管理学拓展训练案例分析部分
物流管理学拓展训练课堂游戏精编版
物流管理学拓展训练课堂游戏物流管理学拓展训练课堂游戏一、游戏角色分配假设只经营一种产品：可乐。
可乐由制造商生产出来，先卖给批发商，然后再由批发商卖给零售商，最后在零售商的店里卖给最终消费者。
现实的情况当然要复杂得多，但这里只是游戏，就只有零售商、批发商、可乐制造商和游戏记账员四个角色，这四个人组成游戏的一个小组。
二、游戏规则说明1、每次游戏分轮进行，一轮就代表一个工作日，一次游戏共进行15轮。
2、每轮都会有顾客到零售商那里去买可乐。
每轮老师会从扑克牌中抽一张牌，牌的点数在5到10之间，这就是最终消费者购买的可乐罐数。
这张牌老师只给零售商看，批发商和制造商是看不到的。
当然零售商也要保守秘密，不能告诉其他人。
如若违例，取消资格，并影响全组的成绩。
零售商从自己的柜台里拿出可乐来给顾客，然后再向批发商订货，每轮有一次向批发商订货的机会。
零售商以每罐3元的价格卖给顾客，进货价是每罐2元。
如果柜台里的可乐不够的话，就是缺货，需要当做迟延订单处理。
也就是说，如果零售商的库存不足以满足客户的需求，那么零售商可以延迟发货，不过对不足的部分，要对客户做出赔偿，每罐一毛钱。
如果下一轮还是不够货，就继续顺延，等货到以后再发。
零售商下的订单当天不会到货，要过两天才会收到。
就是说零售商第一轮下的订单，要到第三轮才会进入零售商的柜台。
还有零售商每次向批发商订货要交手续费、运输费，共折合2元一次。
3、批发商的责任就是卖可乐给零售商，2元一罐。
批发商有一个仓库，每轮都可以从自己的库存中尽可能满足零售商的订单。
同时，每轮有一次向制造商订货的机会，订货价是元。
不过，所订的货也要过两轮才会到达批发商的仓库。
同时批发商也需要负担订货成本，每个订单的运输费以及手续费3元一次。
缺货时需要对零售商做出每罐一毛钱的赔偿。
4、制造商或者说是可乐厂，其他一切条件和规则都和上面一样，惟一不同的是，制造商不是向别人订货，而是自己生产可乐。
当然，由于制造可乐需要很多车间和各道生产工序，所以，每个轮次下的生产订单也要等两轮才能完工，进入成品仓库。
福建省专升本管理学历年真题案例分析题目和答案1.5
摩托罗拉的内部激励机制一、提供福利待遇。
摩托罗拉在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利情况进行比较调查，以便使公司在制订薪酬福利时，与其他企业相比能保持优势和具有竞争力。
摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。
在中国，摩托罗拉员工提供免费午餐、班车并成为向员工提供住房的外资企业之一。
二、建立公正评估摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。
摩托罗拉业绩报告表参照美国国家质量标准制定。
员工根据报告表制定自己的目标。
个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。
评估在1月份进行，每年选拔干部比较集中的时间是2—3月份。
三.尊重个人人格在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。
每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上六个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。
此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。
公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。
员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言"或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。
管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造好工作氛围，提供发展机会。
摩托罗拉的经理级别分为初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或总经理)、资深副总裁。
中国公司的经理中，72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点，女经理人数己占到经理总数的23%。
公司亚太总部还制订了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40%。
管理学案例分析题及答案
管理学案例分析题及答案现代管理学作为一门重要的学科，对于企业管理和组织运作具有重要的指导意义。
案例分析是管理学课程中常见的教学方法，通过对实际案例的分析和讨论，可以帮助学生理解管理学理论，并将其运用到实际的管理实践中。
下面将通过几个管理学案例进行分析，并给出相应的答案。
案例一，领导力与团队管理。
某公司的项目部门经理在团队管理中遇到了困难，团队成员之间存在沟通不畅、合作不足等问题，导致项目进度拖延。
作为部门经理，他应该如何提升自己的领导力，改善团队合作氛围？答案，部门经理可以通过提升自己的沟通能力和团队建设能力来改善团队合作氛围。
他可以通过定期组织团队建设活动、加强团队成员之间的沟通和协作，同时注重团队文化的建设，营造良好的工作氛围，从而提升团队的凝聚力和执行力。
案例二，决策与风险管理。
某企业在面临市场竞争激烈的情况下，需要进行产品线的调整和优化，但在决策过程中存在较大的风险。
企业应该如何进行决策和风险管理，以确保决策的有效性和可持续性？答案，企业可以通过制定详细的决策方案和风险管理计划来应对这一挑战。
