员工绩效考核量化表
管理人员绩效考核量化表
2分 1分 4分 3分 2分 1分 3分 2分 1分 3分 2分 1分 3分 2分 1分 3分 2分 1分 4-5分 2-3分 1分 4分 3分 2分 1分 4分 3分
沟通协调 （4分） 此项目由部 门经理互评 管理能力 计平均分 （22分） 业务知识 （3分） 应变能力 （3分）
B C D A B C A B C A B C A B C A B C A
工作业绩 （66）分
工作质量 （20分）
B C D A B C D A B C A
5-6分 3-4分 1-2分 7-8分 5-6分 3-4分 1-2分 3分 2分 1分 3分
指导督促 （8分）
培训培养 （3分）
成本控制 （3分）
B C A
对现有资源（人、财、物）能进行合理有计划的分配，严格控制，为公司节约成 本分配使用不严密 对现有资源（人、财、物）没有控制 及时向上级汇报部门工作，对下属传达公司文化精神，指令及事项；能独立对本 部门或其他部门间关系协调，并达到一定效果，具有较强的说服力、影响力和感 染力 基本能承上启下，主动协调部门人际关系，与其他部门进行思想交流、抓住重 点，让别人易于理解 能够为工作事项进行联系或相互简单交流，需上级协调处理 对上级依赖性强，不能有效进行部门间协调沟通 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解的不够多， 业务知识水平一般，需要改进，缺乏相关的其他知识 处理问题能力强，合理有效；对突发事件能主动、迅速、妥善采取措施并达到良 好效果 能较好处理日常问题、能独立思考，处理效果较理想 尚有处理问题的能力，一般需要上级协助 获得下属尊敬和肯定，善于主持会议；及时给予下属适当的认可并能不断激发下 属的工作激情，创造良好团队效力，达到工作目标 能主动创造团队合作氛围，并激励本部门员工，基本得到下属认同 需上级协助，不能独立管理部门日常事务 能改进现有业务的流程、方法和制度规定，寻找更合理的解决方案（见建议） 能在现有制度，规定下开辟途径，灵活解决问题 创新能力差 遵守规章制度，监督下属严格按照公司制度进行工作 基本能遵守规章制度，并提示下属公司相关的公司制度 常发生不守纪律，不服从命令的事 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责，能够对工作和职责履 行情况进行审视，提出改善意见 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责，能够按照工作标准完成工作 目标 对工作中的失误，有时进行逃避或推卸责任 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或各种辩解 密切配合上级的行动方向，积极、投入、勤恳，常利用工作外时间处理公司事 务，主动提出问题并全力解决，面对挑战充满激情 对所办的事情，基本上有办好的欲望，按常规办事，没有合理优秀的工作计划
考核专员工作业绩指标量化表
员工考核结果分析报告
分析报告极为全面、深入、科学；绩效改善建议极为合理，可行性极强
分析报告非常全面、深入、科学；绩效改善建议非常合理，可行性很强
分析报告比较全面、深入、科学；绩效改善建议比较合理，可行性较强
分析报告出现一些错误，绩效改善建议的合理性和可行性一般
考核专员工作业绩指标量化表
指标名称
量化得分（X）标准
90≤X≤100
80≤X<90
70≤X<80
50≤X<70
0≤X<50
员工考核组织工作
考核工作组织、协作、配合、效果令各方面都特别满意
考核工作组织、协作、配合、效果令各方面很满意
考核工作组织、协作、配合、效果令各方面基本满意
考核工作组织、协作、配合、效果令某些方面不满意
分析报告出现一多处错误，绩效改善建议的合理性和可行性很差
绩效考核资料管理
需保证公司相关绩效考核资料的妥善保管和保密，总分100ห้องสมุดไป่ตู้如出现文档丢失、遗漏、损坏：
若有备份文档：每次扣15分。若无备份文档，第一次，扣50分，再有0分。
如出现违反公司保密规定的行为，直接扣至0分。
部门管理目标考核结果
量化办法同部门总经理（主任），在上期考核结果出来之前，该项指标得分为“75”
绩效考核方法-附表格
绩效考核方法的分类相对考核法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工绩效相对优劣的考核结果.（1）排序法是一种比较简单易行的绩效考核方法,是将员工绩效按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。
排序法有两种类型：．①直接排序法直接排序法是最简单的排序法。
