恒大地产集团工程预结算管理制度
地产集团工程预结算管理制度》
地产集团工程预结算管理制度》地产集团工程预结算管理制度第一章总则为规范地产集团工程预结算管理，优化企业经营效益，制订本制度。
第二章预结算编制1.项目立项时，编制经济性分析报告，确定项目投资总额及所投资的每个专业工程预算。
2.在项目批准之前，编制工程预算书及各专业预算书，对项目的各专业工程逐一估价。
3.项目工程规划设计完成后，对项目进行初步招标环节，修正预算。
4.项目投标结束后，细化工程预算，确定实际金额以及各项附加费用。
5.根据实际情况，对项目工程预算作出最终结算。
第三章预结算报表1.编制工程预算和预结算报表机构和内容应符合国家规定的有关要求。
2.编制预结算报表内容应从材料、人工、机械与项目管理等方面分别分析工程金额支出的原因。
第四章预结算审核1.审核体系应严格按照公司有关规定进行审核。
2.审核标准应严格执行项目要求，是否达到预期目标。
3.审核人员应经过培训，确保审核结果准确无误。
4.审核结果应以书面形式通知工程师和其他相关人员。
第五章预结算审批1. 负责人审核完预结算报表后，提出审核意见。
2. 经过集团审批后，需要进行专家评审。
3. 确定最终预结算报表，并报公司管理层批准。
第六章预结算管理1. 确定工程造价和工程量资料的管理。
有关技术和科研成果，应进行详细写实的记录，并附带审定。
2. 预结算总直接费、总间接费及总造价进行监督管理。
3. 建立工程造价数据系统，及时掌握各工程项目的造价情况，但不得披露公司重点工程的成本情况。
第七章实施1. 审批机构：公司经理室。
2. 执行机构： to be continued。
恒大集团工程管理制度汇编
恒大集团工程管理制度汇编第一章总则第一条为了规范和加强恒大集团的工程管理工作，确保工程项目的质量、安全和进度，特制定本工程管理制度。
第二条本工程管理制度适用于恒大集团下属所有工程项目，包括建筑、基础设施、房地产开发等各类工程项目。
第三条恒大集团下属各单位应严格按照本制度的要求进行工程管理，确保工程项目的顺利进行。
第四条工程管理部门负责制定和完善本工程管理制度，并监督各单位的执行情况。
第五条所有从事工程管理的人员必须严格遵守本制度的规定，确保工程项目的质量、安全和进度。
第六条工程管理部门有权对各单位进行检查和监督，对不符合本制度要求的情况进行整改。
第七条工程管理部门应定期对本制度进行评估和调整，确保其适应恒大集团工程管理工作的需要。
第二章工程项目管理第八条工程项目管理应按照国家相关法律法规和标准进行，确保工程项目的质量和安全。
第九条工程项目管理应按照工程施工总承包的原则进行，统一管理、统一采购、统一招标。
第十条工程项目管理应编制详细的工程施工方案，确保施工过程有序、安全。
第十一条工程项目管理应设置专职负责人，负责协调各方的工作，确保工程项目的顺利进行。
第十二条工程项目管理应定期召开会议，及时解决工程项目中出现的问题，确保工程项目的进度和质量。
第十三条工程项目管理应做好工程项目的文档管理工作，确保施工过程的记录完整、准确。
第十四条工程项目管理应注重施工现场的安全管理，确保施工人员的安全。
第十五条工程项目管理应对施工过程的质量进行监管，确保施工质量符合相关标准和规定。
第十六条工程项目管理应对工程项目的预算和成本进行控制，确保工程项目的经济效益。
第十七条工程项目管理应根据工程项目的特点，制定相应的管理措施，确保工程项目的顺利进行。
第三章工程质量管理第十八条工程质量管理应根据国家相关标准和规定进行，确保工程项目的质量。
第十九条工程质量管理应明确工程项目的质量目标和要求，确保施工过程中质量不降低。
第二十条工程质量管理应编制详细的质量管理方案，明确质量管理的职责和任务。
恒大万科企业股份公司工程预结算管理规定完整版
恒大万科企业股份公司工程预结算管理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】1.目的为加强万科集团所属各房地产公司工程预结算的规范化管理，结合工程造价形成的特点，通过合理地确定工程造价及有效地控制工程造价而提高工程预结算工作的效益，制定本管理办法。
2.范围本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。
3.职责集团总部财务管理部成本管理组负责本管理办法的制订、修改、解释、指导、监督检查。
