核心人才管理之如何识别核心人才
核心人才选拔标准
核心人才选拔标准一、核心人才的基本条件和分类标准（一）核心人才的基本条件核心人才必须热爱祖国，拥护社会主义，遵纪守法、作风正派，业内具有较高声望，并符合下列条件：1、道德素质过硬。
能够弘扬追求真理、实事求是的科学精神，具有良好的学术道德和学术风气，杜绝学术腐败。
2、专业贡献重大。
能够用扎实的专业知识和宽广的视野，开展本学科、本领域的前沿研究和实践，并作出重要贡献。
3、团队效应突出。
具有较强的领导、协调和组织管理能力，建设并带领一支优秀的团队，通过创造性的劳动实现自身和团队的可持续发展。
4、引领作用显著。
具有战略眼光，能够紧跟国际学科和技术发展趋势，在促进经济发展、科技进步、文化繁荣和社会和谐中发挥引领作用。
5、发展潜力较大。
具有创新的思维，熟悉本学科、本领域最新研究动态，有带领团队向国际国内研究前沿冲击的潜质。
（二）核心人才分类标准核心人才除具备上述基本条件外，按照重要程度分为杰出人才、领军人才、青年拔尖人才、骨干人才。
分类提出具体的选拔标准：1、杰出人才选拔标准（1）具有本学科扎实的专业知识、深厚的学术造诣、前瞻的学术视野和较强的研发能力。
熟悉本行业国际或国内前沿的研究状况和研究方法。
（2）近五年，在本学科、专业领域做出具有国际水平或国内领先的研究成果，并对企业发展做出突出贡献者。
一般应具备以下条件之一：①作为主要完成人推动本专业关键技术的发展和应用，对企业在相关行业的发展有较大影响，被国内外同行公认有创新性成果或业绩；获得国家发明专利授权，对企业的发展产生积极的支撑和推动作用，并通过成果转化产生良好的经济效益。
②作为项目主要完成人，获得省部级以上科学技术奖。
③作为第一作者或通讯作者在国内外顶尖学术刊物上发表高水平论文。
（3）具有较强的科研管理能力和团队组织协调能力，领衔集团公司和七院重大科技或工程项目攻关、担任重要科研部门学术技术负责人。
一般应具备以下条件之一：①担任院级及以上重大科技项目负责人、重大工程技术项目负责人；或担任工厂重大重点项目的首席专家或主要负责人③担任院级及以上学术带头人。
如何识别关键人才
如何识别关键人才课程描述：关键人才是成就事业的关键因素，想要拥有关键人才，首先得识别人才。
古人说：“千里马常在，伯乐不常有”。
现代的人力资源管理者在某种意义上来说就是要充当“伯乐”的角色，为企业找到能够推动企业发展，实现企业战略，推动企业建设的“千里马”。
因此，识别关键人才也日益成为人力资源工作的核心环节。
通过本课程的学习，您将了解到正确识别关键人才的重要性；同时，我们为您提供识别关键人才的具体技巧。
解决方案：他山之石，可以攻玉！虽然各行各业在识别关键人才时，所选取的指标和数据内容有所不同，但万变不离其宗。
下面我们从实战经验中总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。
识别关键人才，其实就是要掌握好三方面的技巧。
1.要掌握辨析关键人才的技巧；2.要能够明确科学的识别流程；3.要掌握相应的识别方法。
辨析关键人才时，我们首先要结合企业的发展需要进行识别，相关内容您可参考案例一的讲解。
同时，我们也要结合市场稀缺程度识别关键人才，比如，技术人才中的核心技术人员、技术研发人员、复合型技术人员往往都是市场稀缺的，这类人就该被当做或培养为识别人才；同样，管理人才中的基层先进骨干、中层骨干及高层精英也是如此。
识别关键人才也有一定的流程规律，按部就班的识别工作，才能保证关键人才识别的准确性。
掌握识别方法，对识别关键人才工作也很重要。
一般而言，我们可以通过沟通交流的方式，了解识别对象的情况。
比如，我们可以进行有准备的提问，即事先安排好识别管人才的题库，再根据题库进行提问，问题可以是辨别团队意识强弱与否的题目，如你觉得猪八戒在西游记四人组中的作用、帮助你获得成绩的最大助力是什么等；也有考察知识储备量的题目，主要是考核他的岗位知识或与岗位相关的专业知识方面；而考察技能熟悉度的题目也是不可缺少的。
随时型谈话也是我们识别关键人才的方法之一，在识别对象的工作过程中，我们要建立随时谈话的机制，不断分辨其能力的成长。
企业正确识别核心人才的步骤及方法
企业正确识别核心人才的步骤及方法引言：企业的核心人才究竟是什么？答案莫衷一是。
有人认为企业的核心人才就是企业的高管圈子，或者是领导的心腹，也有人认为是优秀技术人才和销售冠军。
核心人才是否永远不变？又是否存在客观科学的方法来鉴别企业的核心人才？定义了核心人才的种类但在实际工作中如何识别这些核心人才，这些都是企业管理人员十分头疼的问题。