考核者经过通盘考虑后，以自己对被评价者工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求考核者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。
为了提高其精度，也可将员工分别按各个评价要素排序，再求出次序数的总和，作为绩效考核的最终结果。
②变替排序法首先，将需要进行评价的所有员工名单列出，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人员名字划去;然后，按被考核者在某一因素上的表现,将最好的和最差的找出来;再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。
依此类推,直到所有被考核者都被排列出来.然后将员工在各因素上的次序数加权相加，作为绩效考核的最终结果。
排序法具有以下优点：设汁和应用成本都很低,设计和使用容易，且能够有效避免过宽或过严倾向及趋中倾向。
但是，排序法是在员工间进行比较，而不是用员工的工作表现和结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引导；而且，当几个人的绩效相近时难以进行排列。
（2）成对比较法成对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两配对进行比较，最后计算得分并排出员工绩效的顺序.基本程序是:首先,根据某种考核指标如工作质量,将所有被考核者逐一比较,按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序；然后再根据下一个考核指标进行两两比较，得出被考核者在该指标的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考核者在所有考核指标上的平均排序数值（也可为各考核指标设置权重,最后算出被考核者在各指标上的加权总和），得出最终排序结果。
如表7—11所示。
表7-11 成对比较法绩效考核表说明：用表中纵列上员工与横列员工对比，以横列的员工作为对比的基础。
绩效考核量化指标
绩效考核量化指标目录第2章高层管理人员绩效考核2.4 总经理绩效考核指标量表2.5 生产总监绩效考核指标量表2.6 营销总监绩效考核指标量表2.7 客服总监绩效考核指标量表2.8 行政总监绩效考核指标量表2.9 生产总监绩效考核方案2.10 销售总监绩效考核方案2.11 财务总监绩效考核方案第4章技术研发人员绩效考核4.1 技术部关键绩效考核指标4.2 研发部关键绩效考核指标4.3 技术部经理绩效考核指标量表4.4 研发部经理绩效考核指标量表4.5 技术研发人员绩效考核方案第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标5.2 供应部关键绩效考核指标5.3 采购部经理绩效考核指标量表5.4 供应部经理绩效考核指标量表5.5 采购人员绩效考核实施方案第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标6.2 工艺管理部关键绩效考核指标6.3 生产车间主任绩效考核指标量表6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标7.2 质量管理部关键绩效考核指标7.3 质量经理绩效考核指标量表7.4 质控主管绩效考核指标量表7.5 产品经理绩效考核方案第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标8.2 设备能源部关键绩效考核指标8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标9.2 仓储部关键绩效考核指标9.3 运输部经理绩效考核指标量表9.4 仓储部经理绩效考核指标量表9.5 配送部经理绩效考核指标量表9.6 配送人员绩效考核管理方案第10章设计包装人员绩效考核10.1 设计部关键绩效考核指标10.2 包装部关键绩效考核指标10.3 设计部经理绩效考核指标量表10.4 包装部经理绩效考核指标量表10.5 包装人员绩效考核方案第11章营销企划人员绩效考核11.1 营销部关键绩效考核指标11.2 市场部关键绩效考核指标11.3 企划部关键绩效考核指标11.4 营销部经理绩效考核指标量表11.5 市场部经理绩效考核指标量表11.6 企划部经理绩效考核指标量表11.7 市场人员绩效考核方案第13章销售促销人员绩效考核13.1 销售部关键绩效考核指标13.2 区域部关键绩效考核指标13.3 渠道部关键绩效考核指标13.4 促销部关键绩效考核指标13.5 直销部经理绩效考核指标量表13.6 零售部经理绩效考核指标量表13.7 导购部经理绩效考核指标量表13.8 销售人员绩效管理方案第15章客户服务人员绩效考核15.1 客服部关键绩效考核指标15.2 呼叫中心关键绩效考核指标15.3 客服部经理绩效考核指标量表15.