集团所属各房地产公司从事工程预结算的计价、审批及其他有关责任人员负责贯彻执行本管理办法。
4.方法与过程控制（包括原则、一般规定、工程预算管理、工程结算管理、其他规定）工程预结算工作应遵循的原则廉洁奉公原则：工程预结算工作中，应始终以公司利益为最高利益，遵守法律法规，恪守职业道德，严禁主动索要或被动接受财物，如出现损公肥私性质的不正当计价行为，将按照有关规定给予处罚。
多级审核原则：工程预结算应建立起预结算人员之间、部门之间等的编制及审核控制体系；工程预结算皆须经过多级审核，各级在审核过程中应认真仔细，有关手续资料的签字、盖章等务必齐全、有效，否则不得办理预结算。
准确高效原则：工程预结算中的各项计算应准确、清晰、合规，具有很高的准确度，体现出较高的专业水平；同时工程预结算工作应保持较高的工作效率，做到及时帐清，以适应工程招标、成本核算、工期等多方面的要求。
可复查性原则：工程预结算工作的全过程应有详细、真实的记录及完善的资料管理制度，量价计算过程、审批记录等文件、资料应具备完全的可复查性。
合理低价原则：工程预结算工作应以客观事实、工程合同等为依据，充分理解、灵活运用当地工程造价管理规定，并利用市场竞争、甲方品牌资源等因素，处理好质量、工期与成本的关系，追求以合理较低价格确定工程造价。
方案优化原则：成本管理部在工程预结算工作中，应积极协同设计、工程管理等单位、部门充分应用价值工程理论，进行设计、施工措施、材料设备等方面的方案优化工作。
恒大地产工程管理规章制度
工程管理规章制度大型土石方工程管理办法（修订）为规范大型土石方工程的设计、施工和预决算管理，最大限度地控制工程成本，特制定本办法。
一、本办法适用范围：挖填土石方量在10万立方米以上或造价在100万元以上。
二、小区项目场地竖向设计和土方施工的原则是依山就势、少动土、挖填平衡。
三、设计施工所用地形图新项目在收地后，地区公司工程部需对工程设计所用地形图进行复核，如地形图与现状差别较大或精度不满足要求的，地区公司须委托有资质的测量单位重新测量地形图；地形图精度不小于1：1000。
四、现场竖向设计讨论会集团设计院下发设计条件后，总工室须组织当地外委设计院完成竖向设计方案及编制土方平衡方格网图（20M×20M），上报设计质量成本控制中心、集团预决算审计部后2天内，总工室组织设计质量成本控制中心、集团设计院、集团预决算审计部、当地外委设计院的相关专业负责人到现场踏勘、开会讨论小区的竖向设计方案，形成初步意见后，地区公司完善竖向设计方案并报设计质量成本控制中心审批后，土方才可动工。
五、土方复核1、原始测量数据要求①土石方挖填前原地面、挖填后完成面必测；②实际挖填范围线、边坡线、坡度拐点、其它的轮廓点必测；③测量点要求布点均匀，间距大致为20M×20M，遇地形复杂的间距可大致为10M×10M或5M×5M或更密;④所有测量数据均需是三维坐标（X,Y,H）。
⑤土方完成测量时，场地接收单位已进场的，竣工完成面测量须由土方施工单位、场地接收单位、工程部三方共同参加。
2、抽查复测施工单位在完成土方开工前的原地面、土方完工后的完成面的地形测量后，工程部须对测量数据进行复核，复核确认后1天内，以书面或OA形式通知集团预决算审计部,预决算审计部在收到通知后2天内派测量工程师到现场进行抽查181复测。
六、土方结算经工程部、土方施工单位、接收场地的施工单位三方签字盖公章的土方工程挖填前和完成后的地形测量资料（含方格网电子版）作为土方结算的主要计算依据;集团预决算审计部的复测记录作为结算资料之一。
附表1-附表3：《恒大地产集团工程预结算管理制度》
复印件 复印件 原件或复
印件 复印件
复印件
原件
若有砼需添加外加剂时，需提 供添加外加剂相关证明（包括
23 设备、物品移交清单
复印件
24 拆除物料、设备移交清单
原件
拆除类工程
25 拆除物料、设备移交入库台帐
原件或复 印件
26
竣工完成面交接记录（施工完成面移交记 录）
原件
拆除类工程
主体、精装、园建施工单位及其他 相关施工单位的多方界面划分清单
14 工程竣工验收报验表、竣工验收记录 15 工程整改通知单及其回复单
原件 复印件
原件 原件
原件 原件
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
须工程部经理签名、 盖工程部章
16 材料、设备使用变更审批表
原件
17 工程委托书 18 合同 19 材料设备使用许可证及进场验收台帐