人力资源专家——华恒智信依据多年的从业经验，认为我们可使用的简便易行的核心人才识别方法有以下几种：一、通过企业战略识别企业战略是对企业各种战略的统称，都是对家企业整体性、长期性、基本性问题的谋划和策略，具有指导性、全局性、长远性、竞争性和系统性。
当一个公司成功地制定和执行了有价值创造的战略，并且该战略具有不可模仿性时，企业就获得了战略竞争力。
企业战略设立了企业的长远目标，是企业一切决策的出发点。
从这个角度考虑，核心人才要有高瞻远瞩的眼光和强执行力，其能力足以支撑其促进企业战略的制定和实施。
由此观之，个人能力是判断核心人才的首要因素，这样的个人能力是对企业战略起到关键性甚至决定性作用的，直接影响到企业的未来走向和发展趋势，个人能力越强、对战略影响力越强，其核心程度就越高。
因此，从这种角度来识别核心人才，需要经历以下三个步骤：1. 明确企业的战略，深入理解企业的战略2. 明确让企业战略落地的核心能力3. 识别出拥有这些核心能力的人通过这种方式，我们可以初步认为以下三类人是可以成为企业核心人才的——企业战略的制定者，企业战略的推行者，为实现战略目标作出贡献的优秀个人。
二、依据管理层级、职位层级识别位于高级管理层、高级职位的员工一般都具有较强的工作能力和传达沟通能力，熟悉岗位工作，具有一定人脉，对推进工作能起到相对重要的作用。
职位本身就是判断、评估一个员工的直观办法，层级越高、职位越高的员工，越有可能是企业的核心人才。
但在使用这种方法的时候，必须注意不能固化思想，并不是所有的高层都是核心人才，要进行严格的审查才能确定，也不能将目光仅仅锁定在高层员工身上，还要关注有潜力的员工。
核心骨干员工识别标准
一、核心员工识别标准核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。
具体表现为：1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。
企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。
核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合，推动企业战略目标的实现。
2.核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。
核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借经营管理能力，降本增效，增强企业抵御风险的能力。
从企业价值创造来讲，核心员工分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。
这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。
第二类，具有广泛外部关系的核心员工。
这一类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。
第三类，具有管理技能的核心员工，这一类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。
核心员工具有以下特点：1.具有较高的知识或技能。
核心员工之所以称之为核心，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻，深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。
2.对企业的发展至关重要。
企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业发展的速度和规模必将受到限制。
核心员工就是企业发展的关键基础之一，对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。
3.是各大企业争夺的目标。
正如前文所说，企业的竞争主要表现为人才的竞争。
核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。
二、骨干员工识别标准➢具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。
企业核心人才的界定
