中海地产成本科目

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中海地产成本科目 (1)

中海地产成本科目 (1)

包括楼梯间装修 包括单体内的预埋管线和开关、插座、灯具等基本强电设 施,应区别于“供配电工程: 指单体内的预埋管及其附属设施
单体内的空调通风系统,如中央空调、楼梯间通风、卫生间 集中抽风系统等
包括入户花园栏杆 1、包括防盗栏、儿童防护栏等; 2、不包括楼外私家花园栏杆,其归入“室外围栏工程” 指建筑物与室外直接接触部位设立的门窗,如阳台门等。包 括铝门窗、塑钢门窗、木门窗、钢门窗等类型门窗。 指公共部位防火门(如地下室防火卷帘门、商铺入户卷帘门 等),不包括具有防火功能的入户门和商铺外自立玻璃门 不包括单元大门 车库门等其他门类,不包括人防门 各公司可以按照统一合约文本中开办费的十三项分类自行进 行四级科目增设 分别按配套设施设置:会所、学校、幼儿园、物业管理用房 等不能销售的专项设施,如该类设施可以销售应放入可售物
售楼处设计费 售楼处包装 售楼处装修费 费 售楼处建安费 售楼处布置费 其它售楼处包 装费 样板房设计费 样板房装修费 样板房包装 样板房建安费 费 样板房布置费 其它样板房包 装费 (三)卖场包装费 制作类包装费 场景包装费 园艺类包装费 临时装修费 其它场景包装 费 模型制作费 宣传片制作费 物料制作费 道具购置费 礼品制作费 电瓶车购买费 其它道具购置 费 其它卖场包 装费 工资及福利 费
环保、燃气、桥梁等需要专项设计的项目发生的设计费用 指精装修、大堂、电梯厅的设计费用等,不包含独立卖场装 修设计等售楼工程设计费 包括复印晒图费等小额费用 包括地质勘查、放点测绘、超前钻、氡气检测等施工前期需 要的勘探测绘发生的费用,不包含施工建造过程中对相应工 程的检测费用。 为取得规划许可证而向政府缴纳的一切费用,以及为完成规 划报建工作而发生的其他费用。 为取得施工许可证而缴纳的费用和政府强制要求的工作发生 的费用(例如白蚁防治),以及为完成施工报建工作而发生 的其他费用。

中海地产成本管理 ppt课件

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中海地产成本控制的具体办法及经验
中海地产在土地成本控制方面主要采取以 下针对性策略:
旧城改造地块:积极与政府协商,争取尽可能的优惠政 策;争取在税收方面获得一定程度的返还;在地块规划 设计允许条件下尽可能争取高容积率,间接降低土地成 本。
其它发展商转让(挂牌交易)的地块:在地理位置、区 位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细 认真的调查,减少操作过程中的风险(如是否有债务纠 纷);同时积极与转让方进行协商,延长付款期限,降 低资金成本。
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中海地产成本控制的具体办法及经验
公开招投标或拍卖地块:加强地块区域房地产 市场的研究以及项目可行性研究,加强对竞争 对手的分析研究,做到正确客观投标。采取一 定的投票策略,做好政府有权部门的公关工作 中标后在签约及履约的过程中争取对我司土地 开发、交地以及付款有利的条件,降低土地成 本。
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中海地产成本管理的目的
成本管理的目的是保证成本的支出获得最大效益
----提升价值
价值工程
以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力,并形 成行业成本优势 。
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中海地产成本控制的具体办法及经验
土地成本管理
土地成本(约占项目总成本的30-35%左 右),主要指土地获得阶段形成的种类费用支 出,包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿 费、土地契税等。在房地产整个开发过程中, 土地一旦到手,其成本即基本确定,直至项目 开发完成,该成本一般也不会有较大变化。因 此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析 准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交 地及付款风险。
(2)严格控制设计质量,在项目前期即尽可能确定有关技 术经济指标参数,防止因设计自身失误原因导致成本增加, 设计费用的审核、支付亦与之挂钩;

