国内标杆地产 富力地产标准化 成本管理 招投标 工程管理 总包 承建商建设管理办法-fl地产
富力地产——一体化全产业低成本模式集大成者
富力——一体化全产业低成本模式集大成者企业素描企业名称：广州富力地产股份有限公司成立时间：1994年企业性质：民营控股上市公司企业概况：广州富力地产股份有限公司(香港联合交易所上市编号：2777)，注册资金8.06亿人民币，集房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体，拥有国家建设部颁发的一级开发资质、甲级设计资质、甲级工程监理资质、一级物业管理资质及一级房地产中介资质，是中国综合实力最强的房地产企业之一。
发展业绩：自1994年成立以来，富力人倾尽心思与心血，从细节出绩效，终于赢得了客户的认同与赞赏。
实力造就金牌品质，荣誉闪耀品牌辉煌，公司在二零零五年至二零零九年连续五年蝉联国家统计局评选及公布的中国房地产企业综合实力第一名。
模式研究一、团队管理——信守“而思进，力创新高”的企业文化在10余年的发展过程中，富力形成了自己独特的团队文化。
企业创始人的精神对整个企业影响巨大，富力地产也不例外。
张力和李思廉是富力地产的灵魂人物，他们的言行和经历是富力团队文化的反映。
1.文化理念与人才观：创新、成长2.品牌与慈善事业：注重无形价值3.企业文化灵魂人物：张力和李思廉二、一体化地产运营盈利模式富力地产在不断扩大企业实体的同时，形成了一条完整的产业链。
富力地产通过对现有资源的整合，从选址、购地、策划、设计、工程、销售、售后服务都有相应的实体完成，对地产产业连的运营制定出一套严格的程序，真正地实现了一体化的地产运营之道。
1.一体化运营模式下的六大发展方向和五大步2.稳健和创新：一体化运营模式的科学理念3.信息化：实现一体化运营模式的技术手段三、多元化低成本高速扩张的发展战略从长期来看，富力拥有的大量商业物业价值是值得期待的，但是，在短期内却造成了现金流的紧张。
一直坚持商业地产导向的富力在商业地产领域沉淀了大量的资金。
在寸土寸金的广州新兴CBD珠江新城其拥有的项目就达到10多个。
1.战略理念总结：九大战略关键点2.战略运营：业绩显著四、全产业链模式下的成本控制1.六大策略实现成本控制2.成本控制具有二大特色五、以客户为导向的产品战略1.产品体系特点、战略及营销2.住宅产品案例：君湖华庭六、大手笔着力商业地产开发经营1.权重、布局及运营模式2.典型项目特色分析：摩根中心景观概念七、提前布局海南着力旅游地产开发1.进一步推进布局海南战略2.海南旅游地产项目案例：富力湾。
富力地产集团标准化 开发报建 房地产开发报建指南-fl地产(广州)
房地产开发制度办理用地规划相关工作流程第一条办理新征建设用地《建设项目选址意见书》（一）协调总工室等部门和合作单位，讨论新项目选址意向。
（二）整理送审资料和证明文件。
1、申请报告、立案申请表、授权委托书（原件，当申请人委托代理人办理有关事宜时提交，应当明确代理权限）；2、申请人身份证明（应当提交：①《企业法人经营执照》或《中华人民共和国组织机构代码证》或其他有效证明文件，②法人法定代表人或其他组织主要负责人身份证明。
以上证件可为复印件，核对原件）；3、计划行政主管部门核发的本年度有效的立项批文；4、1/500广州市平面坐标系统和高程系统的现状地形图（一式四份）5、建设项目总平面关系布置图（反映拟选址范围的界线及拐点坐标、建筑的平面布局、经济技术指标）、现场照片及其电子文件。
（三）按公司计划将有关资料报送广州市规划局综合管理处，核对资料通过后受理该案，取得回执。
（四）3工作日内催办用地处片组组长初审资料内容并分发具体经办人。
