公司核心人才库管理办法
大型国有集团公司专业人才库建设管理办法
大型国有集团公司专业人才库建设管理办法第一章总则第一条为切实加强**集团有限公司（以下称“集团”）高素质专业化人才队伍建设，进一步加快人才强企步伐，为集团全球化战略实现提供坚强有力的人力资源支撑，根据集团《关于加强人才队伍建设的指导意见》和人才队伍建设的实际需求，特制定本办法。
第二条专业人才库，简称人才库，是集团专业化人才队伍建设的重要载体，是按照较高的专业条件和标准，区分不同专业类别，具有一定业务优势、专业特长的优秀员工的集合。
第三条本办法适用于集团及各直属单位（本办法中各单位、所在单位等，均特指集团直属单位）人才库建设工作。
第四条人才库建设遵循以下原贝心（一）党管人才的原则。
（二）高素质、专业化的原贝I。
（三）围绕战略、服务发展的原贝L（四）统筹推进、分级分类管理的原贝人第二章人才库体系设置第五条根据《**集团有限公司“十三五”人才发展规划》（以下称《人才发展规划》），设置产业集群及通用类型专业人才库、国际化人才库、船员人才库、党群工作人才库。
人才库中设置高级和专家两个级次，即：高级人才库、专家人才库。
高级人才库，是按照本办法由各单位负责组织遴选、考核、培养等工作的人才队伍集合；专家人才库，是按照本办法由集团公司负责在高级人才库中遴选，并进行跟踪考核、培养等工作的人才队伍集合。
高级人才库是专家人才库的后备人选，高级人才库与专家人才库的入库人数比例原则上不低于3:1。
构成人才库的人员类别包括：经营管理人才、专业技术人才、生产技能人才和党群工作人才。
每个人才库由其中一项或多项人员类别构成。
人才库体系设置情况详见附件lo第六条将每个人才库进一步划分为不同产业或业务的人才库，具体由集团总部各职能部门、共享中心、特设机构（以下简称总部各部门）和各单位根据工作情况和人才队伍建设需要设置。
第三章人才库的人员构成和建设目标第七条产业集群及通用类型专业人才库，主要从直接从事经营（或生产）管理、专业技术、科技研发和技能操作人员中遴选、组建。
集团人才库建设管理办法
集团人才库建设管理办法集团人才库建设管理办法第一章总则第一条为建立集团公司人才库，有效服务于企业的生产、经营和发展，并为各关键岗位提供人才资源储备，根据集团公司人才发展战略以及各工作需求，制定本办法。
第二条本办法中所称人才库是集团公司人才库与后备人才库的组成，指按照一定的人才标准和入库条件、程序，遴选出的具有较强专业技能、管理能力人员的集合。
第三条人才，是企业第一资源，也是企业第一资本，是推进企业持续发展的基础和保障。
集团视人才为企业生存与发展之本。
“充满激情，品德高尚；忠诚企业，诚实守信；一技之长，术业专攻；学有所长，技能超群；有所作为，勇于担当；刻苦钻研，敢于创新；擅长管理，执行有力；勤于探索，攻坚克难”的员工均是集团所需要的人才，并视为宝贵财富。
第四条坚持“统一标准、满足需求、逐级遴选、统一管理、资源共享”的原则，以遴选、培养、使用三个环节为着力点，建设并管理各专业人才库。
第二章职责第五条集团公司人力资源是人才库的归口建设和管理部门，主要职责是：（一）负责人才库的规划和建设。
（二）负责入库申请的核准。
（三）负责制定人才库相关规章制度。
（四）负责组织和协调人才库的建设。
（五）负责确定人才库人才系列、类别、层级和入库条件，并向需求部门提供人才信息。
（六）负责组织各类人才的认定、入库、统计、考核等人才库的维护和管理。
第六条各下属公司人力资源在人才库建设及管理方面的主要职责：（一）负责指导、监督、组织、协调所管理和各类人才的申报、审核、遴选及推荐。
（二）负责所属公司各类人才的日常考核。
（三）负责本公司内人才的初审。
第三章人才库分类及类别第七条人才库分类集团公司人才库按照人才层次及专业进行以下分类:（一）按人才层次分类分为高层人才、中层人才、基层人才和外部人才。
（二）按人才专业分类分为管理人才、技术人才、咨询人才、行业专家人才和科技研发人才。