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点第一部分:中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本,指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合,包括:土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等,以内部管理口径为准,不涉及对外提供信息,与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理,不属此范围的项目,总部结合实际情况确定其具体管理办法。

总体思路以统一成本科目为前提,以全过程成本管理为主线,以建安成本动态监控为重点,以建立成本经验数据库为支撑,以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段,构建有效的成本管理体系,不断完善,持续改进。

具体做法及要求1、调整组织架构(1)在总部成立项目成本管理工作小组,小组成员由公司发展管理委员会确定,由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成,负责统领地产业务线的项目成本管理工作,并向公司发展管理委员会负责。

(2)总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构,具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。

(3)总部各部门的职责分工:a投资管理部负责土地相关费用的管理,包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控,负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。

b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控。

同时,对影响建安成本的主要设计指标(如钢筋含量、混凝土含量等)的合理性和经济性提出专业意见。

c营销策划中心负责营销相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控。

d财务资金部负责利息费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控。

e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理,进行目标控制值的审核和过程监督。

(4)各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作,并向总部项目成本管理工作小组负责。

(5)各地区公司应根据本公司架构和部门分工,建立有效的部门成本归口管理责任制,把目标成本分解落实到相应部门。

实战案例2 中海地产全过程成本精细化管理(2014.3)

实战案例2 中海地产全过程成本精细化管理(2014.3)

中海成本控制体系的建立与实施案例研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究,总体而言,一个项目的开发成本大体可归集为以下六大部分:1、土地成本;2、前期费用;3、工程成本;4、营销成本;5、管理成本;6、财务成本。

从成本的属性来看,土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定,其波动幅度微小,可控性相对较小;前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况,如采取有效措施,则可压缩性(可控性)较强。

因此,工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。

尤以工程成本为重。

下面就中海地产(深圳地区)在上述六方面的成本管理工作,重点在工程成本方面采取的成本控制措施,以及相关的管理经验做一总结:一、中海成本控制的总体思路1.建立成本控制目标。

中海地产在每个项目的开始阶段,尽早建立成本控制目标,并将目标分解,制订出各项成本的具体控制指标,责任落实到部门;2.健全成本管理机构。

中海成立成本领导小组,组长由公司总经理担任,定期(每半年)对每个项目成本进行全面分析、评估、检讨,对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施;3.设计是成本控制的关键。

加强对设计部门人员的成本意识普及;在保证设计质量的前提下推行成本限额设计,控制设计对成本的影响;4.严格规范工程分判程度。

及早进行招标准备;设计、合约、项目相互配合;规范材料样板、工料规范,减少合约履行纠纷和风险,降低工程成本;5.完善设计变更、现场签证程序。

完善变更前的成本评审制度,明确各相关人员的签字权限;6.开源节流,严格控制管理费用开支。

二、中海成本控制的具体办法及经验1.土地成本管理土地成本(约占项目总成本的30-35%左右),主要指土地获得阶段形成的种类费用支出,在房地产整个开发过程中,土地一旦到手,其成本即基本确定,直至项目开发完成,该成本一般也不会有较大变化。