（五）经办人展开业务调查。
（六）经办人将该案提交处室业务会议讨论，并取得处室意见。
（七）处室业务会议后呈报局用地会进一步讨论，并落实具体意见。
（八）经办人根据业务会议，编写《建设项目选址意见书》，并呈报处长。
（九）跟进该案件处室领导、局领导的审批意见。
（十）局长签发后2工作日内经办将领导意见修改并办结，发送综合管理处。
（十一）2工作日内取得《建设项目选址意见书》。
第二条新征建设用地换发、历史用地补办《建设用地规划许可证》，调整用地红线、调整用地性质。
（一）根据开发部提供新征用地国土资料，整理送审资料和证明文件。
1、申请报告、立案申请表、授权委托书（原件，当申请人委托代理人办理有关事宜时提交，应当明确代理权限）；2、申请人身份证明（应当提交：①《企业法人经营执照》或《中华人民共和国组织机构代码证》或其他有效证明文件，②法人法定代表人或其他组织主要负责人身份证明。
以上证件可为复印件，核对原件）；3、本年度有效的计划投资批文（复印件）；4、土地管理部门核发的建设用地批准文件；5、建筑报建图纸（含1/500广州市平面坐标系统和高程系统的现状地形图）；6、建设项目总平面规划图（反映拟选址范围的界线及拐点坐标、建筑的平面布局、经济技术指标表）、现场照片及其电子文件。
富力地产集团标准化FL-gcfl-zy05-02 精装重要分项工程-fl地产施工要点
f、木地板与墙需留8-10mm，并用木楔调直，拼排三排地板修整，地板面积超过30平方中间要留缝；
g、铺贴时横向用紧固卡带将三排地板卡紧，每1500左右设一道卡带，卡带两端有挂钩，卡带可调节长短和松紧度，从第四排起每拼铺一排卡带就移位一次，直至最后一排；
木地板
a、铺贴前先弹出相应房间的套方线，并以此作为安装基线，进行试铺预排；
b、铺贴前房间找平层平整度需控制在3mm内，对门口部位、主要通道、墙角需重点关注，其中门口房间找平层标高需重点控制；
c、铺贴方式现基本是采用垂d、铺贴垫层聚乙稀泡沫塑料薄膜，宽1000的卷材，铺时按房间长度净尺寸加100裁切，横向搭接150；
b、厨卫应采用防水腻子；
c、涂料应均匀、粘结牢固，不得漏刷、透底、起皮、返锈；
d、所选用涂料必须有产品合格证及总挥发性有机物（TVOC）和游离甲醛、苯含量检测报告。
d、煤气管道的安装方式也应提前确定，并知会厨柜公司；
e、烟道止逆阀标高由于直接影响到吊柜的安装高度，安装标高需由设计师确认并知会厨柜公司；
h、末说明部分可参照施工方案。
厨柜图需进行现场放样，重点核对水电布置合理性，且厨柜图需经设计研发部确认后方生效。
涂料
a、基层处理：将墙面上灰渣等杂物清理干净，用笤帚将墙面浮土等扫净；
e、检修口、吊顶灯具、风口处，应另设附加吊杆和补强龙骨；
f、安装次龙骨应紧贴主龙骨，间距以300-600为宜，且墙上应预先标出次龙骨中心线，板材接缝处必须安装在宽度不小于40的次龙骨上；
g、罩面板的选用常见有石膏板、埃特板、防潮板、铝扣板，应按施工部位进行选用。
所有吊顶均需采用轻钢龙骨，现场施工常用轻钢骨架固定罩面板顶棚，且安装前的水电管线需提前标识完成。
地产标杆工程实施方案
地产标杆工程实施方案一、项目概述地产标杆工程是指在地产开发中，通过引进高新技术和工艺，以及优质的材料和设备，构筑既具有技术创新精神，又满足市场需求的建筑工程，为整个地产行业树立了标杆和示范作用。
地产标杆工程的实施涉及到项目选址、设计规划、施工建设、运营管理等多个方面，需要系统谋划和严密执行。
本方案针对地产标杆工程的实施过程，提出了一套全面的方案，旨在引领地产行业未来的发展方向，提高工程质量，创造更大的社会价值。
二、项目选址地产标杆工程的成功与否，首先取决于项目选址的合理性和前瞻性。