第八条人才库类别集团公司人才库涵盖以下类型人员并将所列类别人员分别按照人才标准、贡献、界定方式、层级区分：（一）集团公司总监及以上管理人员、各下属公司董事长、总经理、副总经理。
公司核心人才库管理办法
公司焦点人才库治理办法1.目标为树立公司焦点人才库,有用办事于公司的运营.经营和成长,并为造就各类各级专家或干部供给人才资本储备,联合公司人才成长运行情形,制订本办法.2.实用规模本办法实用于公司各部分.3.职责3.1.1负责公司焦点人才库的筹划和扶植;3.1.2负责肯定焦点人才库序列.类别.层级和入库前提,并向需求部分供给人才信息;3.1.3负责组织各序列焦点人才的认定.入库.统计.考察等人才库的保护和治理.3.2.1负责树立焦点人才库需求调研与申请事宜;3.2.2拟定本序列焦点人才库人才系列.类别细分.层级和入库前提;3.2.3负责本序列焦点人才入库资历的初审和推举;3.2.4协助聘请评价专家评定本专业人才入库资历;4.2.5协助组织并实施本专业人才的应用.造就.考察.4.重要内容4.1焦点人才库是指按照必定的人才尺度和入库前提.程序,遴选出的具有较强专业优势.专长的专业人员的聚集.4.2 焦点人才库树立保持“同一尺度.知足需求.逐级遴选.同一治理.资本共享”的原则,以遴选.造就.应用三个环节为出力点,扶植并治理各序列焦点人才库.4.3焦点人才是指在公司人才资本中,失去症结才能且对公司计谋实施不成或缺.外部人力资本市场较为稀缺.造就周期较长的人才群体.基于各部分或序列症结岗亭清单,具备下表中的评价维度有两个及以上为高时,即为焦点岗亭.4.4.1公司各部分根据工作须要,合时提出本部分各序列焦点人才库申请,报送公司人力资本部核准后开展焦点人才库组织扶植.4.4.2公司各部分细分本部分焦点人才库系列.类别.层级,拟定焦点人才入库前提和数目,由公司人力资本部组织评审肯定并组织该类人员的入库申报.4.5.1树立焦点人才任职资历任职资历是指在特定的工作范畴或脚色规模内,对任职者所应具备的常识.才能.本质.行动.立场及产出等的请求.人力资本部可以根据任职岗亭的工作情形和职责请求.公司将来成长筹划对岗亭的治理请求.高绩效员工的才能本质剖析,剖析形成具体每类焦点人才的任职资历尺度.4.5.2焦点人才入库提拔尺度以焦点人才任职资历尺度为基本,联合其造就与储备性提拔的请求,从任职资历中选择合适甄选鉴此外要项,并根据焦点人才特色,恰当增长反应焦点人才更深层本质的考察要项,明白焦点人才的入库提拔尺度.4.5.3入库提拔报名与筛选4.5.3.1人力资本部负责组织各部分焦点人才的提拔运动,采取部分负责人推举的方法, 由部分负责人和焦点人才候选人配合填写《焦点人才推举表》,经人力资本部审核签字落后入下一轮提拔程序.4.5.3.2人员入库提拔评估人力资本部负责设计公司焦点人才入库提拔尺度和评估方法,肯定提拔评估的环节(初试.复试)及各环节考察重点,组织实施人员入库提拔,分解应用常识磨练.面试.面试.本质测评.情景模仿.绩效考察等多种评估方法从常识.技巧.本质等方面进行周全评估.4.5.3.3每年12月份由各部分负责人根据尺度提交部分焦点人才明细,由人力资本部组织相干评审工作.人力资本部根据分解评估的成果,肯定人员评估的成绩排序,择优初定入库提拔人员的名单.各部分在焦点人才人员名单肯定后,下发通知至各部分及小我.在包管员工的知情权同时,切实落实提拔进程中的公开原则.根据治理须要,各部分对介入入库候选人员出具“小我评估陈述”,剖析小我好坏势,给出造就建议.4.6.1各部分在实施焦点人才资本库之前,根据不合类此外焦点人才制订具体造就筹划,包含造就的内容.方法.周期.考察方法.目标状况.造就计整齐方面要和岗亭的任职资历尺度相联合,另一方面要联合焦点人才个别的任职资历特色,和焦点人才进行充分沟通,根据不合个别的特色,对造就筹划进行调剂.4.6.2 组织工作4.6.2.1各部分严厉按照焦点人才具体造就筹划实施造就,预备相干教材,选择相干造就人,组织相干人员介入造就.4.6.2.2采取导师制对焦点人才进行造就的,在选定导师后,两边须签署《造就义务书》,划定两边的义务.