因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。

中海万科龙湖地产成本管控模式

中海万科龙湖地产成本管控模式

地产公司成本管控模式第一部分:中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本,指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合,包括:土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等,以内部管理口径为准,不涉及对外提供信息,与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理,不属此范围的项目,总部结合实际情况确定其具体管理办法.中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提,以全过程成本管理为主线,以建安成本动态监控为重点,以建立成本经验数据库为支撑,以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段,构建有效的成本管理体系,不断完善,持续改进.中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构1在总部成立项目成本管理工作小组,小组成员由公司发展管理委员会确定,由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成,负责统领地产业务线的项目成本管理工作,并向公司发展管理委员会负责.2总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构,具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作.3总部各部门的职责分工:a投资管理部负责土地相关费用的管理,包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控,负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准.b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控.同时,对影响建安成本的主要设计指标如钢筋含量、混凝土含量等的合理性和经济性提出专业意见.c营销策划中心负责营销相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控.d财务资金部负责利息费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控.e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理,进行目标控制值的审核和过程监督.4各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作,并向总部项目成本管理工作小组负责.5各地区公司应根据本公司架构和部门分工,建立有效的部门成本归口管理责任制,把目标成本分解落实到相应部门.2、执行统一成本科目1总部发展管理部负责制定、颁布和管理房地产开发项目成本科目,对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定,并根据实际需要进行不定期的调整与完善.2各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目,除非另有规定,不得自行增加或删改.3、实施全过程目标成本管理:1在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段,分别建立成本控制目标,实行全过程目标成本管理.2对处在不同阶段的项目,地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料,经总部项目成本管理小组审核,公司发展管理委员会审批后,确定为下一阶段成本控制的目标值.4、管理办法与流程:1可研阶段: 在完成土地吸纳后,地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测,在10个工作日内编报项目成本盈利预测表、建安成本目标控制表、项目现金流量预测表本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同,经地区公司总经理确认后签发书面通知,正式上报总部成本管理小组,由各小组成员按照分工进行审核,报总经理审批后,由发展管理委员会正式下达给地区公司,作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标.2市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15个工作日内,地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测,编报项目成本盈利预测表、建安成本目标控制表、项目现金流量预测表,经地区公司总经理确认后签发书面通知,正式上报总部成本管理小组,由各小组成员按照分工进行审核,报总经理审批后,由发展管理委员会正式下达给地区公司,作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标3规划设计阶段:规划设计方案获得通过后,地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内,对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容,反复比较各种技术方案,对影响成本的关键指标如钢筋、混凝土含量等进行限额设计.初步设计完成后,地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测,编报项目成本盈利预测表、建安成本目标控制表、项目现金流量预测表,经地区公司总经理确认后签发书面通知,正式上报总部成本管理小组,由各小组成员按照分工进行审核,报总经理审批后,由发展管理委员会正式下达给地区公司,作为施工阶段的成本控制目标.4施工阶段:a在主体工程开工或主包合同签订以先到者为准、项目竣工验收后的15个工作日内,地区公司应对建安成本进行预测,按照已经发生的实际成本,测算预计尚需发生的成本,编报项目建安成本预测明细表,经地区公司总经理确认后签发书面通知,正式上报总部成本管理小组,由发展管理部进行审核,报主管领导和总经理审批后,由发展管理委员会正式下达给地区公司,作为项目竣工结算的建安成本控制目标.b在施工过程中,地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况,在进度的关键节点上应进行成本预测,成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定,但无论何种情况,在主体结构封顶后的15个工作日内,地区公司都应对建安成本进行预测,编报项目建安成本预测明细表,上报总部发展管理部.c总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任,并直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作d总部对工程合同的增补实行审批管理.e总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理.f总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理,对达到规定数额标准的工程款,应上报总部审批后,地区公司方能办理款项支付.g总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定,包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等,地区公司应严格执行.5、成本动态监控监控方法:1对于在开发项目,应进行实时的成本预警和控制.以 ERP项目管理系统为主要监控手段,总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数,确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制.具体为:总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置,对明细成本项目进行预警、控制设置,细化的程度由各部门根据需要自行确定.各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行预警、控制设置,并尽可能细化对成本科目的控制管理,通过控制好细项指标确保总指标不突破.2总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表,对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析,涉及各分管部门的超支成本项目,各分管部门应提供相应的说明分析,交发展管理部进行汇总.在成本监控过程中,如果在项目施工阶段出现总成本预计超支 2%或建安成本超支 5%的情况时,地区公司还应及时上报项目成本超支审批表或建安成本超支审批表,并附上成本超支分析报告,说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等,经总部发展管理委员会建安成本超支由主管领导批准后相应调整成本控制目标.对于总成本未超过2%及建安成本未超过5%的,但其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到 10%,或分类单体工程的分项超支比例达到 6%,经营单位应在15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分析说明.6、文件、资料归档管理:总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作,建立健全相应的档案管理制度,并将责任落实到具体的管理人员.第二部分:万科地产万科项目成本管理万科的成本管理部是综合管理部门,不是业务部一、万科成本管理部设置<i二、目标成本的形成三、动态成本万科项目公司动态成本由专人负责,主要负责及时录入、签证变更督促、合同管理建立分类等----成本秘书<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''"><img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''"><img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">四、责任成本管理<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">五、成本信息化<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">六、成本管理模式<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">第三部分:龙湖成本管理机制龙湖成本管理---“细节式”成本管理一、管理范围建安成本、项目前期费用、期间费用财务、管理、营销费用、合同管理、招投标管理等二、参与管理的部门成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门三、成本管理的方法变革组织架构,明确岗位职责1组织架构的变革<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">变更后组织形式:矩阵式组织架构考核部门:项目团队和职能部门汇报上级:项目负责人管理层级:3级成本管理责任人:项目成本经理2成本管理中各部门的职责<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">3造价采购部的组织架构<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">4集团对各地区公司的成本管理模式:<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">成本管理中各个阶段的作业指导1土地投资论证阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">2项目启动阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">3方案设计阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">3初步设计阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">4工程实施阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">5竣工阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">附注:龙湖地产成本月报龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦,以确保管控与灵活的需要.每个月会进行动态成本回顾与预警.而其采用的重要方式,即为编制成本月报.明确动态成本工作目标和成本月报组成成分1、工作目标需要明确的是,首先,月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾;其次,月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估;再次,月报可为及早发现并解决问题提供依据.同时,月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分,而最后一份月报为该项目竣工总结算报告.2、内容构成成本月报应包括带有审核签名的月报封面、成本月报汇总表、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、成本子目标分解/估值明细表、合同执行情况一览表及其他附表等.其中,项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等.而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等.3、编制依据和范围成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本编入月报表第一列,并应尽可能利用现有一切资源,包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等,以及专业经验,以综合反映、表述、预估项目开发的总成本.成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日,反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致.若成本反映的信息范围发生重大变动,比如毛坯房变更为精装修房等,则应以公司重新批准的目标成本为比较基准,并在当月月报编制说明中特别说明该项调整.4、重点注意事项首先,无论是设计单位提供的扩初概算,或由造价咨询单位编制的施工图预算,地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求,而非根据目标值来提格式要求.其次,在招标过程中,标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入,也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类,以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致.再次,在施工或结算过程中,地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述。