在决策过程中，需要充分调研市场和竞争对手的情况，同时进行风险评估和应对方案的制定。
在实施过程中，需要及时跟踪和评估决策效果，以及时调整决策方案，降低风险并保证决策的有效性。
案例三，组织结构与变革管理。
某公司在业务拓展过程中，需要进行组织结构的调整和变革，以适应新的市场需求和发展战略。
公司应该如何进行组织结构的调整和变革管理，以确保变革的顺利进行和组织效率的提升？答案，公司可以通过制定清晰的变革目标和计划，同时加强组织内部的沟通和协调，来进行组织结构的调整和变革管理。
在变革过程中，需要充分考虑员工的意见和需求，同时加强变革管理团队的建设和管理，以确保变革的顺利进行和组织效率的提升。
通过以上案例的分析和答案，我们可以看到管理学理论在实际管理实践中的重要性和指导作用。
希望以上内容能够对管理学学习和实践有所帮助，同时也希望大家能够在实际工作中不断学习和提升自己的管理能力，为企业的发展和进步贡献力量。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一：创新管理案例分析案例背景：某公司是一家传统制造企业，近年来市场竞争日益激烈，企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面，公司决定进行创新管理，以提升企业的竞争力。
案例分析：1. 创新管理理念：公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力，决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调，创新不仅包括产品创新，还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系：公司成立了创新管理委员会，负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时，公司还建立了创新激励机制，鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施：公司根据市场需求和自身优势，选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中，公司注重跨部门合作，充分发挥各部门的专业优势，提高项目成功率。
4. 创新成果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品，提高了市场份额。
同时，公司还优化了管理流程，降低了运营成本，提高了企业整体效益。
二、案例二：人力资源管理案例分析案例背景：某公司是一家快速发展的互联网企业，随着业务规模的扩大，公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题，公司决定加强人力资源管理，提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析：1. 人才招聘与选拔：公司制定了科学的招聘流程，通过多渠道招聘优秀人才。
同时，公司还建立了完善的选拔机制，确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展：公司重视员工培训，为员工提供多种培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，公司还关注员工职业发展，为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励：公司建立了公平、公正的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果，公司对优秀员工进行奖励，激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造：公司注重企业文化建设，倡导积极向上的价值观，营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造，公司提高了员工的归属感和满意度，降低了员工流失率。
管理拓展训练案例分析部分
管理拓展训练案例分析部分一、案例背景某公司A部门在过去一段时间内一直处于低效、流失严重的状态，领导层认为需要对A部门的管理团队进行拓展训练，以提升其管理能力和团队凝聚力，从而改善部门的工作状况。
经过考察和评估，决定由外部培训机构进行拓展训练，帮助A部门的管理团队提升领导能力和团队协作能力。
二、诊断分析1. 管理团队能力不足A部门的管理团队在领导能力、沟通技巧、冲突管理等方面存在较大的短板，难以有效地调动员工的积极性和创造力，导致工作效率低下、员工流失严重。
2. 缺乏团队凝聚力管理团队之间存在着较大的分歧和不和谐，缺乏有效的协作机制，导致工作效率低下、员工士气低落。
3. 需要提升管理技能管理团队存在着缺乏实战经验、管理技能有待提升的问题，需要通过拓展训练提升他们的管理技能和能力。
三、拓展训练方案1. 培养领导力通过领导力训练，帮助管理团队提升领导能力、提高组织激励、管理和决策能力，使其能够更好地调动和管理团队，提高工作效率和员工满意度。
2. 团队建设通过团队建设训练，帮助管理团队加强团队协作意识和协作技能，促进团队成员之间的信任和合作，提高团队凝聚力和整体绩效。
3. 沟通技巧培训通过沟通技巧培训，帮助管理团队提升沟通技能和表达能力，加强团队内外部的沟通协作，提高工作效率和企业形象。
4. 冲突管理通过冲突管理培训，帮助管理团队学习有效的冲突管理技巧和方法，提高团队处理冲突的能力，保持工作环境的和谐稳定。
四、实施效果评估1. 通过实施拓展训练，A部门管理团队的领导能力显著提升，团队成员的积极性和创造力得到了有效的调动，工作效率得到了显著的提高。