20 钢筋、砼、砂浆、砌体等材料检验报告 21 调试报告 22 工作联系单、来往函件及监理通知等
附
工程部提交给预决算部的结算资料清单
合
合同
同施
（委
工
序 号
结算资料名称
形式 要求
页次
资料审核
时间
监理 签名
部门审核
项目 部门经 经理 理
备注
1 工程结算申请表
原件
2
工程竣工图(设计变更、现场实际未施工的 部位及建筑做法，须在竣工图上标注清楚)
原件
3
变更通知（设计变更、工程变更等）、施 工图会审记录、技术核定单
坐标、放坡方案
原件
须工程部经理签名；大型土石方须 有预决算审计中心的复测记录
8
放坡方案、土石方外运运距按签证形式办 理的确认单、石方确认单
房地产公司工程预结算管理制度
房地产公司工程预结算管理制度一、预算管理1.预算编制（1）项目预算编制由公司财务部门统一负责，针对每个工程项目进行详细的成本分析和预算编制。
（2）预算编制需要参考相关的设计图纸和施工方案，对所需人力、材料、设备等进行合理的估计。
（3）预算编制需要参考过去类似项目的成本数据，进行类比分析和调整。
2.预算审核（1）预算编制完成后，需要提交给公司领导层进行审批。
（2）领导层对预算进行审查，确保预算的合理性和准确性。
（3）预算审批需要根据公司的财务政策和控制要求进行评估。
3.预算执行（1）预算审批通过后，依据预算数额进行资金的安排和分配。
（2）项目经理需要严格按照预算执行，确保工程项目在预算范围内进行。
（3）如需要超预算执行，需要提出申请并得到相关领导层的批准。
二、结算管理1.结算方式（1）工程结算按照工程量、费率、定额等方式进行，根据具体情况选择合适的结算方式。
（2）工程结算需要参考工程测量结果，确保计算的准确性和合理性。
（3）工程结算需要遵守相关法律法规和行业标准，确保结算的合法合规。
2.结算编制（1）结算编制由项目财务部门进行，根据工程实际情况进行结算报告的编写。
（2）结算编制需要包括工程量清单、费用计算表、结算计算表等。
（3）结算编制需要参考施工合同和相关批准文件，确保结算的准确性和合理性。
3.结算审核（1）结算报告需要提交给公司领导层进行审查，确保结算的合理性和准确性。
（2）领导层对结算报告进行审核，如有需要，可以进行现场核查和抽样检查。
（3）结算审核需要根据公司的财务政策和控制要求进行评估。
4.结算支付（1）结算审核通过后，公司进行结算支付。
（2）结算支付根据合同约定的支付方式和时间进行。
（3）结算支付需要遵守相关法律法规和合同规定，确保支付的准确性和合法性。
以上是房地产公司工程预、结算管理制度的一些主要内容。
该制度有助于公司规范工程项目的预算和结算管理，确保项目资金的合理使用和结算的准确性。
房地产开发集团：工程预结算管理制度
工程预结算管理制度1.流程目的1.1提高工程预结算工作的效率，合理地确定和控制工程造价。
2.适合范围2.1本流程适合开发项目的预结算管理。
3.定义3.1 预算：指根据施工图设计文件、施工组织设计、招投标资料、合同、现行预算定额及有关文件编制的单位工程建设费用文件，是成本控制的依据。
3.2 结算：指在工程完工后，根据竣工图纸、会议纪要、设计变更和现场签证等所有与工程造价相关的资料编制的最终工程造价。
4.部门职责4.1总经理/工程、成本分管领导4.1.1.按权限审批工程结算书。
4.2成本控制中心4.2.1. 负责委托造价咨询机构编制工程预结算。
4.2.2 负责督促、协调并始终参与施工图预结算的核对工作，确保其准确性。
4.3工程管理中心4.3.1 负责提供工程进度安排资料、施工组织设计等相关资料。
4.3.2 负责审核确认竣工图纸及结算资料的真实性和准确性，并填报《项目结算审批表》。
4.3.3 负责提供施工图预算技术支持。
4.3.4 负责工程竣工验收的质量评定。
4.3.5 负责提供施工单位履约评估报告书.4.4总工室4.4.1 负责提供有效的施工图纸及图纸变更等其它相关资料。
5.工作程序5.1.编制计划5.1.1.成本控制中心根据总工室施工图的出图时间制定各项目的预算编制计划。
5.1.2.成本控制中心根据工程管理中心提供结算资料时间编制项目结算审核计划。
5.1.3.成本控制中心按承包商上报结算时间编制工程结算审核计划。
5.2.委托造价咨询公司5.2.1.成本控制中心对编制预结算的咨询单位进行考察、筛选，确定委托对象后报成本分管领导审核、总经理审批确定。