义务.造就刻日.造就内容和考察办法等.4.6.3阶段性评估4.6.3.1周期：各单位人力资本部在阶段性造就内容停止后,对焦点人才的造就状况.常识控制以及工作创新等情形进行阶段性评估：超出半年的,以半年为周期进行评估.4.6.3.2考察方法：阶段性评估采取造就积分的方法对焦点人才考察.以焦点人才在库造就时代介入的造就运动为主,恰当联合在工作岗亭上的工作创新成果等.按照获取的造就积分情形,作为焦点人才造就的评价根据.4.6.3.3造就积分项目包含：课程培训.在岗实践.岗亭轮换.项目义务.创新成果等.4.6.3.4阶段性评估作为在库造就焦点人才阶段性造就是否及格.是否持续造就照样镌汰出库的根据,激发焦点人才自我治理和晋升的动力,实现对焦点人才资本库的动态治理. 评估考察优良的人员赐与晋升或薪酬调剂,考察不及格的人员退出焦点人才库.4.6.4焦点人才档案治理人力资本部按焦点人才类别,同一树立各序列焦点人才的造就考察档案.凡与焦点人才造就.考察相干的材料都应存档,包含焦点人才候选人员推举表.焦点人才造就筹划及后果评价.造就总结及考察等相干材料.应制订合理的入库提拔周期,提拔周期为一年.提拔周期与造就周期应保持一致,便于同一进行动态治理4.7.1评估内容在焦点人才造就期满后,人力资本部组织相干人员如导师.专家组对焦点人才进行出库评估,断定其是否造就及格.4.7.2评估方法人力资本部根据现实情形选用评估方法,制订各类评估方法的计分权重.可采取以下的评估方法：面试磨练：根据焦点人才的类别对其应控制的专业常识进行理论测验.测验内容以技巧尺度.工作程序.功课指点书.施工工艺等与岗亭运动相干的专业常识为主,辅以情景模仿.案例剖析.答辩或竞聘：根据焦点人才类别及现实情形组织造就人.相干专家构成考察小组,以“考评答辩会”的情势对焦点人才进行出库评估.现场实操：针对临盆序列焦点人才可组织现实操纵测验,对其专业技巧水于进行评定.绩效考察：小我月度/季度/年度绩效考察也可作为造就人在岗亭造就时代的考察成绩.4.7.3评估成果应用4.7.3.1小我应用：被造就焦点人才的考察评估成果应作为小我岗亭聘请的重要根据.4.7.3.2组织应用：焦点人才的成才率作为各部分的年度绩效考察指标,根据上年度焦点人才造就筹划,重点考察造就筹划完成率.4.8对入库人才的资历实施动态治理,有用期原则上为一年.期满后由人力资本部组织有关部分进行期满考察,肯定是否保存原入库人才资历,并合时开展新入库人员的申报.认定工作,不竭调剂和充实专业人才库,使之始终保持充足的数目.较高的本质和合理的构造.4.9对于考察成绩优良的后备员工可认为其肯定更高层次的造就目标和筹划,对于考察成绩较差的员工可以视情形对其进行从新造就或使其直接退出后备人才梯队.4.10树立入库人才退出机制.当响应人员去职,或因本身直接义务造成义务变乱,或因违章违纪违法等受到当局相干部分处罚时,公司撤消该人员焦点人才资历.5 附则5.1 本轨制说明权归人力资本部所有.5.2 本轨制自签发之日起履行,既往轨制中与本轨制抵触之处,按本轨制履行.5.3 本轨制附流程图1份.5.4 本轨制附表单2份：《焦点人员推举表》.《造就义务书》。
公司人才储备管理制度
公司人才储备管理制度第一章总则第一条为了加强公司人才储备管理，促进公司可持续发展，根据国家有关法律法规和公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部人才储备管理工作。
第三条人才储备管理应坚持公平、公正、公开的原则，注重人才选拔、培养、使用和激励，提高公司整体竞争力。
第二章人才储备规划第四条公司应根据发展战略和业务需求，制定人才储备规划，明确人才需求类型、数量、专业结构等。
第五条人才储备规划应包括内部培养和外部引进两个方面，内部培养为主，外部引进为辅。
第六条公司应建立健全人才储备数据库，对人才资源进行信息化管理。