2. 拓展训练促进了A部门管理团队之间的沟通和合作，团队凝聚力得到了显著的提高，员工士气明显提升，员工流失现象得到了有效的缓解。
3. A部门管理团队掌握了更多的管理技能和方法，能够更好地应对实际工作中的挑战和问题，为部门的发展和壮大提供了有效的保障。
综上所述，通过对A部门管理团队的拓展训练，成功地提升了管理团队的领导能力和团队凝聚力，改善了部门的工作状况，取得了良好的实施效果。
管理学案例分析（超全有答案）（合集5篇）
管理学案例分析（超全有答案）（合集5篇）第一篇：管理学案例分析(超全有答案)一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
管理学15个经典案例分析
管理学案例分析题某建筑公司，经过几十年的发展,已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系,几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下,公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和"似乎不在.例如,就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员,没有能够及时报价,很遗憾地没有抓住公司项目.请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势.当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时,从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面,都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势.（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境,确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15％以上.员工也有原来的不足200人增加到了2000多人.企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令.碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。
管理学案例分析及答案
管理学案例分析及答案在当今社会，管理学已经成为了各行各业中不可或缺的一门学科。
随着经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，管理学的重要性愈发凸显。
本文将通过分析若干管理学案例，探讨其中的管理学原理，并给出相应的解决方案。
案例一，团队协作问题。
某公司的一个项目组内部存在着团队协作问题，导致项目进度拖延，质量下降。
这是一个典型的管理学问题，需要从领导力、团队建设和沟通等方面进行分析。
首先，领导者应该具备良好的领导能力，能够有效地激励团队成员，明确任务目标，分配任务并监督执行。
其次，团队成员之间应该建立良好的信任和合作关系，团队建设是非常重要的一环。
最后，沟通是解决团队协作问题的关键，领导者需要保持良好的沟通，及时了解团队成员的想法和困难，及时解决问题。
案例二，决策失误。
某企业在产品开发过程中出现了决策失误，导致产品无法顺利上市，给公司带来了巨大的损失。
这是一个典型的管理学案例，需要从决策过程、信息收集和分析、风险评估等方面进行分析。
在决策过程中，领导者需要充分收集和分析相关信息，对可能出现的风险进行评估，并制定相应的决策方案。
决策者需要有较强的风险意识和决策能力，能够在复杂的情况下做出正确的决策。
案例三，员工激励问题。
某公司的员工积极性不高，工作效率低下，给公司带来了一定的经济损失。
这是一个典型的管理学案例，需要从激励机制、员工培训和工作环境等方面进行分析。
领导者需要建立科学合理的激励机制，能够激发员工的工作积极性和创造力。
同时，公司需要加强员工培训，提高员工的专业素养和综合能力。
良好的工作环境也是激励员工的重要因素，公司需要为员工提供良好的工作条件和发展空间。
结语。
管理学是一个综合性学科，涉及领导力、团队建设、决策管理、激励机制等多个方面。
通过对以上案例的分析，我们可以得出一些管理学原理，并给出相应的解决方案。
在实际工作中，领导者需要不断学习和提高自己的管理能力，不断优化管理模式，提高企业的竞争力和持续发展能力。
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《治理学》拓展训练高端案例分析第1章郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他预备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。
它在大学时学的是工业治理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
因为他对液压装配所知甚少，在治理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
但是他特不认真好学，他一方面认真参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他慢慢摆脱了困境，胜任了工作。
通过半年多时刻的努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。
但是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它要紧关怀的是每日的作业治理，技术性专门强。
