的角色，它能够有效地激励员工的工作积极性和创造力。
以下是对群体绩效奖励计划的详细分类和描述：
1. 利润分享计划：这种计划通过将公司的利润分享给员工，使得员工能够从企业的成功中获得收益。
这种奖励计划的优点在于能够激励员工更加关注企业的整体利益，增强员工的归属感和忠诚度。
2. 收益分享计划：与利润分享计划类似，收益分享计划也是将公司的收益与员工分享。
不同的是，收益分享计划通常是在一定时期内，例如一个季度或一年，根据公司的收益情况来决定员工的奖励金额。
3. 成功分享计划：这种计划通过将公司的成功目标与员工个人的绩效目标相结合，来激励员工为达成公司目标而努力工作。
这种奖励计划的优点在于能够促进团队合作和目标共享，提高员工的责任感和执行力。
4. 小群体或者团队奖励计划：这种计划以团队为单位，根据团队的整体绩效来决定奖励的分配。
这种奖励计划的优点在于能够促进团队内部的协作和互助，提高团队的整体效能。
除了以上分类，群体绩效奖励计划还可以分为短期和长期两类。
短期奖励计划通常在一年以内，强调的是短期内的绩效目标和成果；而长期奖励计划则是在一年以上的时间范围内，强调的是长期战略目标的实现和公司的可持续发展。
无论哪种类型的群体绩效奖励计划，其目的都是为了激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效和市场竞争力。
群体绩效奖励计划模板
群体绩效奖励计划模板1. 目的：本绩效奖励计划旨在激励团队成员在工作中表现出色，提高整个团队的绩效水平，同时增强团队合作意识和凝聚力。
2. 适用范围：本绩效奖励计划适用于公司各部门的团队，包括但不限于销售团队、市场团队、技术团队等。
3. 绩效考核标准：绩效考核标准包括但不限于以下几个方面：(1) 团队目标：团队完成的具体任务目标，包括销售业绩、市场份额、产品研发进度等。
(2) 团队贡献：团队对公司整体发展的贡献，包括对公司战略的支持、对公司文化的促进等。
(3) 团队合作：团队成员之间的合作和协作，包括分工协作、信息共享、问题解决等。
(4) 个人贡献：个人在团队中的贡献，包括工作成果、创新能力、学习能力等。
4. 奖励措施：根据绩效考核结果，公司将给予团队成员相应的奖励，包括但不限于以下几种形式：(1) 奖金：根据绩效考核结果，公司将给予团队成员相应的奖金，以激励团队成员的积极性和创造性。
(2) 物质奖励：公司将给予团队成员一定的物质奖励，如礼品、旅游、购物券等，以增强团队成员的归属感和荣誉感。
(3) 荣誉奖励：公司将给予团队成员一定的荣誉奖励，如荣誉证书、荣誉称号等，以表彰团队成员的优秀表现。
(4) 晋升机会：公司将给予表现优秀的团队成员晋升机会，以激励团队成员的进取心和发展潜力。
5. 奖励比例：奖励比例将根据绩效考核结果和公司实际情况进行确定，具体比例将在绩效奖励计划执行前公布。
6. 绩效奖励计划执行：本绩效奖励计划执行期限为一年，执行期间将进行多次绩效考核，对表现优秀的团队成员进行奖励。
7. 绩效奖励计划评估：公司将定期对本绩效奖励计划进行评估，以确保其有效性和合理性，如有必要，将进行相应的调整。
8. 其他事项：本绩效奖励计划的具体细则将由公司人力资源部门制定并公布，团队成员必须遵守相关规定。
以上是群体绩效奖励计划模板的内容，企业可以根据自身情况进行适当调整和修改，以制定出适合自己企业的绩效奖励计划。
薪酬管理名词解释（3）
薪酬管理名词解释（3）薪酬管理名词解释绩效奖励计划所谓绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生变化而变化的一种薪酬设计。
个人绩效奖励计划针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。
群体绩效奖励计划特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划。
即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力实现了优秀的业绩或者做出了重大贡献的情况下组织给与他们的小额一次性奖励直接计件工资计划计件工资制是指按照生产的合格品的数量或作业量和预先规定的计件单价来计算报酬而不是直接用劳动时间来计量的一种工资制度。
计件工资制是间接用劳动时间来计算工资的制度是计时工资制的转化形式指需按已确定的定额和计件单价支付给个人的工资。
差额计件工资计划法定社会保险社会保险法是指国家通过立法设立社会保险基金使劳动者在暂时或永久丧失劳动能力以及失业时获得物质帮助和补偿的一种社会保障制度。
养老保险养老保险是社会保障制度的重要组成部分是社会保险五大险种中最重要的险种之一。
所谓养老保险或养老保险制度是国家和社会根据一定的法律和法规为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后的基本生活而建立的一种社会保险制度。
失业保险失业保险是指国家通过立法强制实行的由社会集中建立基金对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的制度。
它是社会保障体系的重要组成部分是社会保险的主要项目之一。
医疗保险疗保险是为补偿疾病所带来的医疗费用的一种保险。
职工因疾病、负伤、生育时由社会或企业提供必要的医疗服务或物质帮助的社会保险。
如中国的公费医疗、劳保医疗。
中国职工的医疗费用由国家、单位和个人共同负担以减轻企业负担避免浪费。