第三章人才选拔与培养第七条公司应建立科学的人才选拔机制，通过绩效考核、岗位竞聘等方式，发现和培养优秀人才。
第八条公司应制定完善的培训计划，为人才提供学习、提升的机会，提高人才的专业素养和综合能力。
第九条公司应鼓励员工参加各类职业资格认证，对取得相应资格的员工给予奖励和支持。
第四章人才使用与激励第十条公司应建立公平的人才使用机制，根据员工的能力和特长，合理安排工作岗位，充分发挥人才潜力。
第十一条公司应建立激励机制，对表现优秀、贡献突出的员工给予晋升、薪酬、荣誉等方面的奖励。
第十二条公司应注重人才梯队建设，加强对年轻人才的培养和激励，提高公司整体创新能力。
第五章人才储备管理机制第十三条公司应建立健全人才储备管理机制，包括人才选拔、培养、使用、评价、激励等环节。
第十四条公司应定期对人才储备管理工作进行评估和调整，确保人才储备规划与公司发展战略相适应。
第十五条公司应加强与高校、科研院所的合作，建立产学研一体的人才培养基地，拓宽人才引进渠道。
第六章罚则第十六条违反本制度规定的，一经查实，将按照公司相关规定给予相应处罚。
第十七条违反本制度规定，给公司造成经济损失或恶劣影响的，将依法承担相应责任。
第七章附则第十八条本制度由公司人力资源部门负责解释。
第十九条本制度自发布之日起施行，原有规定与本制度不符的，以本制度为准。
公司核心人才资源池管理办法
公司核心人才资源池管理办法一、目标为满足公司战略和人力资源战略发展的需求，通过对公司核心人才的选拔、培养、评估，建立有效的核心人才培养发展机制，以实现公司核心人才队伍的可持续发展。
二、原则1、系统性原则：坚持和岗位任职资格标准以及员工发展通道相结合，引导员工对照公司价值观和用人标准进行自我提升，持续优化人才培养体系。
2、针对性原则：坚持和核心人才个体任职资格特点相结合，在培养过程中通过沟通和评估不断改进培养计划。
3、多样化原则：对核心人才综合采用课程培训、在岗实践、领带人制、轮岗制等多种方式进行培养，提升核心人才整体素质。
三、核心人才定义(一)核心岗位定义：基于各体系核心岗位清单，下表中的评价维度有两个及以上为高时，即为本体系核心岗位。
评价标准评价维度高中低岗位任职资格标准精通某一方面的专业技能或者管理经验。
掌握某一方面的专业技能或者管理经验了解某一方面的专业技能或者管理经验独立构建某一领域的知识或者管理体系，协调能力强，解决问题难度高可以独立制定专业领域的某一模块的方案案，协调能力一般，解决问题难度一般。
独立承担的工作难度小，无单独承担解决责任能力。
管理幅度宽，领导力强或者对他人解决问题起到关键性作用管理幅度中等，对他人工作有一定的指导力或者对他人解决问题起到一定的借鉴作用无管理幅度，且对他人工作没有指导力培养周期相应管理岗位任职时长1年以上司龄1年以上稀缺性外部招聘难度高外部招聘难度一般外部招聘难度小根据公司各体系岗位层级及核心岗位评价标准，各体系核心岗位清单(详见附件1)。
(二)核心人才定义：指在公司人才群体中，拥有关键能力且对公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。
1、接替型人才：通过入池选拔后，经过在池培养，达到出池标准并可胜任目标核心岗位的人才。
2、储备型人才：通过入池选拔后，经过在池培养，达到出池标准，并作为目标核心岗位储备力量的人才。
公司人才库管理办法
人才库管理办法第一章总则公司人才库（以下简称“人才库”），是对公司全体工作人员中在学历、职称、技能、业绩等方面有突出表现、取得较好成绩的人员，利用信息管理手段，建立的个人信息资料归集、整理平台，可实现对人员培养、选拔、使用以及素质提高的管理体系。
该系统收集公司优秀人才，为公司生产、经营管理不断提供足量合格的各类后备人员。
第二章准入条件在我公司工作，与我公司签订劳动合同的人员中，具备以下条件的人员可准入人才库。
1、学历（1）大学专科毕业，在公司工作满3年；（2）大学本科毕业，在公司工作满1年；（3）硕士及以上学历。
2、职称具有初级及以上职称。