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表15.5 客户服务人员绩效考核方第20章财务会计人员绩效考核20.1 财务部关键绩效考核指标20.2 资金部关键绩效考核指标20.3 审计部关键绩效考核指标20.4 财务部经理绩效考核指标量表20.5 审计部经理绩效考核指标量表20.6 资产管理人员绩效考核方案第21章行政后勤人员绩效考核21.1 行政部关键绩效考核指标21.2 法律部关键绩效考核指标21.3 后勤部经理绩效考核指标量表21.4 接待部经理绩效考核指标量表21.5 行政后勤人员绩效考核方案第22章人力资源人员绩效考核22.1 人力资源部关键绩效考核指标22.2 培训发展部关键绩效考核指标22.3 人力资源部经理绩效考核指标量表22.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表22.5 招聘效果评估方案高层管理人员绩效考核2.4 总经理绩效考核指标量表2.5 生产总监(厂长)绩效考核指标量表2.6 营销总监绩效考核指标量表2.7 客服总监绩效考核指标量表2.8 行政总监绩效考核指标量表2.9 生产总监绩效考核方案2.10 销售总监绩效考核方案2.11 财务总监绩效考核方案第4章技术研发人员绩效考核4.1 技术部关键绩效考核指标4. 2 研发部关键绩效考核指标4.3 技术部经理绩效考核指标量表4.4 研发部经理绩效考核指标量表4.5 技术研发人员绩效考核方案第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标5.3 采购部经理绩效考核指标量表第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标6.2 工艺管理部关键绩效考核指标6.3 生产车间主任绩效考核指标量表6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标7.2 质量管理部关键绩效考核指标第11章营销企划人员绩效考核11.1 营销部关键绩效考核指标第13章销售促销人员绩效考核13.4促销部关键绩效考核指标13.5 直销部经理绩效考核指标量表第15章客户服务人员绩效考核15.1 客服部关键绩效考核指标15.2 呼叫中心关键绩效考核指标15.3 客服部经理绩效考核指标量表第20章财务会计人员绩效考核20.1 财务部关键绩效考核指标20.2 资金部关键绩效考核指标20.3 审计部关键绩效考核指标财务部经理绩效考核指标量表20.5 审计部经理绩效考核指标量表第21章行政后勤人员绩效考核21.1 行政部关键绩效考核指标21.2 法律部关键绩效考核指标21.3 后勤部经理绩效考核指标量表。
人力资源全套绩效考核表(参考)
绩效考核体系目录一、某某公司考核规则 (3)二、某某公司各类人员的考核表1.定性指标考核表-—考核表11.1.甲类人员定性指标评分表—-考核表1-1 (7)1.2.乙类人员定性指标评分表--考核表1-2 (8)1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9)2.定量（效果）指标考核表——考核表22.1.总经理对直接下属定量（效果)指标考核表——考核表2-1 (10)2.2.常务副总对直接下属定量（效果)指标考核表——考核表2—2 (12)2.3.微机室主任接下属定量（效果)指标考核表——考核表2-3 (13)2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果)指标考核表——考核表2—4 (14)2.5.办公室主任对直接下属定量(效果)指标考核表-—考核表2-5 (15)2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16)2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表--考核表2—7 (17)2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18)2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2—9 (19)2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表—-考核表2-10 (20)2.11.