在选址过程中，需要考虑市场需求、交通便利、环境优势等多个因素，以确保项目的可持续发展。
1. 市场需求分析：根据当地的市场需求和发展趋势，选择有潜力和前景的地段进行开发。
可以通过市场调研和专业机构的数据分析，了解当地居民的消费习惯、人口结构以及社会经济发展情况，为项目选址提供参考依据。
2. 交通便利性：选址的地段应尽量保证交通便利，方便居民出行和商业活动。
可以考虑周边的道路、公交线路、地铁站点等交通条件，以确保未来居民的出行便利性。
3. 环境优势：地产标杆工程应该在自然环境和生态保护方面有所表现，为周边环境做出积极贡献。
所选地段应符合环保要求，有优良的自然环境和良好的生活氛围，以提升居民的生活品质。
三、设计规划地产标杆工程的设计规划需要具有前瞻性，符合未来发展趋势，并满足市场需求。
在设计过程中，可以融入现代科技和绿色环保概念，以提高项目的可持续发展性。
1. 技术创新：在设计规划中，可以引入新颖的建筑设计理念和先进的工艺技术，打造具有创新意义的建筑风貌。
可以运用智能化系统和信息化技术，为居民创造更便利、舒适的生活空间。
2. 绿色环保：设计规划中应充分考虑生态保护和环境友好性，注重节能减排和资源循环利用。
可以采用绿色建筑材料、节能设备和清洁能源，以降低建筑能耗和减少环境污染。
3. 市场导向：设计规划应充分考虑市场需求，根据当地的消费习惯和生活方式，为居民提供合理的建筑功能和多样化的生活体验。
富力地产集团标准化FL-gcfl-zy05 精装修施工管理作业指引-fl地产
精装修施工管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的规范公司项目的精装修工程的管理，确保高品质地实现精装物业产品。
二、适用范围适用于本公司开发的所有项目精装修施工管理。
三、职责3.1工程部3.1.1组织装修施工图纸会审；3.1.2负责组织施工过程中装修工程材料验收；3.1.3负责落实施工样板，按施工样板进行施工；3.1.4负责组织装修施工质量、成本、进度、安全文明的管理工作；3.1.5负责组织施工单位对装修工程的各子分步、分项、隐蔽工程进行验收，精装完工后组织竣工验收。
3.2总工室/设计管理部3.2.1负责组织装修设计方案/施工图纸设计；3.2.2负责组织装修工程材料设备的选型定样及封样工作；3.2.3根据装修指标进行限额设计，并在方案设计阶段同核算部评审。
3.3招标中心/招标专职机构3.3.1负责组织精装修工程施工单位的招采工作。
3.4供应部3.4.1负责材料设备的采购工作，根据需要参与验收。
3.5核算部3.5.1前期制定装修指标，并在设计阶段进行成本控制，避免开工后提出成本超标，影响现场组织及进度。
四、关键活动描述4.1装修工程前期4.1.1工程部根据《项目总体控制计划》提出装修进场时间要求，并确认进场装修的条件；总工室/设计管理部根据《项目总体控制计划》提出装修出图计划；招标中心/招标专职机构提出装修工程招标计划。
4.1.2工程部组织装修施工图会审、交底并收集各部门资料，总工室/设计管理部、装修公司等参与，并提出图纸会审意见。
工程部负责图纸会审纪要的完善、深化图纸、交设计单位完善装修施工图及补充图。
4.1.3招标中心/招标专职机构根据《项目总体控制计划》编制相应的《装修工程招标计划》，按招标程序组织设计、项目人员对装修公司进行考察，工程部参加技术标的评定，具体操作要求及程序见《工程招标管理流程》。
4.1.4施工图完成后，总工室/设计管理部根据《产品标准与选型定板作业指引》完成相关材料设备的选型定样及封样工作，作为现场样板制作的依据。
标杆地产集团 成本造价 目标成本对标标杆房企碧桂园(石家庄)