而当他担任装配部经理时，他发觉自己不能只关怀当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议。
他没有多少时刻去从事他过去喜爱的技术职责。
当上装配部经理不久，他就发觉原有的装配工作手册已差不多过时，因为公司已安装了许多新的设备，汲取了一些新的技术，这令他花了整整一年时刻去修订工作手册，使之切合实际。
在修订过程中，他发觉要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有专门多需要进一步研究的工作。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些汲取到修订工作中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得专门出色。
他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，叫他们如何做好，如此他能够腾出更多时刻用于规划工作和关心他的下属工作得更好，用更多的时刻去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理六年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任此职务。
在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。
他自信拥有担任此新职务的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了许多苦恼。
然而，他依旧慢慢适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任。
到了现在，郭宁又被提升为总裁。
他明白一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到自己的水平。
因此，他不禁想到自己改日就要上任了，今后数月的情况会如何样？他不免为此而担忧！试回答以下问题1．你认为郭宁当上总裁后，它的治理职责与过去相比有了哪些变化？2．从治理者职能的角度，对郭宁20多年的治理工作进行分析。
郭宁在20多年的工作中担任过各种层次的治理者，在担任这些层次的治理者过程中，职能有所不同。
郭宁升任总裁以后，将成为决策指挥者，这一职能与他往常担任的治理者的职能是不一样的。
第2章纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润在不断上升。
公司总裁杰克先生特不关注这一问题，为了找出产生利润下降的缘故，他花了几周的时刻考察公司的各个方面。
接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。
杰克讲：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也差不多上正确的。
比方讲，推销策略关心公司保持住了在同行中应有的份额。
我们的产品和竞争对手的一样好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没必要改进什么”。
他接着评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究进展规划，公司的生产工艺在同行中也占据先地位。
能够讲，我们的处境良好。
然而，我们的公司却面临如此的严峻问题。
”会内的每一个人都有所期待的倾听着。
杰克开始讲到了劳工关系：“象你们所明白的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。
一个重要的缘故是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。
从那以后，我们接着给职员提高工资。
问题在于，没有维持相应的生产率。
车间工人一直没有能生产足够的产量，能够把利润维持在原有的水平上。
”杰克喝了点水，接着讲道：“我的意见是要回到第一个原则。
我们的公司是为股东制造财宝的，不是工人的俱乐部。
公司要生存下去，就必须要制造利润。
我在上大学时，治理学教授们十分注意科学治理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这确实是为了提高生产率广泛的采纳了刺激性工资制度。
在我看来，我们能够回到治理学的第一原则去，假如我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产的更多。
治理学先辈们的理论在今天一样的在指导我们。
”试回答以下问题1．你认为杰克的解决方案如何样？2．利润率低的缘故还可能有哪些？为了鼓舞工人努力工作，泰罗主张采纳刺激性工资打算（计件工资制），即依照工人完成定额的不同而采纳不同的工资率，而不是依照工作类不来支付工资。
泰罗通过实践证明，实行差不计件工资制效果十分显著，使产量增加2-3倍，成本降低专门多，从而使工人和企业都感到中意。
但除了金钞票，还有专门多将阻碍职员的行为，阻碍生产率。
销售费用、治理费用等都可能阻碍利润率。
第3章康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业。
总投资594万美元，其中固定资产324万美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生产玛博伦多彩花纹涂料等11大系列高档涂料产品。
这些高档产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有宽敞的潜在市场。