中海地产成本控制

中海地产成本控制

【中海成控】中海地产利润之王的秘密(中海成本控制关键点)懒人提示:本文重点部分已经用黄色标注。

一、按照成本科目,逐一分析各项成本。

1.前期工程:一般水平,按建筑面积计算,单方造价在20-50元/m2。

这项费用,与设计环节无关。

它与项目占地面积大小有关,与总建筑面积的关联不大。

场地的现状,直接决定它的成本水平。

(1)比如,如果存在“场地土方工程”这一项的话,比如坡地项目,或未能进行三通一平交地的项目,其造价水平就高。

(2)越是边远地区,因其配套设施不齐全,需要施工的项目多,数量大,造价也相应地高于市区项目。

前期工程中需注意两项,一是场地土方工程,目前很多项目自然高低于市政标高,都需要大量回填土方,造价不低。

能不能有什么巧办法来降低这一部分的造价?因后面讲到地下室还会涉及到土方工程,这个问题留到后面一并解决与回答。

另一个注意点就是围墙,我们曾经有某个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间,现在听上去大家可能觉得比较难以理解,问其原因就是设计对于围墙的方案迟迟未定,反复修改,当然不排除这个地块的地理位置、地面以下的地质有问题,所以方案会不断修正,但对于大多数项目,至少是同一个地区公司的项目来讲,临时围墙的标准化肯定不是难事,这样可以节省我们很多无谓的时间损耗,想想三个月的工期就因为临时围墙工程而消耗掉是多么痛心的事情。