5.2.2.成本控制中心负责与被委托方签订详细的预结算编审的造价咨询委托合同。
5.2.3.成本控制中心负责跟踪、了解造价咨询机构的编制或审核情况，督促咨询机构履行造价咨询委托合同，审查咨询机构的编制结果。
5.3.图纸要求及台帐管理5.3.1.总工室向成本控制中心提供设计图纸（白图），成本控制中心资料员须办理签收登记手续，建立设计图纸收发台帐。
恒大地产工程预决算管理制度
工程预结算管理办法第一章总则第一条为规范集团系统工程预结算工作，明确和落实相关部门责任，合理确定和有效控制工程造价，特制定本办法。
第二条本办法适用于地区公司的工程预结算及下属公司的对外工程结算。
第三条相关部门预结算工作职责1、预决算部：负责工程施工图预算、工程进度款审核与支付、商品房销售面积计算、结算编制与审核等。
2、预决算审计部：负责工程进度款的抽查、结算审计、销售面积的审核，及对地区公司和下属公司的预决算工作进行管理和监督。
3、工程部：负责工程预决算资料的收集、整理、审核、提交。
4、招投标部：负责对有歧义的合同条款作出书面解释，根据需要及时补充合同外增加项目的包干单价。
第四条预结算工作基本原则: 实事求是、公平公正、保守机密。
第二章工程进度款审核第五条预决算部须在全套主体施工图下发后45天内完成施工图预算编制工作，为工程进度款审核、成本测算等提供依据。
第六条工程进度款审核1、工程部须在接到施工单位工程进度款申报表后24小时内完成复核、审批并提交预决算部。
2、预决算部在收到进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报《申请使用资金审批表》送至合同管理部。
施工单位对进度款额不认可的，预决算部必须在接到施工单位回复意见后4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后2小时内交合同管理部。
3、预决算部每月10日前将上月的工程进度款台帐报预决算审计分部，分部每月30日前对上月预决算部已审核确认的工程进度款的准确性进行抽查。
主要抽查各项目的主体、装修、园建工程，抽查比例为：不少于上月已审核份数的20%；并形成书面报告，上报地区公司负责人及集团预决算审计部。
4、地区公司总工室须提供经确认的施工图电子版给预决算审计分部。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
恒大地产集团工程预结算管理制度第一章工程进度款审核第一条工程部须在接到施工单位工程进度款申报表后24小时内完成审核，报主管工程的公司领导或项目总经理48小时内审批完成后提交预决算部。
未按时间签批的，每违反一次，给予责任人降三级工资的处分，一个月内累计超过三次的责任人，一律给予开除处分，集团管理及监察中心考核。
工程部重复或提前申报工程进度的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；超报工程进度的，每次扣罚经办人500元、部门负责人200元，预决算部考核。
性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。
第二条预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报《申请使用资金审批表》送至合同管理部。
施工单位对进度款金额不认可的，预决算部应在上述时间内将有关资料一次性反馈给施工单位；施工单位回复意见后，预决算部须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后2小时内交合同管理部。
未按上述时间签批的，每违反一次，给予责任人降三级工资的处分，一个月内累计超过三次的责任人，一律给予开除处分，集团管理及监察中心考核。
预决算部进度重复申报的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；计算错误造成当期进度款超付的，必须在下期进度款扣回；如没扣回的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元，地区公司预决算审计部考核。
性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。
第三条地区公司预决算审计部每月30日前对上月预决算部已审核的工程进度款按份数不少于10%的比例进行抽查审计。