ｗｗｚａｐｎｈｎ．ｏ ｗ．ｈｏｉｃｉａｃｍ企业核心人才的界定让 Ｈ 资源触手可及！ Ｒ对于企业核心人才的界定，一直以来都是企业老板非常关注的一个问题，也是学术界人士（包括咨询公司顾问）在 面对客户时常常被提及的一个话题。
谁在企业的发展中最具影响力？谁是企业最需要的人才？谁是老板最需要激励 的对象？谁又是企业最需要提前进行储备的人才？ 。
因为缺失统一的标准，答案也就各不相同。
在实际操作的时候，有些企业采用了以行政管理级别进行核心人才的界定，有些则以个人业绩成果进行界定，有些则提出了以素 质测评进行判定等等。
但各种答案似乎都存在一定的纰漏，比如以行政管理级别界定，有些员工虽然没有处在一定 的行政级别上，但也是企业缺一不可的人才，如掌握核心技术的研发、技术人员， 金牌 销售员、总帐会计等等；以业绩成果界定，有些刚来的员工，还没有历史业绩，有些综合能力很强，但业绩并不理想，甚至有些员工的业绩 本身就很难衡量，但他们也可能是企业最需要关注的核心人才之一；以素质测评结果界定，这是一个耗时耗力的工 程，而且也需要评估者必须具备很高的专业素养和道德情操，因此也很难保持结果的公正性。
那么，如何才能更为 科学、有效，且容易量化和操作的界定出企业的核心人才呢？ 依据正略钧策多年的管理咨询实践经验，我们提出对于企业核心人才的界定，可以分二个层面来考虑：一是该员工 所处的岗位是否是企业的核心岗位，即对核心岗位的界定；二是该员工是否胜任该岗位的职责要求，即对员工胜任 力（程度）的界定。
当且仅当员工满足上述两个条件的前提下，该员工才可以被真正地认定为企业的核心人才。
（一） 核心岗位的界定 对于核心岗位的界定，正略钧策构建了以岗位战略价值和可替代性两个纬度进行判断的 核心岗位界定模型 。
（1）岗位战略价值的判定 对战略价值的判定，正略钧策分别从岗位的决策影响度、岗位的战略地位和岗位所处的经营价值链三个纬度进行判 断。
一是岗位的决策影响度，即该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，影响程度越高，岗位的战略价值越高，它 可以分为岗位层级决策影响度、部门层级决策影响度和公司层级决策影响度；ｗｗｚａｐｎｈｎ．ｏ 论坛、博客、 ｗ．ｈｏｉｃｉａｃｍ 《招聘》 、商城、证书查询交流提升认证ｗｗｚａｐｎｈｎ．ｏ ｗ．ｈｏｉｃｉａｃｍ让 Ｈ 资源触手可及！ Ｒ二是岗位的战略地位，即该岗位在实现企业战略目标中起到的影响力，可以依据企业战略目标实现过程中的关键成 功因素进行分析，对关键成功因素影响越大的岗位，其战略价值越大； 三是岗位所处价值链位置，即该岗位在企业经营运作、流程控制中所起的主辅作用，依据企业的经营价值链将企业 内部经营运作流程划分为业务流程链和支持职能链，处于业务价值链上的岗位战略价值相对的高于支持职能链上的 岗位战略价值。
核心人才选拔管理办法
核心人才选拔管理办法核心人才是指在组织中发挥关键作用、具备独特技能和能力、对组织目标和战略实施具有重要影响的人才。
为了更好地选拔和管理核心人才，组织需要制定一套科学有效的核心人才选拔管理办法。
本文将从选拔过程和管理措施两个方面进行阐述。
一、核心人才选拔过程1.需求分析：组织在选拔核心人才前首先要进行需求分析，确定有哪些岗位需要核心人才，并明确所需的技能和能力。
2.人才搜集：通过内部招聘、外部招聘、员工推荐等渠道，广泛搜集人才供选拔使用。
3.简历筛选：对收到的简历进行筛选，初步挑选出符合岗位要求、具备核心竞争力的候选人。
4.面试评估：对候选人进行面试和评估，综合考察其专业知识、工作经验、实际案例等方面的表现。
5.能力测试：针对不同岗位和职位的技能要求，进行能力测试，进一步评估候选人的能力和适应度。
6.综合评估：将面试和能力测试的结果进行综合评估，选出最符合要求的核心人才。
7.背景调查：对候选人进行背景调查，了解其教育背景、工作经历、个人品质等情况。
8.体检和考察：对入选的核心人才进行体检和实地考察，确保其身体状况和背景真实可靠。
9.决策和录用：根据综合评估和考察结果，由相关权威人士做出最终决策，并向入选的核心人才发出录用通知。
二、核心人才管理措施1.培养机制：建立明确的培养机制，为核心人才提供专业培训、管理知识和技能的学习机会，促进其能力的持续提升。
2.激励机制：制定激励政策，包括薪酬激励、晋升机会、福利待遇等，以激发核心人才的工作积极性和创造性。
3.发展通道：为核心人才设定明确的职业发展通道，提供晋升机会和挑战，让他们感到成长和发展的空间。
4.交流合作：鼓励核心人才之间的交流和合作，促进经验共享和知识传递，形成合力和协同效应。