其次在围墙设计上要注意经济性,对于围墙来讲其主要功用还是围护且是临时性质,当然局部需要营销包装,有些地区的围墙全是方管支撑+镀锌铁皮,平均2.5米高,每延长米单价高达1300元/m,部分营销宣传路段是6米高,想想是比较奢侈的事情。

还有一种情况,对于地块较大的项目,需要分期建设,但是首期安排在地块中间,远离市政交通道路,为了展示和销售需要,在没有整个地块的道路交通系统设计的情况下,必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等设施,花费相当大。

这是不可取的。

2.基础工程:对于桩基工程,以总建筑面积为单位计算,目前的造价水平是80-120元/m2。

中海各项成本占比与管控措施,中海高利润率的秘籍!

中海各项成本占比与管控措施,中海高利润率的秘籍!

中海各项成本占比与管控措施,中海高利润率的秘籍!中海将一个项目的开发成本大体可分为六大部分▼下面就中海地产在上述六方面的成本管理工作,重点在工程成本方面采取的成本控制措施,以及相关的管理经验与各位同行作如下交流:一、中海项目开发成本控制的总体思路❶建立成本控制目标。

中海地产在各个项目的开始阶段,即及早建立成本控制目标,并将目标分解,制订出各项成本的具体控制指标,责任落实到部门;❷公司成立成本控制小组▼组长由公司总经理担任,定期(每半年)对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨,对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施;❸设计是成本控制的关键▼加强对设计部门人员的成本意识普及;在保证设计质量的前提下推行成本限额设计,控制设计对成本的影响;❹严格规范工程分判程度▼及早进行招标准备;设计、合约、项目相互配合;规范材料样板、工料规范,减少合约履行纠纷和风险,降低工程成本;❺完善设计变更、签证程序▼完善变更前的成本评审制度,明确各相关人员的签字权限;❻开源节流,严格控制管理费用开支二、中海成本控制的具体办法及经验01.中海地产土地成本管理经验具体而言,中海地产在土地成本控制方面主要采取以下针对性策略:根据多年来积累的房地产开发经验,中海地产已逐步建立土地储备资料体系,对不同时段、不同区域、不同来源的土地资料进行分门别类,并建立竞争对手调研制度保证了投标过程和结果与我司计划的一致性,最大程度降低了分开招标所带来的土地成本增加风险。