主要抽查各项目的主体、装修、园建工程。
未完成抽查比例的，扣罚部门负责人500元，地区公司管理及监察部考核。
第四条工程款严禁超合同约定比例支付，特殊情况须按权限报批。
第二章工程结算第五条工程部在收到施工单位报送的工程结算资料后20天内完成审核，主体工程在竣工验收后三个月内提交预决算部，其他专业工程在二个月内提交预决算部。
每延迟一天扣罚工程部项目经理、部门负责人500元，预决算审计中心考核。
第六条工程部按附表要求的内容审核结算资料，并对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。
在资料审核中出现工程签证、竣工资料与实际不符等情况的，每次每处扣罚工程部经办人500元、部门负责人500元，预决算部考核。
情节严重的，给予责任人降三级工资以上处分。
第七条工程技术部每月5日前将累计工程竣工验收台帐报地区公司预决算部和预决算审计部，未按时提交或有错误的，每次扣罚部门负责人500元，预决算部考核。
第八条所有结算资料由工程部提交给预决算部，预决算部不得接收施工单位报送的资料（结算书除外），否则，给予部门负责人降一级工资的处罚。
第九条结算分段审核1、结算分段审核适用于地区公司主体、装修、园建、绿化工程。
2、预决算部应在结算前拟定工程结算分段审核方案，经地区公司主管预决算的公司领导同意后，报集团预决算审计中心总经理审批。
未报批或未按审批方案执行的，给予预决算部负责人降一级工资处分，预决算审计中心考核。
第十条结算审核或结算分段审核的工程必须竣工验收合格，未完工、未验收合格的工程不能进行结算审核或结算分段审核。
特殊情况的，必须报集团分管领导审批。
未报审批而进行结算审核或结算分段审核的，每次扣罚责任部门负责人1000元。
预决算审计中心考核。
第十一条结算时限1、预决算部结算出数并回复意见给施工单位的时间：自收到结算资料次日起，100万元以下（含100万元）的8天内；100万元～300万元（含300万元）的15天内；主体工程、市政配套工程、园建工程及300万元以上的其他工程30天内。
每延迟一天，扣罚经办人100元、部门负责人50元，综合计划部考核。
2、预决算部每次收到施工单位的反馈意见后，须在以下时间内回复意见：100万元以下（含100万元）的2天内；100万元～300万元（含300万元）的3天内；300万元以上的5天内。
每延迟一天，扣罚经办人100元、部门负责人50元，综合计划部考核。
3、预决算部结算总时限（包括审核、对数、落实审计意见）：自收到结算资料次日起，100万元（含100万元）以下的15天内；100万元～300万元（含300万元）的25天内；主体工程、市政配套工程、园建工程及300万元以上的其他工程50天内。
第三章结算审计第十二条结算审计范围与方式1、地区公司：100万元以下（含100万元）的工程结算，地区公司预决算审计部按结算份数和结算金额均不少于10%的比例进行抽查审计。
100万元以上的工程结算，地区公司预决算审计部进行全面审计，集团预决算审计中心按结算份数和结算金额均不少于10%的比例进行抽查审计。
2、下属公司：园林集团20万元以上、100万元以下（含100万元）的对外工程结算，集团预决算审计中心按结算份数和结算金额均不少于10%的比例进行抽查审计；100万元以上的对外工程结算，按结算份数和结算金额均不少于50%的比例进行抽查审计,审计以现场核查为主，结合资料审核完成。
力拓公司100万元以下（含100万元）的对外工程结算，集团预决算审计中心按结算份数和结算金额均不少于10%的比例进行抽查审计；100万元以上的对外工程结算，按结算份数和结算金额均不少于50%的比例进行抽查审计。
3、未完成抽查审计比例的，扣罚部门负责人500元，管理及监察中心考核。
第十三条结算审计时限自收到结算资料次日起，地区公司预决算审计部：100万元以下（含100万元）的5天内；100万元～300万元（含300万元）的15天内；主体工程、市政配套工程、园建工程及300万元以上其他工程30天内。
集团预决算审计中心：100万元～300万元（含300万元）的15天内；主体工程、市政配套工程、园建工程及300万元以上的其他工程20天内。
第十四条预决算部负责对工程部提交的结算资料进行审核，并将办理工程结算所采用的、与结算有关的所有资料和依据提交预决算审计中心。
未按要求提交资料或资料不准确的，每项扣罚预决算部经办人100元、部门负责人50元。