5.个性关怀：重视核心人才的个人需求和感受，提供良好的工作环境和人文关怀，增强他们的归属感和忠诚度。
6.绩效管理：建立科学有效的绩效管理机制，对核心人才进行定期评估和反馈，及时发现问题并进行调整和梳理。
人才管理吸引与留住核心员工的四大要素
吸引与留住员工的四大要素如何识别核心员工核心员工概念有两个层次：“创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。
从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第2个层次：不可代替性。
核心员工的特征核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。
比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。
就好比NBA运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。
换言之，在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。
如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。
诱人的职业发展机会跨国公司非常注重指导员工的职业生涯设计，为员工提供持续充电的机会，促进其个人计划实现。
这大大提高了优秀员工对企业的忠诚度。
使他们感到前途可观，有奔头，因而安心于本企业工作，并努力发挥最大潜能。
微软公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。
公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展，心中有数，目标明确。
在知识经济年代，人才须不断学习培训、更新知识，否则会很快被时代发展甩到后头。
对企业而言，对核心人才提供培训，就等于为自己的人力银行存钱；就核心人才个体而言，他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断地“充电”，靠“吃老本”绝非长久之计。
具有竞争力的薪酬期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的激励水平和满意度。
薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力。
核心人才选拔标准
核心人才选拔标准一、核心人才的基本条件和分类标准（一）核心人才的基本条件核心人才必须热爱祖国，拥护社会主义，遵纪守法、作风正派，业内具有较高声望，并符合下列条件：1、道德素质过硬。
能够弘扬追求真理、实事求是的科学精神，具有良好的学术道德和学术风气，杜绝学术腐败。
2、专业贡献重大。
能够用扎实的专业知识和宽广的视野，开展本学科、本领域的前沿研究和实践，并作出重要贡献。
3、团队效应突出。
具有较强的领导、协调和组织管理能力，建设并带领一支优秀的团队，通过创造性的劳动实现自身和团队的可持续发展。
4、引领作用显著。
具有战略眼光，能够紧跟国际学科和技术发展趋势，在促进经济发展、科技进步、文化繁荣和社会和谐中发挥引领作用。
5、发展潜力较大。
具有创新的思维，熟悉本学科、本领域最新研究动态，有带领团队向国际国内研究前沿冲击的潜质。
（二）核心人才分类标准核心人才除具备上述基本条件外，按照重要程度分为杰出人才、领军人才、青年拔尖人才、骨干人才。
分类提出具体的选拔标准：1、杰出人才选拔标准（1）具有本学科扎实的专业知识、深厚的学术造诣、前瞻的学术视野和较强的研发能力。
熟悉本行业国际或国内前沿的研究状况和研究方法。
（2）近五年，在本学科、专业领域做出具有国际水平或国内领先的研究成果，并对企业发展做出突出贡献者。
一般应具备以下条件之一：①作为主要完成人推动本专业关键技术的发展和应用，对企业在相关行业的发展有较大影响，被国内外同行公认有创新性成果或业绩；获得国家发明专利授权，对企业的发展产生积极的支撑和推动作用，并通过成果转化产生良好的经济效益。
②作为项目主要完成人，获得省部级以上科学技术奖。
③作为第一作者或通讯作者在国内外顶尖学术刊物上发表高水平论文。
（3）具有较强的科研管理能力和团队组织协调能力，领衔集团公司和七院重大科技或工程项目攻关、担任重要科研部门学术技术负责人。