工伤保险劳动者在工作中或在规定的'特殊情况下遭受意外伤害或患职业病导致暂时或永久丧失劳动能力以及死亡时劳动者或其遗属从国家和社会获得物质帮助的一种社会保险制度员工服务福利是指企业向员工提供的各式服务福利弹性福利计划又称柔性福利计划或自助餐式福利计划即根据员工的特点和具体要求列出一些福利项目在一定的金额限制内员工按照自己的需求和偏好自由选择和组合这种福利计划具有很强的灵活性。
群体绩效奖励计划
群体绩效奖励计划一、背景介绍。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想取得持续的发展和成功，就必须重视员工的绩效管理和激励机制。
群体绩效奖励计划作为一种重要的激励方式，可以有效地调动员工的积极性和创造力，提高团队的凝聚力和战斗力，从而为企业创造更大的价值。
二、群体绩效奖励计划的意义。
1. 激励团队合作，群体绩效奖励计划可以促进团队成员之间的合作与协作，让大家心往一处想、劲往一处使，形成强大的团队合力。
2. 提高工作效率，通过奖励优秀的群体绩效，可以激发员工的工作热情和积极性，提高工作效率，实现工作目标。
3. 增强企业凝聚力，群体绩效奖励计划不仅可以增强员工对企业的归属感，还可以增强企业内部的凝聚力，形成良好的企业文化氛围。
4. 促进企业发展，群体绩效奖励计划可以激发员工的创新意识和进取心，从而为企业带来更多的发展机遇和挑战。
三、群体绩效奖励计划的设计原则。
1. 公平公正，群体绩效奖励计划的设计要公平公正，不能偏袒个别员工或团队，要根据实际绩效情况进行评定和奖励。
2. 量化指标，群体绩效奖励计划的指标要能够量化，明确具体的工作目标和绩效要求，方便评定和奖励。
3. 绩效导向，群体绩效奖励计划要以绩效为导向，激励员工通过努力工作和创新实践来提升绩效，实现个人和团队的共同成长。
4. 激励多样化，群体绩效奖励计划的激励方式要多样化，可以采用物质奖励、精神激励等多种方式，满足不同员工的需求。
四、群体绩效奖励计划的实施步骤。
1. 制定奖励标准，明确群体绩效奖励计划的奖励标准和评定指标，确保奖励的公平公正性。
2. 设定奖励周期，确定群体绩效奖励计划的奖励周期，可以是季度奖、年度奖等不同周期，根据实际情况进行调整。
3. 宣传奖励政策，及时向员工宣传群体绩效奖励计划的政策和奖励机制，让员工充分了解奖励的标准和方式。
4. 实施评定奖励，按照奖励标准和指标对群体绩效进行评定，确定获奖团队和个人，并及时发放奖励。
5. 监督和评估，建立监督和评估机制，对群体绩效奖励计划的实施效果进行定期评估和总结，及时调整和改进奖励政策。
薪酬管理的考试题目与答案
1.什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么？答：我们将一位员工因为为某一组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。
薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利，是经济性报酬，属于报酬中的一种。
形服务和福利，是经济性报酬，属于报酬中的一种。
【联系与区别】：（1）与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬，这是因为外在报酬比较容易定性，这是因为外在报酬比较容易定性，也容易衡量，也容易衡量，同时还便于在不同的个人、同时还便于在不同的个人、公众以及组织之公众以及组织之间进行比较，而内在报酬则往往难以清晰定义、讨论或者进行比较和谈判。
间进行比较，而内在报酬则往往难以清晰定义、讨论或者进行比较和谈判。
因些，因些，因些，薪酬在企薪酬在企业的报酬体系中确实处于一种特别重要的地位。
（2）员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起；（3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。
（4）企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。
与内在报酬之间实现平衡。
2.全面薪酬战略的内涵是什么？美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容？答：由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企 业战略白骨精新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬管理战略。
业战略白骨精新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬管理战略。
美国全面报酬学会的全面报酬模型包括薪酬、美国全面报酬学会的全面报酬模型包括薪酬、福利、福利、绩效管理与赏识和认可、绩效管理与赏识和认可、工作与生活的工作与生活的平衡、开发和职业发展机会。
平衡、开发和职业发展机会。
3.什么是职位？什么是职位评价？职位评价的基本方法有哪些？答：【职位】是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者一一对应。
成单位，职位与任职者一一对应。
【职位评价】是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。
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效改善的程度。
此外成功分享计划所涉及的目标可能包括财务绩效、质
量和客户满意度、学习与成长以及业务流程等各种绩效方
面的改善。
成功分享计划和收益分享计划、利润分享计划 的区别：