开业在即，谁出任公司总经理呢？外方认为，康洁利公司引进的90年代先进的技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行治理，要使公司迅速进展壮大，必须由美国人来治理那个高新技术企业。
中方也认为，由美国人来治理，能够学习借鉴国外企业治理方法和经验，有利于消化汲取引进技术和提高工作效率。
因此，董事会形成决议：从美国聘请米勒先生任总经理，中方推举两名副总经理参与治理。
米勒先生年近花甲，但身心爽健，充满自信。
有18年治理涂料生产企业的经验，自称“血管里流淌的差不多上涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。
公司职员也都为有如此一位洋经理而庆幸，想憋足劲大干一场，好好地大赚其钞票。
谁料事与愿违。
公司开业9个月不但没有赚到一分钞票，反而亏损70多万。
当一年的签证到期时，米勒先生被总公司的董事会正式辞退了。
1994年3月26日，米勒先生失望地返美。
来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响，这位曾经在日本、荷兰主持建立并成功地治理过涂料工厂的洋经理何以在中国“败走麦城”呢？这自然成了议论的焦点。
多数人认为：米勒先生是个好人，工作认真，技术治理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望，同时，在汲取和消化先进技术方面做了许多工作。
他失败的要紧缘故是不了解中国的实际情况，完全照搬他过去惯用的企业治理模式，对中国的许多东西不能同意，在经营治理方面缺乏应有的弹性和适应性。
中方治理人员曾建议依照中国国情，参照我国有关三资企业现成的成功治理模式，结合国外先进的治理经验，制定一套切实可行的治理制度，并严格监督执行。
对此，米勒先生不以为然。
他的方法是“要让康洁利公司变成一个纯美国式的企业”。
对打算不信任，甚至忧虑，以致对正常的工作打算都持抵触态度，可怕不人会用打算经济的一套做法去干预他的治理工作。
米勒先生煞费苦心地完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度。
但最终依旧使一个生产高新技术产品且有相当实力的企业缺乏活力。
在起跑线上就停滞不前，陷入十分被动的局面。
也有人认为，米勒先生到任后学会的第一个中文词确实是“关系”，而他最终依旧因搞不行关系而离华返美。
关于中国的市场，特不是中国“不具一格”的市场情况和推销方式，米勒先生也不甚了解。
他将所有有关市场营销的情况都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度。
在治理体制上，米勒先生试图建立一套分层治理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。
但他不明白，这套制度在中国，假如没有上下级间的心灵沟通与相互间的了解和信任，会出现什么样的状况和局面。
最后的结果是，造成治理混乱，人心涣散，职员普遍缺乏主动性，工作效率尤为降低。
米勒先生还强调，我是总经理，我和你们不一样，你们要听我的。
他甚至要求，工作进入正规后，除副总经理外的其他职员不得进入总经理的办公室。
米勒先生不明白，聪慧的中国企业负责人在职工面前总是强调和大伙儿一样，以求得职工的认同。
米勒先生临走时扔下一句话：“假如那个企业出现奇迹的话，确信是上帝帮忙的结果。
”然而，上帝并未伸出援助之手，奇迹却出现了。
康洁利公司在米勒先生走后，中方合资厂家选派了一位明白经营治理，富有开拓精神的年轻副厂长刘思才任总经理，并随之组成了平均年龄只有33岁的领导班子。
新班子迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体职员的积极性。
在销售方面，基于如此一个现实，自己的产品虽好但尚未被人认识，因而采取了多种促销手段，并确定在1994年零利润的状态下，主动向消费者让利销售，使企业走上了良性循环。
1994年5月，康洁利首先赢利3万元，宣告扭亏为盈。
试回答以下问题1．试运用治理学中的有关原理分析康洁利公司起落的缘故。
2．从本案例中你得到了什么启发？东、西方文化的不同是造成困难的要紧缘故，治理方法的不同造成了企业经营的困难。
许多比较治理学者依据大量事实讲明，治理是有文化界限的。
企业活动能够分为治理和非治理两大类，这两者都在某种程度上阻碍企业效果。
正象治理活动要受治理科学阻碍一样，非治理活动了也要受到与它相关的企业职能科学或知识的阻碍。
同时这两类活动都同时受到外界环境以及可用的人力和物力资源的阻碍。
第4章美国从70年代末起，工业经济开始衰退，美元汇率下跌，从1973年中东国家发起石油禁运以来，油价的上涨给航空工业带来沉重的打击，加以1982年美国成立“专业空运治理组织”（PATCO）后，出现了强硬的罢工势力。
而里根政府又下令解雇罢工者，使劳资双方矛盾恶化。
这一切便整个航空工业出现了困难重重的不利局面，正如民航局主席麦克钦所讲：“即便想象力再丰富，谁也可不能想到这么多的不利因素会同时出现。
”因此，当时有许多航空公司，如布兰利夫航空公司、大陆航空公司等都曾提出破产申请。
然而，即使在这凄惨的年代，于1981年渐成立的国民捷运航空公司，却在短短几年内迅速成长起来，而且蓬勃进展，直至1984年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司。
关于该公司经营成功的直接缘故，按总经理马丁的讲法，是由于该公司能保持低成本，这一方面由于它选用低成本的飞机和低收费的机场，另一方面提高职员的积极性和飞机的生产率，而后者之因此成功，在于采纳了该公司创办人兼董事长伯尔所倡导的治理风格：既严格督导，又富有人情味，使整个公司充满一种同舟共济的大伙儿庭气氛。