3、技能具有相关部门颁发的技能证书。
4、业绩经部门推优推荐的工作业绩突出的人员。
以上条件具备其一，即可准入人才库。
可经遴选程序，进入不同对应类的人才库系统。
第三章人才类别人才库按照专业不同，可分为以下五类：1、生产技术人才。
包含从事车工、磨工、钳工、油漆工、铸造工、装配工等生产相关专业技术工作的人员。
2、生产管理人才。
包含从事上述生产专业管理工作的人员（特别包含班组长及职长等类别人员）。
3、经营管理人才。
包含从事财务、计划、统计、人力资源、翻译、物流、品质管理、购买营销等专业管理工作的人员。
人才库构成：第四章人才库管理机构人才库由公司人事统一管理，总体牵头组织各课室，协调完成人才准入、日常管理、退出等各项工作，并具体负责生产技术、生产管理、经营管理人才库的管理工作。
第五章准入方式对符合条件的优秀人员，准入人才库的方式包括以下三种：1、部门推荐。
部门可向公司推荐本部门符合条件的优秀人员，由经营委员会审核推荐候选人的资格，审核通过后，按专业类别准入公司人才库。
2、考核遴选。
对于在各类业绩考核、专业考核、讨论评比中，成绩优秀、表现突出的人员，由经营委员会审核其资格，审核通过后，按专业类别准入公司人才库。
3、个人申请。
符合条件的人员也可通过个人申请的方式，向公司提出准入人才库申请。
人才库管理办法
XXXXX有限公司人才库管理办法第一章总则第一条公司人才库（以下简称“人才库”），是对公司全体工作人员中在学历、职称、技能、业绩等方面有突出表现、取得较好成绩的人员，利用信息管理手段，建立的个人信息资料归集、整理平台，可实现对人员培养、选拔、使用以及素质提高的管理体系。
第二章人才库入库的对象第二条人才库入库的对象一、公司人才库的架构分为三个层次(即:人才梯队):高层人才库,中层人才库,基层人才库；除此之外，公司另设专业技术人才库和储备人才库。
（一）高层人才库的入库对象：是指公司高层管理人员,即公司总经理，副总经理，总经理助理，总监等人员。
（二）中层人才库的入库对象：是指公司中层管理人员，即公司各部门经理，副经理。
（三）基层人才库的入库对象：是指公司基层管理人员，即：公司各部门之主管，副主管。
（四）专业技术人才库的入库对象：是指公司相关从事技术专业的人员。
（五）储备人才库的入库对象：A、高层人才库，其主要来源于公司各部门的经理及副经理人员，凡是有潜力在1-3年内发展为高层梯队的人才称为高层人才库的人才。
B、中层人才库，其主要来源于公司各部门的主管，副主管，凡是有潜力在1-3年内发展为中层梯队的人才称为中层人才库的人才。
C、基层人才库，其主要来源于公司各部门的基层员工，凡是有潜力在1-3年内发展为基层梯队的人才称为基层人才库的人才。
D、专业技术人才库，指按照一定的人才标准和入库条件、程序，遴选出的具有较强专业优势、特长的专业人员称为专业技术人才库的人才E、应聘人员人才库，指公司相关岗位缺员招聘时，具有相关专业技能或管理技能，但未被公司录用的人才,其应聘资料可进入应聘人员人才库。
待公司今后（下次）出现人力资源需求时，可酌情考虑从应聘人员人才库中提取资料考虑是否录用。
第三章入库人员的基本条件第三条公司总经理后备人员应担任过公司副总经理、总经理助理职务；公司副总经理及总经理助理后备人员应担任过部门总监职务；公司总监后备人员应担任过部门经理或副经理职务；部门经理或副经理后备人员应担任过相关主管或副主管职务。
公司核心人才资源池管理办法
高
一般
专业技能或者管 理经验 独立承担的工作 难度小，无单独 承担解决责任能 力。
无管理幅度，且 对他人工作没有 指导力
外部招聘难度小
根据公司各体系岗位层级及核心岗位评价标准，各体系核心岗位清单 （详见附件1）。
(二)核心人才定义：指在公司人才群体中，拥有关键能力且对公司战略 实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才 群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替 型或者储备型人才。