质管部经理对直接下属定量（效果)指标考核表-—考核表2—11 (21)2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表—-考核表2-12 (22)2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2—13 (24)2.14.外协部经理对直接下属定量（效果)指标考核表-—考核表2—14 (25)2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26)2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27)2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表—-考核表2-17 (28)2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表—-考核表2—18 (29)2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表--考核表2—19 (30)2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2—20 (32)2.21.财务总监对直接下属定量（效果)指标考核表——考核表2-21 (33)2.22.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22 (34)１三、考核评分计算表——考核表31.甲类人员考核分计算表—-考核表3-1 (35)2.乙类人员考核分计算表——考核表3-2 (36)3.丙类人员考核分计算表——考核表3-3 (37)四、考核分汇总表—-考核表41.月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表4—1 (38)2.年终各岗位考核分汇总——表考核表4—2 (39)五、各岗位考核主体对照表——考核表5 (40)六、考核指标、考核权重对照表1.定性指标权重对照表——考核表61.1.甲类人员定性指标权重对照表—-考核表6-1 (44)1.2.乙类人员定性指标权重对照表-—考核表6—2 (45)1.3.丙类人员定性指标权重对照表—-考核表6—3 (46)2.定量指标与计算标准对照表——考核表72.1.营销人员定量指标与计算标准对照表—-考核表7—1 (47)2.2.物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7—2 (49)2.3.生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7—3 (51)2.4.技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表7—4 (56)2.5.质量管理部门定量指标与计算标准对照表-—考核表7—5 (58)3.效果指标对照表——考核表8 (59)２某某公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价,把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向;2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
客服部人员：绩效考核指标量化表
（客服部）售后- -绩效考核指标量化表
备注:
绩效管理首先将组织的战略目标转化为实际的定量或定性的目标，在通过追踪、考核和反馈全程管理实现目标。
奖惩制度分明
绩效考核的目的是通过帮助员工找到错误和低效率的原因，较少错误和偏差，从而全面提高工作效率.
考核以定量指标为主，定性指标为辅的原则。
能够量化的工作以考核为主，不能量化的具体工作出现问题随时给予相应的处罚。
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有力的保证了公司战略目标的实现。
策略性的指标分解,使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司的整体战略目标,达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
工作业绩；本职工作的完成情况。
从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。
工作能力:员工胜任本职工作所具备的能力。
从知识结构，专业技能，一般能力等方面进行考核。
工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。
从工作的认真程度、努力程度、责任心、主动性等方面衡量。
绩效考核指标表