9
一、适配成本对标
对标项
公共景观模块
单项
景观
石家庄标准成本 （A）
101
公共智能模块
智能化
合计
23.6 2028
碧桂园 （B）
73
34
2150
差值 （A-B）
28
口径
差异分析
建筑口径 ①我司景观配置标准限额较碧桂园高；
-10.4 -122
①我司室外10元/㎡、单体综合13.6 建筑口径 元/㎡，碧桂园小区智能化20元/㎡、
《目标成本对标标杆房企碧桂园（石家庄）》
北方区域集团
20210224
为什么要对标？
我司成本是否存在优化空间？
成本优化提升方向？
竞品成本的关注重点与关键要素？ 如何实现成本精准投放？
分析
分析
2
目录
1 整体对标
目
2 适配对标
录
3 对标总结
3
一、规模对比
中梁京东-石家庄
0个项目
碧桂园河北-石家庄
12个项目
➢ 多层（标准层层高）：双方均为2.9m； ➢ 高层（标准层层高）：双方均为2.9m；
13
适配对标丨材料含量
单体规划模块
单体建筑模块
单 体
单体结构模块
模 块
单体立面模块
单体精装模块
单体电梯模块
公 公共景观模块
共 模
公共智能模块
块 公共配套模块
含量指标
材料
钢筋
（KG/m2）
洋房（地 上）
我司 碧桂园
对标项
单项
石家庄标准成本 （A）
防火门
16
栏杆
首层大堂装修 单体精装模块 单体精装模块 标准电梯厅装修
国内标杆地产--富力地产标准化--成本管理-flc-zy03-动态成本管理作业指引-fl地产 (1)
动态成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、流程目的为规范公司动态成本管理，保证动态成本信息及时反馈。
二、适用范围适用于公司各开发项目的动态成本管理工作。
三、定义3.1动态成本：指当前项目实施中即时产生的成本，用公式表述为“动态成本=待发生成本+已发生成本”。
四、职责4.1成本监控中心4.1.1监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告。
4.2核算部门4.2.1负责权属范围内各项目的建安成本统计，负责动态成本汇总和发布动态成本，对可能出现的成本风险提出预警报告。
4.3招标中心/招标专职机构4.3.1负责提供各项目建安工程的中标合同金额统计。
4.4供应部4.4.1负责实时材料及设备的费用统计。
4.5总工室/设计管理部4.5.1负责按月按项目提供设计变更预估费用统计表。
4.6工程部4.6.1负责提供项目外发资料及工作指令（变更签证）台账。
五、关键活动描述5.1动态成本管理5.1.1目标成本（执行版）签发后，由核算部负责跟踪项目的相应专业的动态成本。
5.1.2核算部负责对项目的变更申请、现场签证申请进行估算，若估算金额超出目标成本，应提交《成本细项超支报警表》。
5.1.3工程部对已实施签证变更情况进行确认，确认后移交核算部。
5.1.4核算部负责按公司模板及时建立合同及签证变更台账，并随时更新。
5.1.5核算部负责按照已定合同金额、签证变更预估金额、已确认的签证变更金额、已结算金额及预计待发生成本，对项目相应专业动态成本进行预估。
5.1.6相关部门提交相应资料要求：1)招标中心/招标专职机构：每月25日，负责将上月24日至本月23日期间招标情况台账分项目进行汇总，形成《招标情况月报表》，报送核算部。
2)供应部：每月25日，负责将上月24日至本月23日期间采购情况台账分项目进行汇总，形成《主要材料设备情况月报表》，报送核算部。
3)总工室/设计管理部：每月25日，负责将上月24日至本月23日期间的经审批通过并由成本估价的设计变更分项目进行汇总，形成《设计变更估算汇总表》，报送核算部。