1、 接替型人才：通过入池选拔后，经过在池培养，达到出池标 准并可胜任目标核心岗位的人才。
2、 储备型人才：通过入池选拔后，经过在池培养，达到出池标 准，并作为目标核心岗位储备力量的人才。
四、 核心人才资源池机制概述
根据公司核心人才的战略需求以及管理需求，通过建立核心人才资 源池，选拔适合的核心人才进行系统、集中的强化培养，有效缩短核 心人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。
三、 核心人才定义
(一)核心岗位定义：
基于各体系核心岗位清单，下表中的评价维度有两个及以上为高 时，即为本体系核心岗位。
评价标准
评价维度
高
中
低
精通某一方面 掌握某一方面 了解某一方面的
岗位任职资 格标准
培养周期 稀缺性
的专业技能或 的专业技能或 者管理经验。 者管理经验
独立构建某一 领域的知识或 者管理体系， 协调能力强， 解决问题难度 高
（二） 人员入池选拨
各体系主管领导负责设计本体系核心人才入池选拔标准，确定选 拔评估的环节（初试、复试）及各环节考察重点，组织实施人员入池 选拔，综合从知识、技能、素质等方面对入池人员进行全面评估。针 对各体系核心人才，总部人力资源部负责总监级、总部经理级核心人 才的选拨，区域人事行政部负责区域、分公司经理级核心人才的选 拔。
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公司核心人才库管理办法
1、目的
为建立公司核心人才库，有效服务于公司的运营、经营和发展，并为培养各类各级专家或干部提供人才资源储备，结合公司人才发展运行情况，制定本办法。
2、适用范围
本办法适用于公司各部门。
3、职责
3.1人力资源部
3.1.1负责公司核心人才库的规划和建设；
3.1.2负责确定核心人才库序列、类别、层级和入库条件，并向需求部门提供人才信息；
3.1.3负责组织各序列核心人才的认定、入库、统计、考核等人才库的维护和管理。
3.2各部门
3.2.1负责建立核心人才库需求调研与申请事宜；
3.2.2拟定本序列核心人才库人才系列、类别细分、层级和入库条件；
3.2.3负责本序列核心人才入库资格的初审和推荐；
3.2.4协助聘请评价专家评定本专业人才入库资格；
4.2.5协助组织并实施本专业人才的使用、培养、考核。
4、主要内容
4.1核心人才库是指按照一定的人才标准和入库条件、程序，遴选出的具有较强专业优势、特长的专业人员的集合。
4.2 核心人才库建立坚持“统一标准、满足需求、逐级遴选、统一管理、资源共享”的原则，以遴选、培养、使用三个环节为着力点，建设并管理各序列核心人才库。
4.3核心人才是指在公司人才资源中，拥有关键能力且对公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体。
基于各部门或序列关键岗位清单，具备下表中的评价维度有两个及以上为高时，即为核心岗位。
4.4核心人才申报
4.4.1公司各部门根据工作需要，适时提出本部门各序列核心人才库申请，报送公司人力资源部核准后开展核心人才库组织建设。
4.4.2公司各部门细分本部门核心人才库系列、类别、层级，拟定核心人才入库条件和数量，由公司人力资源部组织评审确定并组织该类人员的入库申报。
4.5人才入库选拔
4.5.1建立核心人才任职资格
任职资格是指在特定的工作领域或角色范围内，对任职者所应具备的知识、能力、素质、行为、态度及产出等的要求。
人力资源部可以根据任职岗位的工作环境和职责要求、公司未来发展规划对岗位的管理要求、高绩效员工的能力素质分析，分析形成具体每类核心人才的任职资格标准。
4.5.2核心人才入库选拔标准
以核心人才任职资格标准为基础，结合其培养与储备性选拔的要求，从任职资格中选择适合甄选鉴别的要项，并根据核心人才特点，适当增加反映核心人才更深层素质的考察要项，明确核心人才的入库选拔标准。