绩效考核指标表绩效考核是许多组织和企业用于评估员工工作表现的重要工具。
通过设定明确的绩效考核指标，可以更好地衡量员工的工作成果，并提供反馈和改进的机会。
本文将介绍一份典型的绩效考核指标表的内容和格式。
一、绩效考核指标表概述绩效考核指标表是一份用来评估员工绩效的工具，其中列有明确的指标和要求，以衡量员工在特定工作方面的表现。
这份表格通常由上级主管和员工一同制定，以确保考核指标的公平性和适用性。
二、绩效考核指标表的基本信息1. 员工姓名：填写被评估员工的姓名。
2. 部门/岗位：填写员工所属部门和具体岗位。
3. 评估周期：填写本次绩效考核的时间范围，通常为一年或半年。
三、具体绩效考核指标根据不同的岗位和工作性质，绩效考核指标可以多种多样。
以下是一些常见的绩效考核指标示例：1. 工作质量：衡量员工完成工作任务的准确性和质量。
- 完成工作量：根据工作岗位的要求，评估员工完成的工作任务数量。
- 准确性：评估员工在工作中的错误率或失误程度。
- 反馈接受度：评估员工对他人的反馈和建议的接受程度和改进能力。
2. 工作效率：衡量员工处理工作任务的速度和效率。
- 工作时间管理：评估员工合理利用工作时间的能力。
- 任务完成速度：评估员工完成工作任务所需的时间。
- 高效资源利用：评估员工在工作过程中是否能够有效地利用资源。
3. 团队合作：衡量员工在团队合作中的表现。
- 沟通能力：评估员工与团队成员之间的沟通和协作能力。
- 团队目标达成：评估员工与团队一同努力，并为团队目标的达成做出贡献的能力。
- 冲突解决：评估员工在团队中解决冲突和处理问题的能力。
4. 自我提升：衡量员工对自我提升和职业发展的关注程度。
- 学习能力：评估员工学习新知识和技能的速度和能力。
- 主动性：评估员工对于自我提升的积极主动性。
- 职业规划：评估员工对自身职业发展的规划和目标设定能力。
四、评估标准和权重每个绩效考核指标应该有明确的评估标准和相应的权重。
员工德能考核结果量化表
员工德能考核结果量化表
一、背景
近年来，企业越来越重视员工的综合素质，包括道德品性和能力素养。
为了更科学地评估员工的综合素质，公司决定推出“员工德能考核结果量化表”。
二、考核内容
1. 道德品性
•诚实守信
•团队合作
•礼貌待人
•自律自德
2. 能力素养
•专业技能
•沟通协调
•创新思维
•团队领导
三、量化评分体系
1. 道德品性
每项道德品性内容按照优秀（5分）、良好（4分）、一般（3分）、较差（2分）、差（1分）进行评分，总分100分。
2. 能力素养
每项能力素养内容按照业务能力水平高（5分）、中上水平（4分）、一般水平（3分）、中下水平（2分）、低水平（1分）进行评分，总分100分。
四、评定结果
•总分小于120分为“需进一步提升”
•总分120-139分为“表现中等”
•总分140-159分为“表现良好”
•总分160-179分为“表现优秀”
•总分180分以上为“表现卓越”
五、建议
对于不同分数区间的员工，提供相应的培训和指导，帮助他们提升自身素质，为企业发展贡献更大的力量。
六、结语
公司将定期进行员工德能考核，并根据量化表中的评定结果，与员工进行个性化的指导和培训，希望员工们在道德品性和能力素养上不断提高，共同实现企业和个人的共赢。
以上为员工德能考核结果量化表的内容，希望各位员工认真对待，努力成为道德高尚、能力出众的优秀员工！。
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3、综合能力评分：权重0.15
考核总分：
B（20~22分）执行能力良好，基本上按时完成领导交派的工作任务；
C（15~19分）执行能力一般，在他人的监督催促下才能完成本职工作；
D（14分及以下）执行能力较差，因自身原因未完成领导分派的工作任务；
沟通能力
0.2
A（18~20分）沟通能力强，善于沟通协调各级关系，创造利用各种资源；
C（21~27分）责任心一般，对工作没有太大的动力，需要监督催促方可完成任务的；
D（20分及以下）工作不主动，工作时间经常处理私务，或擅离岗位达30分钟以上者；
团队合作
0.2
A（18~20分）善于团队、部门之间沟通，协调各种关系，能自动自发与人合作的；
B（16~17分）能较好的与人沟通协调，较好地处理和他人之间关系，维持团队关系的；
C（12~15分）协调能力一般，团队合作心不强，在工作中注重个人作用和个人利益的；
D（11分及以下）与人协调欠佳，沟通困难，有碍团队合作，人为造成工作开展障碍；
企业文化认知
0.2
A（18~20分）充分认可公司企业文化，主动积极在实际工作中践行并宣扬企业文化的；
B（16~17分）对公司企业文化认知尚佳，对工作中体现出的企业文化有一定的认同的；
C（6~7分）成本控制意识淡薄，不注重节约，对办公环境、卫生等状况漠不关心的；