一般应具备以下条件之一：①担任院级及以上重大科技项目负责人、重大工程技术项目负责人；或担任工厂重大重点项目的首席专家或主要负责人③担任院级及以上学术带头人。
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核心人才管理之如何识别核心人才
企业在核心人才管理方面经常会碰见一些常见的问题，比如哪些员工可以做企业的核心人才，在核心人才管理的过程中需要从哪些方面去考虑，其中人力资源专家-华恒智信在本文中为企业明确的提出了核心人才管理的几个关键点，相信阅读此文章过后企业对如何识别核心人才有一个更明确的认识，并能够运用到企业核心人才管理中。
使企业在整体性、长期性、基本性问题的谋划和策略中，具有指导性、全局性、长远性、竞争性和系统性。
当一个公司成功地制定和执行了有价值创造的战略，并且该战略具有不可模仿性时，企业就获得了战略竞争力。
企业的核心人才究竟是什么？答案莫衷一是。
有人认为企业的核心人才就是企业的高管圈子，或者是领导的心腹，也有人认为是优秀技术人才和销售冠军。
核心人才是否永远不变？又是否存在客观科学的方法来鉴别企业的核心人才？人力资源专家——华恒智信依据多年的从业经验，认为我们可使用的简便易行的核心人才鉴别方法有以下几种：一、通过企业战略识别企业战略是对企业各种战略的统称，都是对家企业整体性、长期性、基本性问题的谋划和策略，具有指导性、全局性、长远性、竞争性和系统性。
当一个公司成功地制定和执行了有价值创造的战略，并且该战略具有不可
模仿性时，企业就获得了战略竞争力。
企业战略设立了企业的长远目标，是企业一切决策的出发点。
从这个角度考虑，核心人才要有高瞻远瞩的眼光和强执行力，其能力足以支撑其促进企业战略的制定和实施。
由此观之，个人能力是判断核心人才的首要因素，这样的个人能力是对企业战略起到关键性甚至决定性作用的，直接影响到企业的未来走向和发展趋势，个人能力越强、对战略影响力越强，其核心程度就越高。
因此，从这种角度来识别核心人才，需要经历以下三个步骤： 1. 明确企业的战略，深入理解企业的战略2. 明确让企业战略落地的核心能力 3. 识别出拥有这些核心能力的人通过这种方式，我们可以初步认为以下三类人是可以成为企业核心人才的——企业战略的制定者，企业战略的推行者，为实现战略目标作出贡献的优秀个人。
二、依据管理层级、职位层级识别位于高级管理层、高级职位的员工一般都具有较强的工作能力和传达沟通能力，熟悉岗位工作，具有一定人脉，对推进工作能起到相对重要的作用。
职位本身就是判断、评估一个员工的直观办法，层级越高、职位越高的员工，越有可能是企业的核心人才。
但在使用这种方法的时候，必须注意不能固化思想，并不是所有的高层都是核心人才，要进行严格的审查才能确定，也不能将目光仅仅锁定在高层员工身上，还要关注有潜力的员工。
三、依据业绩来识别能力突出、职责重要、
业绩优秀、对企业作出高贡献的员工应当被企业关注，甚至被认为是核心人才。
能力突出是承担高价值岗位、保持良好业绩的基础，是员工做好工作的必要因素，因此能力突出的员工最可能具有巨大潜力，未来可能成为最核心的人才。
专业化分工导致岗位的职责各有不同，其重要程度和价值大小都存在差异，通过岗位价值评估，能够胜任职责重要、价值大的岗位的员工具有更强的能力，对企业发展更为重要，可被认为是核心人才。
依据“二八定律”，80%的绩效是由20%的员工创造的，企业应该对这20%的员工给予关注，并进一步从中发现核心人才。
四、通过人才稀缺性和人才价
值矩阵法识别这种矩阵从人才稀缺性和人才价值两个
维度来度量员工的能力，人才稀缺性是指对手很少拥有或者很难培养的人才，人才价值是指成本收益比很高的人才。
根据这两个维度，企业可以把员工分为四类：一是价值很低也不稀缺的员工，这种员工处于最基本最简单的岗位；二是价值很高但不稀缺的员工，这种员工往往担任较重要的职位，同时竞争性很强；三是价值很低但比较稀缺的员工，这种员工可能担任一些比较特殊的职位；四是价值很高也很稀缺的员工，这种员工受到企业重视，被认为是核心人才。
通过以上四种方式，基本能够帮助企业在核心人才管理中取得一定效果，但是核心人才管理并不是永远不变的，不同的企业、不同的成长阶段，企业需要的核心人才都是不同的，所
以需要更有针对性的去运用核心人才管理。
与此相适应，企业的核心人才是动态变化的，不仅要做好核心人才管理，还需要培养核心人才，并通过配套的薪酬体制、培训体制、晋升体制留住核心人才，让各种人才都能发挥最大的效用，提高企业的总体绩效，促进企业战略的实施和最终目标的实现。