绩效考核：战略控制的基本要素

绩效考核：战略控制的基本要素研究目的：本文的目的是论证战略对绩效评价需要，并且提出了一个更具一致性和整合性的绩效评价标准来加强战略的有效控制。

研究方法：本文回顾了许多组织中对于绩效考核体系的不满的问题，并且论证了成功的战略控制是如何解决这些问题的。

文章尝试整合绩效考核作为组织控制工具所必需的要素，以更好地为企业的战略管理提供有效的反馈。

研究成果：本文发现，在人力资源的文献中，绩效考核受到相当大的关注，但是在与战略控制的整合方向的研究是不够的。

没有战略和绩效考核功能之间的协调一致，绩效考核就是徒劳无益的，将不仅会导致员工的不满，还会阻碍系统战略的实施。

研究局限：本文只是根据作者的经验和对文献的回顾提出观点。

文章旨在促进关于绩效评价和战略控制之间的重要关系的理解和讨论。

研究价值：现在的许多文献都在关注如何进行合法并且有效的绩效评价，但是对于绩效评价对于战略控制的指导作用的研究是不够的，文章试图通过论述提供这方面的一些研究讨论。

关键词：绩效考核；战略评估；战略管理绩效考核的架构经常出现在人力资源的文献中，但是在战略管理和控制的领域里却十分罕见。

我们不得不同意“战略的实施是在二十一世纪获得持续竞争优势的关键来源”。

但是，如果没有组织各种职能的一致贯彻，即便是最好的战略也是无效的。

人力资源的重要现实作用是，“战略的贯彻最好由高绩效的人来完成”，这些动态的因素导致战略实现的过程是不断变化的。

此外，一些研究表明合适并且均衡的人力资源配置是成功执行战略的关键。

但是遗憾的是，在许多战略计划中，对人力资源价值链的组成是缺失的，这就限制了公司凭借组织中各层具有专业知识和见解的员工进行获利的能力。

此外，由于战略管理是一个持续、循环的过程，战略控制功能不是整个过程的结束，而是“一个从功能专家丰富的知识中受益并将其运用到战略过程中的机会。

”因此，组织的领导者有必要理解并建立能力绩效测试和反馈体系“将人力资源管理活动与公司的战略需要联系起来”。

因此，我们提出一个有效的绩效考核体系，并将此体系作为一项真正的战略控制措施，对于更广泛的战略管理过程和评估问题是至关重要的。

绩效考核绩效考核具有明显的管理和激励的目的，我们不希望淡化这些重要的目标，但是这些活动同时也应该向组织提供动态控制的措施。

不幸的是，许多公司“既没有考虑过绩效评估体系对员工行为乃至企业绩效的作用，也没有实施这种评估。

”我们发现了这些与绩效考核相关的现实。

事实上，这些文献充满了对于这种评价结果的抱怨，有些研究甚至呼吁彻底废除。

虽然我们承认围绕绩效考核存在很多问题，但是我们认为放弃这种做法不仅是不切实际的，更重要的是，放弃绩效考核将会抑制组织发挥绩效评估作为战略绩效管理工具的作用的能力。

也因此，绩效考核在企业中势在必行，考核过程需要包含对于满足组织需要（管理，激励，发展，和战略）的所有利益相关者需要（管理人员，员工，和管理战略责任）的必要的要素。

基本要素任何绩效考核体系都免不了受到批评甚至法律挑战的影响。

但是，根据我们的经验和对一些跨学科的文献的回顾，具有明确特征的评估系统往往更具合法性从而能够为组织、管理者以及员工带来相关的战略信息和结果，并发挥有效的作用。

这些特点使得人们发现，开发一套有效的绩效考核体系并不是一件容易的事，它是辛苦工作、仔细思考以及严谨计划的结果，尤其是在企业的管理需求、开发需求以及战略需求被整合为一体的时候。

从这个视角出发，我们总结出了有效的员工绩效考核体系应该具有的十一个要素：标准化，工作的关联性，标准和测量，有效性，可靠性，开放的沟通，培训，评估，易用性，员工对结果获得程度，审查程序，申诉程序。