D（5分及以下）无成本意识，铺张浪费，对办公环境、卫生等造成不良影响的。
合计
重 点 工 作 计 划
权重
目 标 衡 量 标 准
评分
协助领导做好各项工作
0.3
时效性
50%
A（40~50分）主动积极控制到位，进度超前
B（30~40分）控制良好，进度在正常范围
C（9~11分）精神面貌尚可，形象一般，偶尔违反公司规章制度中的着装要求的；
D（8分及以下）精神散漫，精力不足，着装不符合公司要求，时常被领导批评的。
环境维护
0.1
A（10分）能够合理的运用办公耗材，主动积极地维护办公环境、卫生及安全的；
B（8~9分）工作中有一定的成本控制意识，能按要求维护办公环境、卫生及安全的；
C（12~15分）对公司企业文化认知模糊，对公司各项规章制度不关心、不重视的；
D（11分以下）不尊重公司企业文化，对规章制度和公司举办的各项活动不积极配合；
仪容仪表
0.15
A（14~15分）饱满的工作热情，充沛的工作精力，严格着装，仪态端庄大方的；
B（12~13分）精神面貌尚佳，能够按照公司规章制度着装，较好的体现精神风貌的；
D（11分及以下）创新能力较差，较难接受新思路、新方法；
考 核 结 果 确 认
学习能力
0.2
A（14~15分）学习能力强，有较强的学习欲望和能力，较快接受新事物；
部门负责人：
人力资源部：
分管副总经理：
B（12~13分）学习能力良好，学习新知识和新技能的能力尚可；
C（9~11分）学习能力一般，提高自身能力较为困难，发展潜力一般；
C（24分及以下）不符合要求
合 计
注：A级（80%~100%）超前超额完成任务；B级（60%~80%）按要求完成任务；C级（60%以下）未能完成任务；
第二部分：工作业绩考核（权重65%）
执行能力
0.3
A（23~25分）执行能力强，积极主动且超前超额地完成交派的工作任务；
考 核 总 分
1、工作行为评分：权重0.20
C（30分及以下）不到位，进度严重滞后
周密性
50%
A（40~50分）全面细致，基本无失误
B（30~40分）符合一般规范要求
C（30分及以下）不符合要求，出现质量问题
月度例行服务工作
0.1
服务性
30%
A（24~30分）及时管理到位，组织协调性强；
B（18~24分）控制良好，基本顺畅；
C（18分及以下）不到位，管理过程不协调；
20XX年XX月度员工绩效考核量化表
所属公司：考核部门：员工姓名：职位/职级：
第一部分：工作行为考核（权重20%）
考核目标
权重
部门评分 权重0.5
人事评分
权重0.5
等 级 划 分 标 准
总得分
工作态度
0.35
A（31~35分）工作主动积极，有强烈责任感，经常能超前、超额完成工作任务的；
B（28~30分）工作中品行诚实，态度诚恳，基本按照规定时间完成工作任务的；
D（8分及以下）学习能力较差，缺少提升自身能力欲望，发展潜力较差。
合计
填 写 说 明
1、“重点工作目标”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10%。
2、“考核标准”一般从时效性、服务性、效益性、准确性、优化性、周密性作评价，并加之以权重。
第三部分： 综合能力考核（权重15%）
C（12~15分）计划能力一般，按部就班完成领导交派的工作任务；
D（11分及以下）计划能力较差，被动应付各工作事项，统筹能力较差；
创新能力
0.2
A（19~20分）创新能力强，有新思路、新方法、新渠道完成各工作事项；
B（16~18分）创新能力良好，能有意识地尝试用不同方式方法完成工作；
C（12~15分）创新能力一般，基本上按照固定思维、模式完成各工作事项；
A（32~40分）全面细致，无安全隐患；
B（24~32分）基本符合规范，无安全事故；
C（24分及以下）不符合规范要求；
汇总项目工作记录
0.1
优化性
60%
A（48~60分）管理到位
B（36~48分）一般管理
C（36分及以下）管理不符合要求
周密性
40%
A（32~40分）管理合理，方法得当
B（24~32分）一般
B（16~17分）沟通能力良好，能够保持良好的合作氛围，传递信息；
C（12~15分）沟通能力一般，与外界的沟通、协调不能达到预想效果；
D（11分及以下）沟通能力较差，因自身原因造成合作障碍未能完成工作；
计划能力
0.1
A（~20分）计划能力强，能统筹、超前安排各事项，各项工作思虑周密；
B（16~17分）计划能力良好，能有意识地协调安排各事项，提高效率；
优化性
70%
A（56~70分）合理有效，充分发挥技能；
B（42~56分）一般操作，按部就班完成；
C（42分及以下）不符合要求；
对分配项目有效管理
0.4
时效性
60%
A（48~60分）及时有效控制，进度超前；
B（36~48分）控制良好，进度在正常范围；
C（36分及以下）控制不到位，进度严重滞后；
周密性
40%