富力地产集团标准化FL-gcfl-zy01 工程-fl地产质量管理作业指引-fl地产
工程质量管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的确保项目的工程质量和关键节点控制符合国家有关规范、设计、技术标准及达到合同及公司要求，督促、帮助相关各方建立全面完善的质量控制体系。
二、适用范围适用于公司项目在实施阶段的工程质量管理和控制。
三、定义3.1项目工程质量管理：指对整个项目施工质量进行的全程控制，以达到施工质量目标。
3.2《XX项目工程管理策划书》：为保证工程进度、质量、成本、安全文明施工等方面的目标、标准的实现，工程部在初步设计完成后，制定的项目计划、措施、相互协调配合等具体工作和安排；经公司审批通过的《XX项目工程管理策划书》作为实施项目工程管理的指导文件。
四、职责4.1工程部4.1.1组织《XX项目工程管理策划书》的编制和评审。
4.1.2依据审批通过的《XX项目工程管理策划书》，组织工程实施。
4.1.3配合设计阶段工作，组织施工图纸会审。
4.1.4建立材料设备管理台账。
4.1.5参与招标采购工作，组织专题评审合同界面划分。
4.1.6组织建立项目质量管理体系，开展施工准备阶段及施工过程的工程质量管理。
4.1.7组织开展项目工程质量检查和质量事故处理。
4.1.8总结工程质量问题，持续改进。
4.2工程督查组4.2.1每月定期对主管工程副总进行考核，并对各地区公司在建工程项目的质量管理情况进行检查、评分，每季度最后一个工作日前将各地区公司KPI评分上报主管领导。
4.2.2负责地区公司工程质量状况的检查评价。
五、关键活动描述5.1质量策划5.1.1《XX项目工程管理策划书》的编制、评审、批准及实施：1)在初步设计完成，工程部依据公司的项目质量要求/目标编制《XX项目工程管理策划书》，一个月内完成；编制完成后15天内工程部组织评审；工程部根据评审意见修改完成后，报公司相关部门确认、工程分管领导审批后予以执行；经公司审批通过的《XX项目工程管理策划书》作为项目工程管理的指导文件，工程部及相关部门要据此组织工程实施，确保工程质量管理始终按照规定的程序在受控状态下运行；2)《XX项目工程管理策划书》主要包括：项目概况，项目现场总平面规划，项目难点、重点分析，项目的组织架构与岗位职责，前期工作安排，工程进度管理规划，工程质量管理规划，项目合约规划，安全文明施工管理规划，设计及图纸、变更管理，对监理单位、承建商、供应商的管理，工程验收与移交，项目文件信息管理，项目的风险与对策等；3)其中工程质量管理规划部分应包括：项目质量目标、工程质量标准、项目质量保证体系（以工程部为核心的，包括参建各方的质量管理体系）、客户敏感质量问题控制措施、工程质量控制的难点、重点分析及保障措施、图纸深化设计计划、材料设备工序工艺样板计划、工程质量停止点检查计划、分户验收计划、成品保护方案等质量管理文件；质量通病防治措施制定：项目开工前，工程分管领导组织工程部、总工室/设计管理部、监理公司、承包商针对公司其他项目出现的质量通病及已交工项目维修过程中的问题进行技术讨论会，由工程部制定出本项目质量通病防治的具体控制措施；质量通病防治控制措施应包括设计方面、设备材料选型方面、合约界面划分、施工过程控制方面等方面的措施。
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承建商建设管理办法
编制日期
审核日期
批准日期
一、总则
1.1为加强集团承建商入围、认证、评估淘汰管理，规范
承建商考察认证、选用等工作，进而与优秀承建商建立长期、紧密、稳定的合作关系，使双方利益最大化，特制订本管理办法。