正式化任何有效的绩效考核体系首先要具备的特征就是：它必须是正式化的。

它应该具有明确的书面政策、考核程序以及政策说明，这些书面指导应该提供给所有人。

关于考核体系的一般信息应该通过员工手册或单独的文件传达给每一位员工。

正式的体系要求组织考虑绩效考核的所有方面并且阐明通过考核想要实现什么以及如何实现。

尽管这些可能看起来很明显，但是在我们的经历中，许多公司的领导者很难阐明他们想要通过考核获取什么，并且通常认为绩效考核只不过是一个管理工具而已。

将考核体系用书面形式表达有利于消除在管理中可能出现的潜在问题，所以我们理解企业对这一点关注的程度。

然而，这种关注完全忽略了评估体系作为控制措施的用途。

假如高级领导者认识到绩效考核作为一种战略控制手段的价值，则考核体系一定会尽最大限度的正式化，考核结果能够持续地反馈到战略过程中用以决策制定、激励、改进措施、问题解决、成功的校准以及对人和过程进行与战略相适应的调整。

如果不这样做，则会让公司在竞争中处于不利地位。

因此，必须认识到这是一个组织的薄弱环节。

工作关联度绩效评估的所有指标必须依据所要考核的工作本身获得。

由于《员工选拔程序的同意准则》将绩效考核定义为一种雇佣测试，因此，应该忽略人的特性、人格特质以及其他与工作本身无关的因素；只应该使用那些在完成工作的过程中导致失败或获得成功的考核因素，这些因素必须有标准化的定义和统一的解释。

如此标准化是基于控制的目的，提高考核过程的可靠性。

选择与工作相关的考核指标，需要根据不同层次的家庭或工作设置不同的指标。

由于工作内容和对预期结果的不同，很难设计一套简单的绩效考核指标从而能够充分覆盖组织中所有工作。

此外，这些评价指标的层级的增加能够显著提高企业根据关键绩效指标评估战略目标的能力。

因此，和工作关联度较差的指标不仅违背法律，降低员工士气，同时还阻碍组织在动态环境中的战略执行能力。

考核标准和考核方法考核标准是期望、规范、想要达到的结果以及组织对于预期的可接受成果。

想要设置考核标准，组织必须认真考察每一份工作，并且确定组织和从事该工作的员工都可以接受的合理的期望。

这是一份艰辛的任务，但是如果想要实现考核意义，这个任务必须被完成。

考核标准一旦制定，就需要制定考核的实际方法。

在许多情况下，考核方法很难确定，因为现在的许多工作不由自己直接量化。

然而，如果是要完成既定的绩效标准，考核方法体系必须开发，即使不完善的考核也要比没有任何考核方法要好。

建立绩效标准和考核方法是十分困难和具有挑战性的任务，但是如果要准确评价工作绩效，这是一份必须完成的工作。

此外，如果想要将绩效信息整合到组织的整体战略过程中，标准化的精确标准和与工作相关的考核方法都是必须的，因为它们对组织目标进行持续的校准。

有效性如果一个测试能够评估出他想要衡量的，那么它就是一个有效的测试。

就绩效考核而言，假如考核体系能够准确衡量实际工作绩效与既定标准的比较结果，那么它就是有效的。

建立绩效考核的有效性应该在工作分析的过程中开始，在建立有效性的过程中绩效因素得到清晰的界定。

这些因素可能包括工作数量，工作质量，最后期限，遵循规定的程序等等。

具体的因素到底是什么，它们应该是能够直接地反映个体从事工作的预期结果的项目，并且应该受到明确的定义和评估。

就绩效考核而言，针对员工的特定绩效指标的考核与员工实际达到的绩效具有高度相关关系。

持续的高绩效输出的员工应该比那些绩效较低的员工获得更高的评级。

然而，目前使用的大多数绩效考核体系都没有满足《统一准则》要求的有效性。

这是非常可悲的，因为将无效信息反馈到战略过程的后果可能是致命的。

如果要发挥绩效考核制度作为控制手段的作用，我们必须建立了考核方法的有效性。

可靠性从统计上来说，可靠性指的是任何测试或测量产生持续一致的结果的能力。

无法持续一致的评估工作绩效的绩效考核制度是无效的。

例如，在三个评价周期内，假设一个员工在特定绩效指标或一系列的指标上的工作绩效都远远高于预期，但是该员工却得到了三分不同的绩效考核结果，在第一个阶段得分处于平均水平，在第二阶段得分较高，在第三阶段得分低于平均水平。