区别于收益分享计划：收益分享计划所关注的主要是生产 力和质量指标，与直接的利润指标无关，而成功分享计划 所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、 学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。 区别于利润分享计划：利润分享计划所关注的则是组织 目标尤其是财务目标是否达成，而成功分享计划所关注的 是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。 只要目标达到了，则员工们就会得到货币报酬或非货币报 酬。
2、组织适应性
个人的绩效标准是需要针对环境的压 力而变化的。 生产方法和劳动力组合必须适应 压力的要求而变化。
3、组织承诺
建立在对组织目标以及绩效标准
进行良好沟通的基础之上的组织承诺。
群体奖励计划的优缺点
优 点
缺 点
绩效容易衡量 高度评价合作的价值 团队合作 参与决策
绩效－报酬联系疏远：
THANKS!
第一代收益分享计划---斯坎伦计划（3.3）
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 $1,100,000 25,000
3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算）
5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%） 小 计
1,075,000 125,000
三、何谓成功分享计划？
成功分享计划又被称为目标分享计划，它的主要内容是 运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对 超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位 提供绩效奖励这样一种做法。 成功分享计划的支付基础是经营单位的实际工作绩效与预 定绩效目标之间的比较，也就是绩效目标的实现情况或绩
优点
促使员工关注组织财务绩效
保持企业薪酬的灵活性
二、收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的
总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一
种浮动薪酬计划。
与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它
常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系
搭便车问题
流动率上升
员工薪酬风险上升
群体绩效奖励计划的类型
一、利润分享计划 二、收益分享计划 三、成功分享计划 四、小群体或者团队奖励计划
一、利润分享计划：概念与形式
定义：是根据组织某种绩效指标的衡量结果来向员工支 付报酬的一种绩效奖励模式。根据这一计划所有或者某些
特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创
120 % 0.90 95.5 0.6 0.38 1.2 44.5 1.2 98.2 0.6 390
140 % 1.05 96 0.7 0.36 1.4 44 1.4 98.4 0.7 380
160 % 1.20 96.5 0.8 0.34 1.6 43.5 1.6 98.6 0.8 370
180 % 1.35 97 0.9 0.32 1.8 43 1.8 98.8 0.9 360
成功分享计划中的实施要点
根据核心业务流程制定关键绩效指标； 经营单位中的所有员工全体参与；
管理层与基层员工共同制定绩效目标；
定期衡量绩效，及时沟通； 适时结束。
成功分享计划设计过程中的几个关键决策
参与资格 支付形式 支付频率 支付数量与支付等级 资金来源 实施成功分享计划的经验单位范围选择
进行测量。这些计划的主要特点与第一代类似，通常也在制造业环境中使用 且只适用于小时工人。
第一代和第二代收益分享计划的作用：在工厂中引入了浮动薪酬，从而
避免了只有基本薪酬时所存在的局限，由于都有着标准化的执行程序和行动 规则，因此操作起来比较方便。这些计划已经有多年的成功历史。
第一代和第二代收益分享计划（3.2）
动薪酬计划设计的一个重要思想来源。
第三代收益计划设计的程度可能会因组织的文化和价值观不同而
不 同，组织不必实行这种计划而遵循某种硬性的或者速成的规则。
收益分享计划中的几个关键决策：
一、收益衡量与角色定位问题 二、支付频率问题 三、支付方式问题 四、设计要求问题 五、沟通问题 六、确保财务收益问题
以群体绩效而不是个人绩效为基础。
鼓励团队合作。
以宏观绩效指标为依据。
对绩效的报酬支付得相对较为及时。
建立在群体可以控制的要素基础之上。
通常不鼓励团队之间的恶性竞争。
促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。
收益分享计划的发展与演变
到目前为止，收益分享计划经历了三个阶段的发 展。第一代收益分享计划是斯坎伦计划和卢卡尔 计划，第二代收益分享计划通常称为生产率改善 收益分享计划，第三代收益分享计划着眼于组织 整体经营计划的改善。
造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经 常性被使用的一种奖励计划。
传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的