1.2本管理办法适用于集团公司及各地区公司。
1.3工程发包、大型设备采购及安装必须选用经考察认证
的合格承建商。
1.4承建商名录定期进行评估和总结，及时更新和增减，
每半年对承建商的履约情况进行总结，根据全年的评估结果对承建商名录进行更新。
二、承建商库的分类
2.1承建商库按照工程项目类别分别A类工程项目及B类
工程项目。
2.2A级承建商对应A类工程项目，属集团管控范围。
A
类工程项目按其工程特点分为以下七大类：○1基础工程及支护土方工程○2土建工程○3装饰工程○4机电工程○5幕墙铝门窗工程○6园林绿化工程○7市政及其他工程。
2.3B级承建商对应B类工程项目，属地区公司管控范围。
B类工程项目指除A类工程项目以外的中小型工程项目，如勘察、检测、白蚁防治及地域性较强的人防工程、外水外电、煤气、通讯等。
三、承建商的建设管理
3.1承建商建设管理组织架构：
3.1.1集团由三个区域公司（华南、华北、海南）分管各
自区域范围内的地区公司承建商建设和维护工作。
华南、华北和海南区域公司分别由相应部门：招标
中心/成本控制部、工程管理部门、工程督查组、
成本监控中心、核算部、监察中心等组成区域承建
商评审小组，负责本区域内A级承建商的评估、认
证等管理工作。
3.1.2地区公司由相应的部门或人员：招标专职机构、工
程部、核算部、监察组等组成地区承建商评审小组，
负责本地区范围内A级承建商的初评推荐工作及B
级承建商的建设管理工作。
3.2评审小组内各部门的工作职责：
3.2.1区域招标中心/成本控制部：参与A级承建商的考
察认证、组织开展A级承建商的半年度评估、总结
及年度名录更新工作，负责A级承建商名录的建设
和维护，并监控地区公司B级承建商的管理工作。
3.2.2地区公司招标专职机构：参与本地区A级承建商和
B级承建商的考察和初评工作，参与A级承建商总
结及年度名录更新工作，负责本地区B级承建商名
录的建设和维护及组织本地区B级承建商评估、总
结工作。
3.2.3区域公司工程管理部门：负责拟选A级承建商的资
源收集、调研，组织A级承建商考察认证，参与A
级承建商总结及年度名录更新工作。
3.2.4地区公司工程部：负责本地区拟选A、B级承建商
的资源收集和调研，组织相关承建商的考察和认
证，参与承建商评估和总结工作。
3.2.5成本监控中心/核算部：参与承建商考察认证工作
及承建商的评估、总结工作。
3.2.6工程督查组：参与A级承建商的考察认证、评估、
总结工作。
3.2.7监察中心（组）：参与并监督承建商的考察认证、
评估及总结工作。
3.3承建商入围考察、认证管理：
3.3.1由地区公司工程部收集初选拟考察的承建商，进
行资质审查并做好预审工作。
承建商资质审查的要点
参考如下：
1)具备独立法人资格，企业资质符合要求；
2)质量、环境管理、职业健康安全管理体系认证证书，
安全生产许可证等证书有效齐全；
3)无挂靠行为；
4)注册资金、银行信用等级满足条件要求；
5)拟为本项目配备的项目经理具备5年以上工作经验
且有类似工程业绩；
6)近三年负责过3个（含）以上同等规模的工程项目；
7)近三年与规模超过富力、或与富力规模相当的知名
房地产企业有过良好合作；
8)近三年获得市级以上奖项至少3次；
9)近三年内无政府部门通报或媒体曝光的重大不良记
录；
10)近三年未发生重大安全、质量事故；
11)近三年未发生过重大履约法律纠纷败诉情况。
3.3.2通过资质审查后的拟选承建商，由工程管理部门
组织评审小组人员进行现场考察，考察人数不得少于三人（且分属不同部门），监察中心（组）须全程参与
监督考察过程。