地区公司预决算审计部考核。
第四章结算争议的裁决第十五条若与施工单位存在结算争议的，采用会议谈判形式解决。
第十六条地区公司结算争议裁决权限1、争议金额在50万元以下（含50万元）且争议金额占总结算金额的比例为3%以下（含3%）的由地区公司预决算部负责人裁决。
2、争议金额在50万元～200万元（含200万元）且争议金额占总结算金额的比例为5%以下（含5%）或50万元以下且比例为3%～5%（含5%）的由地区公司主管预决算的公司领导裁决。
3、争议金额在200万元～600万元（含600万元）且争议金额占总结算金额的比例为10%以下（含10%）或200万元以下且比例为5%～10%（含10%）的由地区公司董事长（或主持工作一把手）裁决。
4、争议金额在600万元～2000万元（含2000万元）或600万元以下且争议金额占总结算金额的比例为10%以上的由预决算审计中心总经理裁决。
5、争议金额在2000万元以上的由集团分管领导裁决。
第十七条下属公司结算争议裁决权限对外工程结算，争议金额在20万元以下（含20万元）且争议金额占总结算金额的比例为3%以下（含3%）的由下属公司负责人裁决；20万元以上或比例为3%以上的由预决算审计中心总经理裁决。
第五章结算审批第十八条工程结算审批权限1、地区公司：所有工程结算由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。
2、下属公司：所有对外工程结算由下属公司负责人审批。
第十九条结算审批前必须经过预决算审计中心审计或抽查审计完毕、所有争议问题解决完毕；除合同约定外，每份合同原则上只能报一次结算审批。
特殊情况的，必须经预决算审计中心总经理签署意见后报集团分管领导审批。
第二十条工程结算必须按流程审批后才能按合同付结算款。
第二十一条未按上述要求执行的，给予预决算部负责人降一级以上工资处分，造成损失的，追究相关人员责任。
集团管理及监察中心考核。
第六章其他规定第二十二条竣工资料、工程结算发现有重大失误的，扣罚责任部门1000元～10万元,预决算审计中心考核。
第二十三条工程部、预决算部、预决算审计中心不得以资料不齐全为由拒绝接收、审核。
否则，每次扣罚部门负责人1000元，工程部、预决算部由预决算审计中心考核,预决算审计中心由管理及监察中心考核。
第二十四条工程预付款、工程进度款、工程结算款、工程保修款以及代供代扣代付材料款等款项，施工单位提出申请，工程部复核后提交预决算部，预决算部审核并填报《申请使用资金审批表》。
第二十五条每月5日前，预决算部将上月的结算争议会议解决汇总表报集团预决算审计中心，集团预决算审计中心每月10日前汇总并呈集团董事局主席阅。
每季度第一月的5日前，预决算部将上季度结算审计意见落实情况报表报集团预决算审计中心，集团预决算审计中心10日前汇总并呈集团董事局主席阅。
未按时提交或有错误的，每次扣罚预决算部负责人500元，预决算审计中心考核。
第二十六条每月最后一天，预决算部将累计预结算工作台帐报预决算审计中心。
未按时提交或有错误的，每次扣罚部门负责人500元，地区公司预决算审计部考核。
第二十七条每年、每季度第一个月5日前，预决算部将当年、当季度的结算计划报预决算审计中心。
每月28日前，预决算部将下月结算计划报预决算审计中心审核。
未按时提交或有错误的，每次扣罚部门负责人500元，预决算审计中心考核。
第二十八条预决算及审计人员有下列行为的，根据情节轻重给予行政处分或经济处罚：1、除公司制度规定外，审计人员以任何形式与施工单位接触；2、利用职权谋取私利；3、弄虚作假、徇私舞弊；4、故意偏袒或蓄意刁难施工单位，给公司财产造成损失和形象造成不良影响。
第二十九条以上由地区公司考核的，考核部门把考核结果报综合计划部，综合计划部于每月月底前汇总，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后交财务部实施；由集团考核的，考核部门把考核结果报直管副总裁审批后实施。
第三十条本制度适用于地区公司的工程预结算及下属公司的对外工程结算,由预决算审计中心制定、解释。
第三十一条本制度自发文之日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。
附表一：工程结算审批表附表二：工程部提交给预决算部的结算资料清单附表三：预决算部送预决算审计中心工程结算资料清单。