02.中海前期费用管理经验对于设计费用,主要从以下几方面进行控制:☀中海地产设计费的管理责任部门为设计管理部。

03.中海工程成本管理经验中海地产工程成本(约占项目总成本的50-55%左右),主要由分判工程及甲供物资成本、配套成本等构成。

分判工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分判工程/供货合同成本。

我们主要通过以下具体措施来控制分判成本:特别要强调的是:近年来,在财务系统的配合下,合约管理部建立了成本分析预警制度,取得了较好的效果。

中海地产房地产开发成本控制的几个阶段

中海地产房地产开发成本控制的几个阶段
目标控制成本 规划、建筑方案经政府批准30天内完成 是指导初步设计和施工图设前
项目开盘前
初步设计和施工图设计阶段
目标成本 开盘前30天完成 确定所有非工程成本 是签订该项目经营管理责任书的依据
实时反应目标成本和动态成本的差异,帮助相关部门及
时发现问题并解决问题,实现对成本的控制必须建立详细的
项目的开发成本基本可以分为六大部分: 土地成本;2、工程成本;3、营销成本;4、管理成本;5、财务成本。
01
工程成本是我们在项目开发过程中进行成本管理的重点。
02
(1)房地产项目的全成本概念和范围
(2)房地产项目成本管理的特点
1、房地产项目的特点
唯一性
2、房地产项目成本的特点
个性大于共性还是共性大于个性? 影响因素有哪些?
设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的
成本浪费。
控制设计的意义
(三)对设计费用进行限额控制
房地产项目成本管理的主要过程在于初步设计阶段、采
购分包阶段、项目建造施工阶段、竣工结算阶段。
成本管理最有效是在初步设计阶段,项目成本确定比重
最大的发生在招标阶段,成本管理最复杂、变更工作量最大
的发生在项目施工阶段,竣工结算阶段则是确定项目最后收
万达材料\成本审批权限和时限.xls
万达材料\成本管理操作手册.doc
(三)集团性地产公司的成本管理思路
1、全过程成本管理
2、动态成本管理
1、全过程目标成本管理(中海)
在主体工程开工或主包合同签订(以先到者为准)、项目竣工验收后的15个工作日内,编报《项目建安成本预测明细表》,作为项目竣工结算的建安成本控制目标。
(二)开展限额设计,有效控制造价
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指以各种名义支付给土地中介方的酬劳 含为获得土地支付的股权转让费
项目可研阶段发生的调研费用,例如雇用咨 询公司进行房地产市场分析的委托费等 项目营销定位阶段发生的调研费用,例如雇 用咨询公司进行目标客户群分析的委托费等 委托专业公司对地块周边环境质量影响的评 估费用,例如交通、空气污染等 项目前期概念设计阶段发生的调研费用,例 如为本项目设计而出国考察的费用等 各项设计费中除设计实体费用外,应包括其 相应的图纸委托审查费用 指向未中标单位支付的标底费
(三)栏杆工程 其它栏杆
外立面门窗 四、可售物业 (四)门窗工程 防火门 入户门 其它门窗工程 (五)开办费
结构工程 建筑工程 防水工程 外墙装修 (一)建造 公共部位装修 机电工程 空调通风工程 五、配套设施 03 建安费用 栏杆工程 门窗工程 其它配套建安
(二)精装修 装修工程 家具家电 (三)开办费
如果售楼处在会所中,且售楼处的精装修在 售楼处撤出后将被拆除,并不作为会所的永 久装修,那么该笔费用应计入销售费用中的 “售楼处包装费”;物业管理处的精装修计 入销售费用中的“物业用房装修费”
各公司可以按照统一合约文本中开办费的十 三项分类自行进行四级科目增设 仅指红线内的小配套费用,应区别于土地费 用中的“基础设施配套费(大配套)” 应区别于“可售物业”中的“强电” 小区变电站、独立配电室的土建成本,对于 非独立配电室的土建成本可并入相应附属结 构建安成本 包括小区变电站设备、高压电缆敷设、高压 电缆沟工程、变配电柜等 包括低压电缆及母线槽的敷设、低压电缆沟 工程、电表安装等
包括楼梯间装修
包括单体内的预埋管线和开关、插座、灯具 等基本强电设施,应区别于“供配电工程:
指单体内的预埋管及其附属设施
单体内的空调通风系统,如中央空调、楼梯 间通风、卫生间集中抽风系统等
包括入户花园栏杆
1、包括防盗栏、儿童防护栏等; 2、不包括楼外私家花园栏杆,其归入“室 外围栏工程” 指建筑物与室外直接接触部位设立的门窗, 如阳台门等。包括铝门窗、塑钢门窗、木门 窗、钢门窗等类型门窗。 指公共部位防火门(如地下室防火卷帘门、 商铺入户卷帘门等),不包括具有防火功能 的入户门和商铺外自立玻璃门 不包括单元大门 车库门等其他门类,不包括人防门 各公司可以按照统一合约文本中开办费的十 三项分类自行进行四级科目增设 分别按配套设施设置:会所、学校、幼儿园 、物业管理用房等不能销售的专项设施,如 该类设施可以销售应放入可售物业
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ幕墙
03
建安费用
四、可售物业
装饰百叶 其它外墙装修
大堂装修 公共部位装修 电梯厅装修 电梯轿厢装修 其它公共装修 其它土建工程 强电 电视 弱电 电信 自动化 其它弱电工程 给水 (二)机电工程 给排水 排水 直饮水 中水 其它给排水 空调 电梯 其它机电工程 楼梯栏杆 阳台栏杆 (三)栏杆工程
四、可售物业
四、可售物业
(一)土建工程(结构+建筑+防 水+外装+公共部位装修)
结构工程
地下室结构
结构工程 地上结构 其它结构工程
建筑工程 地下室建筑工程 地上建筑工程 其它建筑工程
地下室防水 防水工程 卫生间防水 屋外防水 (一)土建工程(结构+建筑+防 水+外装+公共部位装修) 其它 外墙砖 外墙涂料
外墙装修
包括无地下室的独立基础和条形基础 包括装饰性的结构工程,如屋面钢结构 1、包括砌筑工程、内墙及天棚装饰、外墙 抹灰、楼地面工程、屋面瓦等 2、包括脚手架工程,内架拆分到地上建筑 和地下建筑,外架拆分到地上建筑
防水工程应按照GB50500清单中的工程内容 进行相应成本拆分归类。
包括屋面、外墙防水, 包括入户花园防水、露台防水、阳台管根防 水等。 包括石材
为取得施工许可证而缴纳的费用和政府强制 要求的工作发生的费用(例如白蚁防治), 以及为完成施工报建工作而发生的其他费用 。
为项目整体服务的临时性工程,不包含为单 项工程而专门服务的具有以下性质的工程。 临时供水管线的接驳、铺设,以及完成该工 作所必须的其他辅助工作。 临时排水管线的接驳、铺设,临时排水沟的 修建,以及完成该工作所必须的其他辅助工 作。 临时变配电设备的购置、租赁、安装,临时 线路的架设,以及完成该工作所必须的其他 辅助工作。 主要是施工前期场地上的垃圾、杂草、树木 等障碍物的移除,应区别于“岩土工程”中 的“场地土方”。 初次性建造、购置的为甲方地盘管理服务的 各种临时建筑物和临时设施产生的费用。 按施工现场形象规范建造临时性围墙的费 用,包括附属的大门等设施。 为项目建设服务的临时性道路的建造费用, 包括道路施工中必要的土方开挖、边坡支护 、道路地基处理,而道路两侧的排水沟应归 入“临时排水”。 包括项目开工前的场地看护费及形象规范费 用等。 包括换填、深层密实、排水固结、化学加固 等地基处理方式。 为进行地下结构施工而进行的土方开挖、搬 运、回填 为调整标高或园林造型而进行的大面积的土 方开挖、搬运、回填、整平、夯实等,应区 别于“前期工程”中的“场地平整”。
环保、燃气、桥梁等需要专项设计的项目发 生的设计费用 指精装修、大堂、电梯厅的设计费用等,不 包含独立卖场装修设计等售楼工程设计费 包括复印晒图费等小额费用 包括地质勘查、放点测绘、超前钻、氡气检 测等施工前期需要的勘探测绘发生的费用, 不包含施工建造过程中对相应工程的检测费 用。 为取得规划许可证而向政府缴纳的一切费 用,以及为完成规划报建工作而发生的其他 费用。
包括燃气壁挂炉或电热膜取暖器
包括各种设备安装、室外管线铺设、单体内 穿线等工程
包括各种设备安装、室外管线铺设、单体内 穿线等工程 包括各种设备安装、室外管线铺设、单体内 穿线等工程
注释