3.3.3评审小组根据现场考察情况，填写《考察评审表》。
3.3.4A级承建商先由地区公司评审小组进行初评，经
地区公司负责人审核后，报区域承建商评审小组进行评审，经分管区域集团领导审核后，报集团主管领导审批，通过A级承建商的认证。
3.3.5B级承建商，由地区公司评审小组组织考察、评
审、认证，经地区公司负责人审批，同时报区域招标中心、区域监察中心备案，即通过B级承建商的认证，认证后该承建商仅限于单项和本地区使用。
3.4承建商选用规则
3.4.1集团及地区公司所有工程项目必须选用通过认证
的承建商承接项目工程。
3.4.2原则上所有A类工程项目均应由A级承建商承接。
如遇特殊情况，需在A级承建商名录外选择承建商的，须由地区公司负责人提交专项报告，由区域承建商评审小组审核后，报集团分管区域领导和集团主管领导审批通过方能使用，且仅限单次、单项和在本地区范围内使用。
3.4.3B级工程类的项目，由地区公司在B级承建商名
录内选取单位参与投标；若B级工程类项目招标金额
大于200万元的，招标前应由地区公司负责人就选取的单位经提交专项报告，报区域招标中心/成本控制部、监察中心审核，经集团分管区域领导审批通过后方可参与招标，且仅限单项和在本地区范围内使用。
3.4.4名录内承建商的更名规则和对应类别的承建商认
证规则一致。
3.4.5工程项目的招标工作均应严格按照集团要求办理
招标和定标事宜。
3.5战略承建商合作机制
3.5.1为加强与A级承建商的合作，与其建立长期、紧
密、稳定的合作关系，确保工程建设服务质量和效果，现通过与A级承建商进行战略合作的方式，落实战略承建商合作机制。
3.5.2集团成立战略承建商合作工作小组，由华南/华北
区域招标中心、海南成本控制部牵头全程组织各自区域范围内的战略承建商合作事项，直至战略合作协议签订。
战略承建商合作工作小组由区域招标中心/成本控制部、工程管理部门、成控/核算中心等相关部门人员组成。
3.5.3每年年底由地区公司根据工程开发计划，编制下
一年的招标计划和拟选A级战略承建商承接任务的分
配计划，报战略承建商合作工作小组，由战略承建商合作工作小组在本区域范围内综合平衡协调，与相关工程类别的A级承建商，拟定区域战略合作方案，方案应包括但不限于以下内容：
1)拟分配承建的任务量/服务范围；
2)价格体系；
3)技术标准及品质要求；
4)资源投入承诺；
5)双方沟通机制；
6)合同条款；
7)资源、人力投入。
3.5.4该方案须经集团分管区域领导、集团分管领导审
核，最终经张生审批，方可执行。
通过方案审批所涉的承建商单位将根据战略合作方案与我司签订战略合作协议，直接接受项目委托。
四、承建商评估、总结工作
4.1每半年对承建商的履约情况进行总结，每年年底提交
《承建商年度总结报告》，并对承建商名录进行更
新。
4.2《承建商年度总结报告》应包括但不限于以下内容：
4.2.1本年度内邀请参与招标的承建商数量、A级和B
级承建商数量级所占比例、根据评估结果，名录更新的情况等（特别是A级承建商进、出名录的变动）。
4.2.2分析下一阶段承建商管理工作的开展计划。
4.3区域公司招标中心/成本控制部组织各地区公司招标
专职机构开展承建商的评估和总结工作，相应评审
小组内的相关部门应派员参与。
4.4A级承建商评估及总结工作由区域招标中心/成本控
制部负责，其年度报告报分管区域集团领导审核，
最终报集团主管领导审阅，同时应报至区域监察中
心及集团企业管理中心备案。
4.5B级承建商评估及总结工作由地区公司招标专职机构
负责，其年度报告经地区公司负责人、由区域招标
中心/成本控制部审核后，提交至区域监察中心及
集团主管领导备案。
五、表单及模板
5.1承建商考察评审表。