由于这种考核结果缺乏准确一致性，因此这种考核体系是不具可靠性的。

高绩效一定是持续的较高评分，低绩效保持较低的绩效得分，只有这样的考核体系才具有可靠性。

如果明确的考核标准和方法没有被使用，可靠性问题通常就会在绩效考核中出现，因为此时评价者缺乏客观的评价准则来进行绩效评价，从而会在绩效评价的过程中出现错误，产生不一致、不可靠的结果。

此外，如果将不可靠的控制措施引入到企业的战略管理，将会带来毁灭性的结果。

因此，如果绩效评价体系在可靠性方面存在问题，最好不要将评价过程引入企业的战略。

开放性沟通所有的员工都想要知道他们的绩效是怎样的。

有效的绩效考核体系会向员工提供持续性的反馈，这些反馈不仅包括书面形式的年度评估，同时还包括来自员工上级的每日的、每周的、每月的评价。

绩效考核体系想要保持有效性，就必须想评价者强调这些方面以及提供持续的反馈信息对于绩效工作的重要性。

年度考核以及与其相应的绩效面谈或绩效谈论要成为日常性的，而不是偶然性的。

尽管年度绩效讨论会给双方提供一个深入交流的机会，但是年度绩效考核的探讨不是每天或每周的绩效沟通的替代，缺少或忽略这种日常沟通将会成为组织战略的薄弱环节。

但是，我们发现组织对反馈进行更广泛的解释。

它是战略管理过程中的一个重要组成部分，同时对战略控制具有明确作用。

因此，如果忽略反馈数据对于战略控制的作用，将会是非常不明智的选择，并且会导致组织的投入无法产生汇报。

评价者培训绩效考核能够有效实施的关键因素是对组织中所有的评价者进行全面的培训，以及定期的更新和再培训。

当准备实施一套新的体系时，课堂培训尤其重要。

同时，对于所有的新的管理者和主管来说，课堂培训也是必不可少的。

组织不能因为绩效考核信息包含在管理手册或包括在公司的人事政策手册，就想当然的认为管理者和主管就会自动学会如何进行有效的评估。

除了正式的培训课程，由评价者的主管和管理者所提供的知道和咨询也应该被纳入培训的过程中。

但是这种个性化的培训通常运用在讨论并解决早期的评价问题时。

此外，通过在教学的过程中积极参与各级管理，考核体系作为人力资源管理的重要职能，将会在组织中发挥更加强大的作用，并拓展战略管理过程。

易用实施绩效考核体系不必复杂但是一定要有效。

事实上，越简单的体系，越容易进行实施，也更容易被评价者所理解，按照预期的方式实施的可能性也越大。

假如体系是建立在标准和评价方法的基础上，那么它不仅比现在的大多数绩效考核体系都易于实施，同时也更具有效性和可靠性。

幸运的是，在设计易于实施的评价时，高层管理者花费了相当多的经理来考虑他们想要获得的评价功能。

同时，一套精心设计的有效的评价体系不仅使考核更加简单，并且也扩展了绩效考核体系在战略管理和组织的长期成功中所扮演的角色。

员工对考核结果的获得根据1973年的《联邦隐私法》，联邦政府以及联邦订约人的雇员必须获得关于他们个人情况的记录，包括所有的文件以及关于他们绩效考核的数据。

现在，这个要求在很大程度上不适用于私营部门的雇员，但是仍然有合理的理由建议允许员工查询他们的绩效记录，主要原因如下：第一，保密可能使得员工对于考核体系的公正性产生怀疑；第二，关于该制度的公正性问题可能带关于歧视的控诉以及提高高于不公平的激励问题。