国有土地使用权出让合同中列明的土地出让 金或招拍挂的成交价 国有土地使用权出让合同中列明的开发费, 或我司将生地变成熟地的开发投资费用。 1、向政府缴纳的“大配套”费用 2、我司接驳市政管线等设施至红线边的施 工费用 3、政府出让土地时强行要求建设的红线内 的市政路 4、政府强行要求的红线外的其他工程建设 费用 红线内拆除和迁移障碍物所发生的费用,包 括:地上建筑物的拆除,高压线、光缆等的 迁移,排洪沟、市政管线的改道,古树的移 植,文物勘探及相应费用等。 对红线内房屋或垦地所有人放弃所有权的补 偿费用及对其使用人的安置费用
道具购置费 礼品制作费 电瓶车购买费 其它道具购置费 其它卖场包装费 工资及福利费 卖场物管费 (四)销售管理费 差旅费 销售办公费 销售公关费 其它销售管理费 车辆购置费 (五)配套设施费 车辆费 车辆租用费 车辆使用费 其它配套设施费 策划咨询费 一、营销费用 (六)咨询代理费 销售代理费 其它咨询代理费 (七)其它营销费 (一)售后维修费 二、售后服务费用 (二)业主索赔损失 (三)其它售后服务费 07 销售费用
售楼处包装费
售楼处装修费 售楼处建安费 售楼处布置费 其它售楼处包装费
样板房设计费 样板房包装费 样板房装修费 样板房建安费 样板房布置费 其它样板房包装费 (三)卖场包装费
制作类包装费
场景包装费 07 销售费用 一、营销费用
园艺类包装费 临时装修费 其它场景包装费 模型制作费 宣传片制作费 物料制作费
1、包括外墙装饰铝扣板等 2、住宅底层商铺如果无法划分为单独商 业,其外部的自立玻璃归入该住宅的“玻璃 幕墙”;如为独立商业,将其归入独立商业 的“幕墙” 包括装饰用铝格栅、空调百叶窗、以及其他 外墙装饰用百叶窗 1、包括单元大门建造费用 2、样板房在相应可售物业内直接装修而成 的,其入户门外的楼梯间的永久装修费用归 入此项,如属临时看楼通道性质,则费用归 集到销售费用的“临时装修费”
(一)设计招标补偿费 (二)规划设计费 02 前期费用 二、设计费 (三)建筑工程设计费 (四)立面工程设计费 (五)环境工程设计费 (六)专项设计费 (七)装修设计费 (八)其他设计费
三、勘探测绘费
四、报建费
(一)规划报建费
02
前期费用
四、报建费
(二)施工报建费
五、其它前期费
(一)临时供水 (二)临时排水
附件01 中海地产房地产开发项目成本科目(2005年11月修订版)
编号 一级 二级 三级
(一)土地出让金 (二)开发费 一、地价 (三)基础设施配套费
四级
五级
01
土地费用 (一)拆迁工程费 二、拆迁费 (二)拆迁补偿费 (一)土地产权登记费 三、土地办证费 (二)购地契税 (三)过户手续费 (一)土地中介费 四、其它土地费 (二)合作方补偿 (三)其它 (一)可行性研究费 (二)营销定位调研费 一、调研评估费 (三)环境评估费 (四)设计调研费 (五)其它调研费
05 06
利息 公司管理费
一、外部利息 二、内部利息
报纸广告 电视广告 户外广告 广告发布费 (一)广告费 07 销售费用 一、营销费用 网络广告 杂志广告 直邮广告 电台广告 其他广告 广告代理费 展销会费 (二)活动推广费 促销活动费 开盘活动费 (二)活动推广费 入伙活动费 其它活动推广费
售楼处设计费 售楼处包装费
配电室土建工程 变配电设备 低压传输 发电机组 其它供配电 (二)燃气工程 热力站 (三)采暖工程 热力内线 取暖器 其它采暖 (四)有线电视
(一)供配电工程 六、配套工程
(五)电信工程 (六)网络工程 (七)人防工程 排烟送风 (八)消防工程 消防控制 消防水 其它消防工程 自来水干管
供水二次加压 (九)市政管线 六、配套工程 雨、污、粪水排水 其它市政管线 降噪工程 环保检测 (十)环保工程 水池防霉 垃圾处理 其它环保工程 03 建安费用 室外影音 (十一)智能化工程 安防系统 停车场控制 其它智能化 (十二)其他配套工程 园建工程 景观水体工程 绿化工程 (一)园林景观工程 室外围栏工程 七、室外工程 室外康乐设施 小区标识工程 其它园林工程 道路 (二)道路及灯光工程 小区照明及泛光工 程 八、室内精装修工程 (一)装修工程 (二)家具家电 (一)工程监理费 (二)工程保险费 小区围栏 私家花园围栏 其它室外围栏
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