4.5.3入库选拔报名与筛选
4.5.3.1人力资源部负责组织各部门核心人才的选拔活动，采用部门负责人推荐的方式，由部门负责人和核心人才候选人共同填写《核心人才推荐表》，经人力资源部审核签字后进入下一轮选拔程序。
4.5.3.2人员入库选拔评估
人力资源部负责设计公司核心人才入库选拔标准和评估方式，确定选拔评估的环节(初试、复试)及各环节考察重点，组织实施人员入
库选拔，综合运用知识测验、面试、笔试、素质测评、情景模拟、绩效考核等多种评估方式从知识、技能、素质等方面进行全面评估。
4.5.3.3每年12月份由各部门负责人根据标准提交部门核心人才明细，由人力资源部组织相关评审工作。
4.5.3.3初定入库选拔结果
人力资源部根据综合评估的结果，确定人员评估的成绩排序，择优初定入库选拔人员的名单。
4.5.4结果公示
各部门在核心人才人员名单确定后，下发通知至各部门及个人。
在保障员工的知情权同时，切实落实选拔过程中的公开原则。
4.5.5个人评估报告及培养建议
根据管理需要，各部门对参与入库候选人员出具“个人评估报告”，分析个人优劣势，给出培养建议。
4.6人才在库管理
4.6.1各部门在实施核心人才资源库之前，根据不同类别的核心人才制定具体培养计划，包括培养的内容、方式、周期、考核方式、目标状态。
培养计划一方面要和岗位的任职资格标准相结合，另一方面要结合核心人才个体的任职资格特点，和核心人才进行充分沟通，根据不同个体的特点，对培养计划进行调整。
4.6.2 组织工作
4.6.2.1各部门严格按照核心人才具体培养计划实施培养，准备相关教材，选择相关培养人，组织相关人员参与培养。
4.6.2.2采用导师制对核心人才进行培养的，在选定导师后，双方须签订《培养责任书》，规定双方的责任、义务、培养期限、培养内容和考核方法等。
4.6.3阶段性评估
4.6.3.1周期：各单位人力资源部在阶段性培养内容结束后，对核心人才的培养状况、知识掌握以及工作创新等情况进行阶段性评估：超过半年的，以半年为周期进行评估。
4.6.3.2考核方式：阶段性评估采用培养积分的方式对核心人才考核。
以核心人才在库培养期间参加的培养活动为主，适当结合在工作岗位上的工作创新成果等。
按照获取的培养积分情况，作为核心人才培养的评价依据。
4.6.3.3培养积分项目包括：课程培训、在岗实践、岗位轮换、项目任务、创新成果等。
4.6.3.4阶段性评估作为在库培养核心人才阶段性培养是否合格、是否继续培养还是淘汰出库的依据，激发核心人才自我管理和提升的动力，实现对核心人才资源库的动态管理。
评估考核优秀的人员给予晋升或薪酬调整，考核不合格的人员退出核心人才库。
4.6.4核心人才档案管理
人力资源部按核心人才类别，统一建立各序列核心人才的培养考核档案。
凡与核心人才培养、考核相关的资料都应存档，包括核心人才候选人员推荐表、核心人才培养计划及效果评价、培养总结及考核等相关资料。
4.6.5人力资源部应制定合理的入库选拔周期，选拔周期为一年。
选拔周期与培养周期应保持一致，便于统一进行动态管理
4.7人才出库评估与管理
4.7.1评估内容
在核心人才培养期满后，人力资源部组织相关人员如导师、专家组对核心人才进行出库评估，判断其是否培养合格。
4.7.2评估方式
人力资源部根据实际情况选用评估方式，制定各种评估方式的计分权重。
可采用以下的评估方式：
笔试测验：根据核心人才的类别对其应掌握的专业知识进行理论考试。
考试内容以技术标准、工作程序、作业指导书、施工工艺等与岗位活动相关的专业知识为主，辅以情景模拟、案例分析。
答辩或竞聘：根据核心人才类别及实际情况组织培养人、相关专家组成考核小组，以“考评答辩会”的形式对核心人才进行出库评估。
现场实操：针对生产序列核心人才可组织实际操作考试，对其专业技能水于进行评定。
绩效考核：个人月度/季度/年度绩效考核也可作为培养人在岗位培养期间的考核成绩。
4.7.3评估结果应用
4.7.3.1个人应用：被培养核心人才的考核评估结果应作为个人岗位聘任的重要依据。