公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是， 员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休 时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划 的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，
它不怎么或很少需要员工方面的参与。
现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润
分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好
时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由 原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经 营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某 一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金
200 % 1.50 97.5 1.0
奖 金 比 率 0.9 %
残次品 /返工率
10 %
0% 0.50 0.50 0 51.5 50 0 95.8 96 0 425 425 0.30 2.0 42.5 2.0 99 1.0 350 1.4 %
工时成本
20 %
顾客满意度
20 %
1.6 %
批次成本
10 %
0.1 %
资产净 收益率
25 %
0
10 0%
0.25
10.8 1%
0.50
11.6 2%
0.75
12.4 3%Biblioteka 1.0013.2 4%
1.25
14 5%
1.50
14.8 6%
1.75
15.6 7%
2.00
16.4 8%
2.25
17.2 9%
2.50
18 10%
2.0 %
预定奖金比率
最终的总奖金比率
6.5 %
第三代收益分享计划的优点
它不是依据历史实践来制订发展目标和衡量标准，而是依据未来
导向型目标来确定绩效衡量的标准。
第三代收益分享计划的参与以及浮动薪酬计划中的绩效衡量标，
都取决于组织的目标以及为达成这种组织目标所需要的组织结构。
第三代收益分享计划的设计可能会根据环境的变化做出调整 。 基本薪酬也有可能会被调整，从而使全面薪酬管理的观点成为浮
第一代和第二代收益分享计划所存在的问题：
1、这些计划是“永久性”的，它们假定环境是永远不变的，因此企 业很少有机会能够对计划作出修改以适应自己需求的变化。 2、它们在设计上常常比较僵化和缺乏弹性，无法根据经济和市场的 变化或者不同企业的经营需要作出相应的反应。 3、这些计划除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价值很小。 标准是为制造型企业提供的，并且不能包括制造过程的非直接参与者。 4、这些计划的建立也是非常机械化的，尽管斯坎伦本人相信工人的 建议，但是它们并不是建立在员工和组织之间形成以实现共同收益为目 的的伙伴关系这种基础之上的，它们也不以员工的参与作为自己成功的 必要因素。
40 % 0.30 91 0.2 0.46 0.4 48 0.4 96.8 0.2 415
60 % 0.45 93 0.3 0.44 0.6 47 0.6 97.2 0.3 410
80 % 0.60 94 0.4 0.42 0.8 46 0.8 97.6 0.4 405
100 % 0.75 95 0.5 0.40 1.0 45 1.0 98 0.5 400
成功分享计划的设计程序
建立成功分享计划委员会 。 制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重 。 为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办 法 。
成功分享计划举例基于平衡计分卡的成功分享计划
目标 产品质量 权 重 15 %
上 期 绩 效
85
0% 0 85 0
20 % 0.15 88 0.1 0.48 0.2 49 0.2 96.4 0.1 420
第一代和第二代收益分享计划（3.1）
第一代收益分享计划是 Scanlon 计划和 Rucker 计划，这些计划从生产率
改善或者成本控制的角色来对财务结果进行衡量，它们运用历史的绩效标准 来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。这些计划通常是被长期执行 的，并且主要是在制造型工作环境中实行。
第二代收益分享计划（比如 Improshare）对于单位产出的标准劳动工时
四、小团体奖励计划或团队奖励计划 小群体奖励计划是适用于规模更小的工作群体或 团队的一种群体奖励计划。 优点： 1、因为计件工资、生产奖金、佣金和其它形式的个 人奖励计划可以很容易的支付给由多个人组成的 群体或团队。 2、因为小群体或团队奖励计划可能更实用。
一次性奖金决定矩阵
组织绩效（权重＝0.5） 个人绩效（权重＝0.5） 卓越 优良 较好 可接受 不可接受 卓越 1.00 0.90 0.80 － － 优良 0.90 0.80 0.70 － － 较好 0.80 0.70 0.60 － － 一般或可接受 0.70 0.60 0.50 － － 不可接受 0.00 0.00 0.00 － －